董建立

摘 要 平衡計(jì)分卡提供一個(gè)綜合的績(jī)效管理框架，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度開(kāi)展企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，在企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理中得到了較為廣泛的應(yīng)用。本文簡(jiǎn)要闡明平衡計(jì)分卡的理論框架，進(jìn)一步理順其應(yīng)用流程，針對(duì)平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)提出相關(guān)的應(yīng)用建議，以期使平衡計(jì)分卡更有效地發(fā)揮在企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)中的功能，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理 戰(zhàn)略愿景

一、引言

績(jī)效管理是指企業(yè)與員工之間針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種管理過(guò)程。通過(guò)績(jī)效管理，企業(yè)可以激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高價(jià)值創(chuàng)造力，有效地提升經(jīng)營(yíng)管理工作水平，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效管理的主要工具方法有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法、平衡計(jì)分卡、360度績(jī)效評(píng)價(jià)等。

其中，平衡計(jì)分卡提供一個(gè)綜合的績(jī)效管理框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列可測(cè)試的績(jī)效目標(biāo)，以此設(shè)計(jì)一整套可操作的績(jī)效管理行動(dòng)，開(kāi)展企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)。它不僅可以有效衡量企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，而且能前瞻性、系統(tǒng)地評(píng)估投資經(jīng)營(yíng)決策，備受現(xiàn)代企業(yè)推崇。自1992年提出并應(yīng)用于企業(yè)界以來(lái)，平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中得到了廣泛的運(yùn)用。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前世界前1000家企業(yè)中，就有75%以上運(yùn)用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)進(jìn)行績(jī)效管理。

二、平衡計(jì)分卡理論框架

（一）平衡計(jì)分卡的概念和框架

平衡計(jì)分卡是指基于企業(yè)戰(zhàn)略愿景，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績(jī)效指標(biāo)體系，依據(jù)企業(yè)與績(jī)效管理相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)施績(jī)效管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度考察企業(yè)的業(yè)績(jī)，這4個(gè)維度組成了平衡計(jì)分卡的理論框架，如圖1所示。

運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，關(guān)注短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效、外部衡量與內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來(lái)績(jī)效衡量等相關(guān)因素的平衡，使企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)更全面、更完善。

（二）平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的主要優(yōu)點(diǎn)：一是戰(zhàn)略目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案，使組織行動(dòng)步調(diào)一致;二是從平衡計(jì)分卡的4個(gè)維度確定績(jī)效指標(biāo)，使績(jī)效評(píng)價(jià)更全面、完整;三是將學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展，增加組織人力資產(chǎn)，有利于提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

平衡計(jì)分卡的主要缺點(diǎn)：一是要有相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)能力才能運(yùn)用，操作難度大，并且在運(yùn)用的過(guò)程中，需要持續(xù)地溝通和反饋，比較復(fù)雜，成本高;二是分層較多，各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)以及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，工作難以落實(shí);三是平衡計(jì)分卡的使用是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及面廣，需要專業(yè)人員指導(dǎo)、企業(yè)全員參與和長(zhǎng)期持續(xù)地修正與完善，需要較完善的信息系統(tǒng)、較高的管理能力作為支撐。

三、平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用流程

（一）規(guī)劃戰(zhàn)略愿景

規(guī)劃戰(zhàn)略愿景是平衡計(jì)分卡的前提和基礎(chǔ)，是對(duì)企業(yè)方向性的決策，其作用在企業(yè)管理中尤其重要。一旦規(guī)劃失誤，很可能使企業(yè)的各項(xiàng)管理偏離正常軌道，其后需要花費(fèi)更多的人力物力來(lái)調(diào)整，從而錯(cuò)失難得的發(fā)展機(jī)會(huì)，甚至可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法繼續(xù)生存。因此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡，必須高度重視戰(zhàn)略愿景規(guī)劃階段的工作。企業(yè)首先需要充分地分析內(nèi)外部環(huán)境、自身能力，對(duì)時(shí)勢(shì)進(jìn)行綜合的研判，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位，確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略愿景。其次，企業(yè)在規(guī)劃了明確的戰(zhàn)略愿景的前提下，再將其轉(zhuǎn)換成具體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，從而使自身長(zhǎng)期發(fā)展有一個(gè)更加明確并可以測(cè)試的目標(biāo)。

（二）分解績(jī)效目標(biāo)

