基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配模式的探討

高詢杰

摘要：隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生制度改革的深入推進(jìn)，人力資本價(jià)值的重要性愈加突顯。人才的引進(jìn)、留住以及激勵(lì)機(jī)制是醫(yī)院管理極為重要的手段，完善的績效考核和薪酬分配制度能夠有效挖掘出員工的巨大潛力，推動醫(yī)院加快發(fā)展。本文從基層醫(yī)院績效考核和薪酬分配方面的問題入手進(jìn)行分析，明確二者在醫(yī)院經(jīng)營管理中的重要作用，探討基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配模式，進(jìn)而提出科學(xué)、有效的對策，希望可以為基層醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展提供一些理論的幫助。

關(guān)鍵詞：基層醫(yī)院;績效考核;薪酬分配;對策

引言

目前，我國基層醫(yī)院正處在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，面臨激烈的市場競爭和生存壓力。由于績效考核與薪酬分配模式不完善，致使基層醫(yī)院人才流失嚴(yán)重，業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，不能滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療和健康需求。基層醫(yī)院亟須構(gòu)建科學(xué)的績效管理體系，按國家醫(yī)改要求建立綜合績效考評體系，完善崗位績效工資制度，合理體現(xiàn)各類人員的技術(shù)勞務(wù)價(jià)值，不斷調(diào)動員工的積極性，為醫(yī)院的持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配存在的主要問題

（一）考評指標(biāo)體系和考評模式不夠完善

雖然各個(gè)基層醫(yī)院在績效考核方面做了大量工作，但是現(xiàn)有的薪酬分配仍然主要以收支結(jié)余和崗位、職稱、學(xué)歷、院齡等為基礎(chǔ)，又落入論資排輩和平均主義大鍋飯的陷阱，績效考核與薪酬分配模式已完全不能適應(yīng)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的需要。

（二）責(zé)任體系不夠健全

績效管理是一項(xiàng)自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程。目前在基層醫(yī)院中究竟由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行考評，責(zé)任普遍不夠明確?？己藨?yīng)當(dāng)是“誰知情誰考核，誰主管誰考核”，并建立起主管與員工的績效伙伴關(guān)系?？僧?dāng)前大部分基層醫(yī)院考核關(guān)系不明晰，職責(zé)權(quán)限欠明確，致使有些事情無人管，有些人該管主觀上又不想管。由于相關(guān)人員的認(rèn)識、責(zé)任心、原則性等方面的原因和怕得罪人而傷及自我的心理，極易造成考核的形式主義，影響了工作效率和執(zhí)行力。

（三）績效管理的流程不夠規(guī)范

績效管理是目標(biāo)/計(jì)劃→教練/執(zhí)行→考核/檢查→反饋/改善的循環(huán)過程，是一個(gè)完整的管理體系。如圖1所示：

這個(gè)過程中主管和員工扮演著不同的角色，承擔(dān)著不同的任務(wù)，但其目標(biāo)是一致的，就是要不斷提升績效，雙方既是管理與被管理的關(guān)系，又是榮辱與共的伙伴和戰(zhàn)友。主管與員工共同設(shè)定目標(biāo)、制定計(jì)劃并達(dá)成一致，在員工執(zhí)行的過程中，主管有責(zé)任和義務(wù)對其進(jìn)行教練和支持，執(zhí)行的情況員工應(yīng)自檢，主管應(yīng)負(fù)責(zé)考核，并將考核的結(jié)果及時(shí)向員工反饋，幫助員工制定改善的措施和方法，自始至終貫穿著主管與員工的持續(xù)溝通和合作。以收入為基礎(chǔ)的分配模式，容易產(chǎn)生“教會了徒弟，餓死了師傅”的弊端，上級醫(yī)師不會主動對下級醫(yī)師進(jìn)行指導(dǎo)和教練，溝通和反饋嚴(yán)重缺失，自然下級員工的成長就會受到很大影響。

（四）考核結(jié)果的應(yīng)用不夠充分

必須通過績效溝通和反饋使被考核者了解考核結(jié)果，明確自己的問題和差距在哪里，從而采取相應(yīng)措施改善自己的工作績效。只有將績效考核結(jié)果與薪酬的發(fā)放、獎(jiǎng)懲、職位調(diào)整、培訓(xùn)、職稱評聘等密切掛鉤，才能發(fā)揮績效考評的激勵(lì)和約束作用。目前大部分基層醫(yī)院績效考評只是為了進(jìn)行部門薪酬的核算，結(jié)果也只用于績效薪酬的發(fā)放。各級主管沒有與員工進(jìn)行績效溝通，考核結(jié)果缺乏與其他方面的結(jié)合與應(yīng)用，績效管理還停留在考核的初級階段。

