潘超霞

摘 要 本文描述了集團公司進行集團資金管理的必要性。集團資金管理是集團財務(wù)管控的靈魂所在，它采用一定的方式使集團資本運作鏈向著集團企業(yè)整體財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展，并可強化集團對子公司的控制力和提升集團整體資源的優(yōu)化配置能力。其中指出制定集中管理模式，需增設(shè)集團資金管理中心及集中支付中心，并指出集團資金管理的基礎(chǔ)工作是賬戶體系管理，賬戶體系管理包括銀行賬戶管理、資金效益管理和網(wǎng)上銀行管理三大管理模塊。最后提出了關(guān)于加強集團資金管理之賬戶體系管理的建議。

關(guān)鍵詞 集團資金管理 賬戶體系

一、集團資金管理的必要性

集團資金管理是集團財務(wù)管控的靈魂所在。集團財務(wù)管控，是以集團總部為財務(wù)控制主體，在特定的環(huán)境下，采用一定的方式使集團資本運作鏈沿著集團企業(yè)整體財務(wù)價值最大化的目標發(fā)展。集團財務(wù)管控不同于一般的財務(wù)管理，它不僅是集團內(nèi)部的一項財務(wù)管理工作，也是集團管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段，能強化集團對子公司的控制力和提升集團整體資源優(yōu)化配置能力。

對于一個集團，如果不能有效地對集團資金進行管理，則會出現(xiàn)以下的問題：第一，集團不能實時掌握各子公司的資金狀況，資金流量預(yù)算表的編制會不符合實際，基本沒有參考價值，無法支持集團對資金的統(tǒng)籌決策。第二，集團缺少掌控下屬企業(yè)資金的基礎(chǔ)信息，資金計劃不能有效落實執(zhí)行。第三，缺乏科學(xué)的方法和信息系統(tǒng)平臺的支撐，集團的資金預(yù)測能力就無法提高。當企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金短缺時，再去臨時籌措可能已經(jīng)偏晚，往往資金到位時，不是已經(jīng)“餓過了頭”就是錯過了“最佳時機”;在資金富余時，由于不能準確預(yù)測未來的支付需求，也不敢輕易動用，故不能用于合理的理財，造成資金的沉淀、閑置和浪費。第四，缺乏有效的風(fēng)險控制手段。在貸款上集團沒有實行統(tǒng)借統(tǒng)還政策，而是主要采取統(tǒng)籌授信、各自貸款的方式。集團雖然從總體上控制了授信的使用，但是個別成員企業(yè)的行為仍然會給集團整體財務(wù)管理帶來一定的資金風(fēng)險。第五，各企業(yè)分散融資、資金分散存放，降低了集團整體的融資能力，使集團整體優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，減少了集團與合作銀行進行融資信貸的談判籌碼，集團不能從銀行獲得更加優(yōu)惠的信貸融資政策，限制了集團對其他金融工具（比如短期融資債券）的使用。

集團資金集中管理存在5種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式?；谝陨?種集團資金集中管理模式，本文對于中小型集團適用的模式提出設(shè)想。

二、適用中小型集團模式的設(shè)想

（一）制定集中管理模式，增設(shè)集團資金管理中心及集中支付中心

集中管理模式參照財務(wù)公司模式，但又因集團公司規(guī)模偏中小型，為綜合考慮公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、資金管理需求，防止過于集權(quán)的資金集中管理模式導(dǎo)致其與公司的經(jīng)營管理模式不相適應(yīng)，避免可能出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險，因此選擇一個從“分權(quán)”到逐漸“集權(quán)”的財務(wù)公司模式。但因我國財務(wù)公司設(shè)立標準極高，故不單獨設(shè)立財務(wù)公司，而是增設(shè)集團資金管理中心及集中支付中心兩個部門。集團資金管理中心是集團資金管理的職能部門，負責集團公司及成員單位的銀行賬戶管理、資金預(yù)算、資金結(jié)算和資金調(diào)度，并對資金的使用情況進行監(jiān)督、控制，保證資金安全，防范資金風(fēng)險;負責集團銀行綜合授信額度的辦理、分解和使用;負責編制并組織實施集團公司籌資、融資計劃;負責辦理集團公司對內(nèi)對外的資金籌集、融通和內(nèi)部調(diào)配，盤活集團沉淀資金和閑散資金，保障集團資金需求，降低資金成本，提高資金使用效率;負責集團生產(chǎn)經(jīng)營活動所需保函、信用證、資信證明和其他信貸文件的辦理;負責資金業(yè)務(wù)的賬務(wù)處理、利息計算、編制集團資金報表和資金分析報告;負責集團資金管理體系的發(fā)展規(guī)劃、管理方向、制度建設(shè)等。各成員單位的資金管理機構(gòu)、職能和資金業(yè)務(wù)審批流程基本不變。部分企業(yè)原有的資金管理中心可以繼續(xù)保留，也可以逐步取消。