分解績(jī)效目標(biāo)是將總體可測(cè)試目標(biāo)進(jìn)一步分解為各層級(jí)、各部門(mén)、各崗位具有可操作性的具體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下，企業(yè)依據(jù)預(yù)期規(guī)劃的進(jìn)程，提出里程碑事件、階段性目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行分解或整合，形成持續(xù)性、可操作的年度階段目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)分解，將總體目標(biāo)有機(jī)地劃分為前后相連、可量化的多個(gè)短期目標(biāo)，并使企業(yè)總體目標(biāo)分階段地體現(xiàn)為層級(jí)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)多階段具體化。同時(shí)需要注意的是，在劃分總體目標(biāo)時(shí)，不能進(jìn)行簡(jiǎn)單的平均，而是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，遵循企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律，科學(xué)合理地劃分階段性目標(biāo)，并使之具有可測(cè)試性。

（三）構(gòu)建指標(biāo)體系

指標(biāo)體系的構(gòu)建，是運(yùn)用平衡計(jì)分卡最難的一關(guān)。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)圍繞績(jī)效目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。在具體的構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，平衡企業(yè)各考核指標(biāo)。同時(shí)為反映評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)或支持程度，要分配指標(biāo)的權(quán)重。權(quán)重一般設(shè)定為5%～30%，對(duì)特別重要的指標(biāo)可適當(dāng)提高。其分配方法可以采用定性方法，如專家調(diào)查法，也可以采用定性與定量相結(jié)合的方法，如層次分析法、主成分分析法等。

（四）設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系

設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)體系是根據(jù)已構(gòu)建的指標(biāo)，分別設(shè)定其對(duì)應(yīng)目標(biāo)值，并根據(jù)情況變化或設(shè)置不恰當(dāng)對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序。通過(guò)評(píng)判指標(biāo)體系中各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)測(cè)值與對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值之間的差異，來(lái)評(píng)定是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)或達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的程度。目標(biāo)值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性和可實(shí)現(xiàn)性，可設(shè)定基本目標(biāo)值、挑戰(zhàn)目標(biāo)值等類似目標(biāo)層級(jí)。為了達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)值確定后，應(yīng)設(shè)置內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化、自然災(zāi)害、突發(fā)衛(wèi)生事件等不可抗力因素對(duì)業(yè)績(jī)完成結(jié)果產(chǎn)生重大影響，或認(rèn)識(shí)存在偏差致使目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)時(shí)，對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整的程序。

（五）實(shí)施行動(dòng)方案

構(gòu)建完平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理系統(tǒng)，就需要企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中持續(xù)地實(shí)施行動(dòng)方案。實(shí)施過(guò)程中，需要高級(jí)管理人員直接參與，推動(dòng)各層級(jí)部門(mén)全面展開(kāi);也需要?jiǎng)訂T企業(yè)全員參與，如采用自評(píng)與互評(píng)相結(jié)合的參與方式，并在參與的過(guò)程中進(jìn)行有效的溝通，使其在實(shí)施過(guò)程中有效化解分歧。同時(shí)，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核頻率，如果考核周期過(guò)短，則數(shù)據(jù)變動(dòng)不顯著，導(dǎo)致重復(fù)填報(bào)了事，使考核流于形式，甚至導(dǎo)致相關(guān)人員疲于應(yīng)付;考核周期過(guò)長(zhǎng)，則不能促進(jìn)短期目標(biāo)按時(shí)實(shí)現(xiàn)，也達(dá)不到績(jī)效考核的預(yù)期目的。

四、運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的建議

鑒于平衡計(jì)分卡自身的優(yōu)缺點(diǎn)，為了使平衡計(jì)分卡更好地服務(wù)于績(jī)效管理，企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面努力：

（一）立足于自身，合理制定平衡計(jì)分卡

基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，也是一個(gè)復(fù)雜的工程。對(duì)于使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)而言，使用得當(dāng)，會(huì)獲得事半功倍的效果;使用不當(dāng)，則會(huì)半途而廢，甚至付出沉重的代價(jià)。