二、優(yōu)化基層醫(yī)院績效考核與薪酬分配模式的對策和建議

從基層醫(yī)院的發(fā)展和現(xiàn)狀出發(fā)，面對醫(yī)院發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，醫(yī)院的管理層必須從戰(zhàn)略高度去認(rèn)識內(nèi)、外部環(huán)境的變化，在認(rèn)真總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，制定適應(yīng)現(xiàn)階段生存發(fā)展的戰(zhàn)略與策略，找準(zhǔn)醫(yī)院發(fā)展的路徑和突破口，抓住影響醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的、對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的、員工關(guān)注的且急切需要解決的績效考核和薪酬分配這一關(guān)鍵矛盾進(jìn)行突破，優(yōu)化醫(yī)療管理運(yùn)行模式，科學(xué)的綜合績效考評體系，通過提高薪酬管理的有效性這一杠桿，調(diào)動現(xiàn)有人員的積極性，整合社會和醫(yī)院的各類資源，引進(jìn)和留住人才，進(jìn)行醫(yī)療業(yè)務(wù)鏈的延伸，提高運(yùn)營成效，取得醫(yī)院的健康和可持續(xù)發(fā)展。

（一）實(shí)施科主任領(lǐng)導(dǎo)下的主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制，優(yōu)化科室內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)制

主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制是從國外引進(jìn)的比較先進(jìn)的管理模式，首先在浙江邵逸夫醫(yī)院實(shí)施并取得了巨大成功。近年來國內(nèi)多家醫(yī)院爭相效仿，取得了顯著的成效。

實(shí)行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制管理的臨床科室，通過推行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制管理模式，可以進(jìn)一步化小核算單位，明確質(zhì)量責(zé)任，在科室內(nèi)引入競爭機(jī)制，破除職務(wù)、職稱存在的“終身制”和分配制度上的大鍋飯，優(yōu)化崗位人才配置，更好地體現(xiàn)多勞多得、按勞取酬，真正建立起一個(gè)職責(zé)明晰、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、人員結(jié)構(gòu)合理、效益優(yōu)良、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充滿生機(jī)和活力的新的管理運(yùn)行機(jī)制，從而適應(yīng)國家醫(yī)改的要求，體現(xiàn)“以病人為中心”的服務(wù)宗旨，滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療和健康需求，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)和業(yè)務(wù)鏈的前伸后延，改善醫(yī)療和服務(wù)質(zhì)量，提高病人滿意度，創(chuàng)造更好地社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，從而對推動醫(yī)院發(fā)展產(chǎn)生積極地影響。

（二）建立合理的薪酬分配制度和綜合績效考評體系

1.建立績效管理體系，實(shí)施績效管理

醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須實(shí)施績效管理，調(diào)動組織成員的工作積極性，不斷開發(fā)其潛能。因此，基層醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將組織目標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)崗位，對各崗位成員創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，并通過主管與執(zhí)崗人不斷溝通，進(jìn)行績效輔導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)員工的工作績效，從而達(dá)到提高組織績效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。另外，可以通過績效考評識別員工的素質(zhì)和能力，科學(xué)評價(jià)員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，為人才的選拔、晉升，員工的培訓(xùn)、薪酬管理與獎(jiǎng)懲提供科學(xué)的依據(jù)，在組織內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)公平、公正，利于人才脫穎而出的環(huán)境與機(jī)制。

2.以建立公平、合理的薪酬制度為杠桿，構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制

目前，我國大部分基層醫(yī)院沿用事業(yè)單位的薪資核算體系，附加績效工資分配模式。這種公立醫(yī)院多年來實(shí)行的以“收支結(jié)余”為核算基礎(chǔ)和開單提成的分配模式雖然在歷史上曾經(jīng)對醫(yī)院提高市場意識和成本意識發(fā)揮過積極作用，但隨著國家醫(yī)改的深入推進(jìn)和社會的發(fā)展，其弊端也愈來愈明顯，已嚴(yán)重影響到基層醫(yī)院的發(fā)展和服務(wù)能力的提升。許多醫(yī)院管理層為了調(diào)動員工的工作積極性，對原有的績效方案進(jìn)行了多次調(diào)整，但未能從根本上突破醫(yī)院績效薪酬分配上存在的論資排輩和“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，干與不干一個(gè)樣，干多干少差不多，嚴(yán)重影響了員工積極性的發(fā)揮。

2017年1月，人社部等四部委《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》（人社部發(fā)〔2017〕10號）指出：要適應(yīng)公立醫(yī)院綜合改革要求，健全與崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的分配激勵(lì)機(jī)制，探索適合醫(yī)院發(fā)展的薪酬分配模式，實(shí)現(xiàn)基層醫(yī)院加快發(fā)展。因此，基層醫(yī)院應(yīng)當(dāng)主動搶抓機(jī)遇，盡快構(gòu)建起一套向臨床一線業(yè)務(wù)骨干、高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度崗位、關(guān)鍵崗位和特殊人才傾斜的績效考核和薪酬分配模式，真正體現(xiàn)知識、技術(shù)、勞務(wù)、管理等要素的價(jià)值，并做到公平、公正、科學(xué)、合理，才能最大限度調(diào)動關(guān)鍵人才和廣大員工的積極性，為醫(yī)院創(chuàng)造更高的價(jià)值。

3.建立以服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考評模式，努力提高運(yùn)營效率

為了實(shí)現(xiàn)國家醫(yī)改方案所要求的以服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績效考評，借鑒美國哈佛大學(xué)的RBRVS（Resource -based relative value scale）科研成果，許多醫(yī)院管理咨詢公司在總結(jié)了多年標(biāo)準(zhǔn)化工作量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將美國哈佛大學(xué)的RBRVS績效考評模式本土化，開發(fā)出醫(yī)院“工作量計(jì)分制績效考核模式”。該模式體現(xiàn)了RBRVS的精髓，即以醫(yī)師提供醫(yī)療服務(wù)所投入資源的成本的價(jià)值比率為基礎(chǔ)核定醫(yī)師的勞務(wù)費(fèi)，它有利于各醫(yī)院結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行綜合績效考評并核算醫(yī)務(wù)人員的工作報(bào)酬，真正體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。

該模式設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是：以員工完成的崗位工作量為計(jì)酬的基礎(chǔ)，以質(zhì)量控制為重點(diǎn)、以綜合評價(jià)為手段，進(jìn)行綜合考評，從效益、效率兩個(gè)維度，合理界定醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。堅(jiān)持向高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、關(guān)鍵崗位和臨床一線骨干傾斜的原則，從而有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，逐步提高醫(yī)院的運(yùn)營效率。

同時(shí)，醫(yī)院績效薪酬的發(fā)放還需要與醫(yī)院的運(yùn)營績效相結(jié)合，在進(jìn)行總額控制的基礎(chǔ)上，結(jié)合基層醫(yī)院實(shí)際對績效薪酬的發(fā)放進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，突出醫(yī)生作為醫(yī)療服務(wù)生產(chǎn)力核心的價(jià)值，兼顧醫(yī)、護(hù)、技、藥、管各類人員的價(jià)值貢獻(xiàn)。通過調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)院的運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本，提高業(yè)務(wù)收入的含金量，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（三）完善信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)績效考評和薪酬分配的信息化

基層醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)主動適應(yīng)醫(yī)院信息化發(fā)展的需求，全面支持并加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，通過HIS系統(tǒng)和專用的績效考核軟件，自動提取和計(jì)算醫(yī)院各考核單元完成的工作量，并實(shí)現(xiàn)藥、材占比，次均費(fèi)用，實(shí)占床日數(shù)和百元業(yè)務(wù)收入耗材占比等關(guān)鍵指標(biāo)的軟件化自動考核，最大限度地減少考核中人情因素的干擾，保證考核的公平性和激勵(lì)性，讓員工真正感受到干與不干、干多干少之間的差別，變“要我干”為“我要干”;通過效益系數(shù)和效率系數(shù)的設(shè)定，有意識引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員多提供高技術(shù)含量的醫(yī)療服務(wù)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員學(xué)習(xí)新技術(shù)，開展新項(xiàng)目，將醫(yī)院的業(yè)務(wù)鏈前伸、后延，多提供高技術(shù)含量的醫(yī)療服務(wù)。這對實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。通過各項(xiàng)管理和行為指標(biāo)的考核，調(diào)動各級各類人員的積極性，改善服務(wù)質(zhì)量，提升病人滿意度，吸引和留住病人，實(shí)現(xiàn)有控制的業(yè)務(wù)增長和高含金量的業(yè)務(wù)收入，從而創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，滿足醫(yī)院和員工的利益訴求，為進(jìn)一步提高員工激勵(lì)水平提供經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，使醫(yī)院步入健康發(fā)展的通途。

結(jié)語

總之，各基層醫(yī)院要在現(xiàn)有條件下加大績效考核和薪酬分配模式的改革力度，采取切實(shí)有效措施最大限度調(diào)動員工的積極性，開源節(jié)流，降低藥占比和耗材占比，改善業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，除了大力爭取政府投入和政策支持外，更重要的是通過深化自身改革，建立起一套科學(xué)、合理的績效考核和薪酬分配模式，吸引和留住優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)涵建設(shè)，創(chuàng)新營運(yùn)方式，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。

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