因此，企業(yè)首先應(yīng)立足于自身，結(jié)合實(shí)際現(xiàn)狀，綜合分析自身的企業(yè)文化、管理體系、人力資源、成本效益等多方面的因素，研究引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理的必要性。其次，企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，綜合考量，制定適宜自身的平衡計(jì)分卡體系，使依此實(shí)施的績(jī)效管理具有可行性。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員安排等方面，建立合理的指標(biāo)體系，使績(jī)效管理具有適宜性。最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況等因素制定扎實(shí)的行動(dòng)方案，合理地設(shè)定考核體系，既不能流于形式，也不能成為企業(yè)負(fù)擔(dān)，使之確實(shí)具有實(shí)用性。

（二）規(guī)劃愿景，明確績(jī)效考核的方向

平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中得到了廣泛的應(yīng)用，發(fā)揮出其巨大的使用價(jià)值，但不乏存在使用失敗的案例。其中失敗最重要的一個(gè)原因是企業(yè)沒(méi)有提出自己發(fā)展的戰(zhàn)略、愿景，或是提出的戰(zhàn)略、愿景不明確。一旦企業(yè)缺乏明確的發(fā)展愿景，平衡計(jì)分卡在實(shí)施過(guò)程中將相應(yīng)缺乏目標(biāo)性，導(dǎo)致績(jī)效考核失去行動(dòng)方向，也就無(wú)法分解評(píng)價(jià)目標(biāo)、設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施評(píng)價(jià)方案，最終導(dǎo)致績(jī)效考核的關(guān)注點(diǎn)落腳在依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的傳統(tǒng)模式上，使績(jī)效考核失去平衡，也就失去了引入平衡計(jì)分卡的意義。

（三）更新觀念，正確認(rèn)識(shí)平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的宗旨是幫助企業(yè)全體人員就企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)中短期目標(biāo)、戰(zhàn)略行動(dòng)達(dá)成一致，并將平衡計(jì)分卡作為一種溝通工具，使各個(gè)職能部門(mén)及其管理人員更加明確自己在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的權(quán)責(zé)，確保戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，借鑒平衡計(jì)分卡，不應(yīng)該只將它作為一種改進(jìn)的具體評(píng)價(jià)方法，更重要的是建立戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，逐步形成一種新的管理理念。

首先，企業(yè)高層必須認(rèn)可平衡計(jì)分卡，并直接參加實(shí)施，推動(dòng)平衡計(jì)分卡的落實(shí)，才能避免平衡計(jì)分卡的運(yùn)用流于形式;其次，中層人員應(yīng)當(dāng)全力支持、主動(dòng)參與，在行動(dòng)上與高層保持高度一致，使平衡計(jì)分卡的運(yùn)用落到實(shí)處;最后，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)宣傳，通過(guò)溝通和培訓(xùn)，使全體員工了解平衡計(jì)分卡，提高對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)知度與認(rèn)可度，使平衡計(jì)分卡全面推開(kāi)。通過(guò)各層級(jí)人員達(dá)成共識(shí)、相互溝通、相互協(xié)同，使企業(yè)上下齊心協(xié)力、全員參與，共同推進(jìn)績(jī)效管理。

（四）夯實(shí)基礎(chǔ)，完善信息系統(tǒng)支持

推行平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)煩瑣浩大的工程。通過(guò)平衡計(jì)分卡有效全面地實(shí)施績(jī)效管理，涉及大量指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集和存儲(chǔ)，并進(jìn)行相應(yīng)的提取、分析，其工作量較大，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)可能難以應(yīng)對(duì)。因此，企業(yè)應(yīng)建立高效集成的信息系統(tǒng)，為平衡計(jì)分卡的運(yùn)用提供信息支持。同時(shí)，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)性強(qiáng)、涉及面廣，對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力有較高的要求，企業(yè)需要在培養(yǎng)和提升現(xiàn)有技術(shù)人才的同時(shí)，引入具備現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用能力的人才。

五、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡是一種非常先進(jìn)的管理理念，如果使用得當(dāng)，將是有效的績(jī)效管理方法。企業(yè)通過(guò)本方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合自身實(shí)際情況，使用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，逐步實(shí)現(xiàn)各階段的短期目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

（作者單位為南京冠盛汽配有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 佟瑞剛.基于平衡計(jì)分法的戰(zhàn)略預(yù)算管理思考[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2016（30）：212-213.

[2] 王利軍，高靜蘭.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)（中英文），2017（03）：223-224.

[3] 盧旭.芻議平衡計(jì)分卡的應(yīng)用困境與對(duì)策[J].百家論點(diǎn)，2018，12（34）：294-295.