集團資金管理的基礎(chǔ)工作是賬戶體系管理，賬戶體系管理包括銀行賬戶管理、資金效益管理和網(wǎng)上銀行管理三大管理模塊。一個集團公司以實業(yè)為基礎(chǔ)，做到有厚實的基礎(chǔ)，再在這厚實的基礎(chǔ)上進行擴充，擴充的前提就是要管理和利用好現(xiàn)有的資本，使得公司一步步走向優(yōu)秀。

集團公司往往會有好幾個板塊，大的板塊一般都會涉及實業(yè)、金融等，不管是在客戶群體還是資金上幾乎都可以相互補充，如果能形成一個良性的循環(huán)體將讓集團公司如虎添翼，而要形成這種良性的循環(huán)體最基本的前提就是要做好集團資金管理。對于中小型集團公司來說，購買市場上已經(jīng)成熟的軟件，是個不錯的選擇，這樣既能滿足管理上的需求，又能向大集團的管理模式靠攏，對集團轄屬公司的資金進行統(tǒng)籌管理。

為統(tǒng)一和規(guī)范集團本級及旗下各公司的銀行賬戶、資金效益及網(wǎng)上銀行管理，首先要有合適的系統(tǒng)來體現(xiàn)集團本級及旗下各公司的賬戶狀況。系統(tǒng)的選擇上中小型集團公司選擇外購性價比會比較高，集團公司可以根據(jù)公司需要請專業(yè)的系統(tǒng)軟件公司開發(fā)一套符合自身需求的支付系統(tǒng)，打造一個類似于銀行的系統(tǒng)，統(tǒng)括集團下屬所有公司。此外還要設(shè)立一個獨立于任何機構(gòu)、直接隸屬于董事局的集團集中支付中心，將所有子公司的網(wǎng)銀U盾集中到這里，并且還要設(shè)置操作、審計部門。運行前期需要每個機構(gòu)測試操作，令銀行存款的期初余額（包含有網(wǎng)銀和無網(wǎng)銀的）與公司賬務(wù)系統(tǒng)的銀行存款一致。與銀行的賬單同步進行，每個單位的每筆支出和收入都需要在系統(tǒng)錄入，這樣就保證了內(nèi)部連接每個單位的系統(tǒng)與獨立的銀行是同步的，公司領(lǐng)導(dǎo)又能同時在這個系統(tǒng)里面看到每個機構(gòu)的資金存量及資金變化。但用款的權(quán)限及手續(xù)與原有的保持一致，不加以干預(yù)，以免影響各機構(gòu)的日常工作。

集團賬戶體系管理應(yīng)遵循“統(tǒng)一規(guī)劃、歸口管理、服務(wù)經(jīng)營、動態(tài)調(diào)整”的原則，集團資金管理部門統(tǒng)籌賬戶體系管理目標和基本原則，按事業(yè)類別由各管理處室歸口管理，規(guī)范有序地促進和服務(wù)集團的各項事業(yè)發(fā)展，按需調(diào)整管理目標。

（二）銀行賬戶管理

首先要對集團各機構(gòu)存量銀行賬戶實行總量控制，集團各管理處室對存量銀行賬戶提出年度總量控制目標，并將可壓縮賬戶分解落實，分批、分階段完成注銷。

后續(xù)各公司若新開銀行賬戶，則需向集團提前報批。報批流程及意見如下：新設(shè)立賬戶公司必須先行報批，各公司填寫《開立申請表》，經(jīng)所在公司財務(wù)經(jīng)理及單位負責人簽字同意后，由各歸口管理處室審核，歸口管理處室審核同意后送集團資金管理部門，集團資金管理部門審批通過則開戶成功。各歸口管理處室及集團資金管理部門需在一個工作日內(nèi)給出審核審批意見。

要對銀行賬戶變動信息進行報備并對全部賬戶信息實行定期上報管理，銀行賬戶實行編碼管理，每個銀行賬戶都有對應(yīng)的唯一集團編碼和公司編碼，銀行賬戶必須定期清理。

（三）資金效益管理

集團與各公司之間資金調(diào)度遵循“自我調(diào)配、預(yù)先籌劃、突發(fā)應(yīng)急”相結(jié)合的原則，各公司資金在自我調(diào)配的基礎(chǔ)上，提高大額資金調(diào)度的預(yù)先籌劃能力， 對突發(fā)的資金調(diào)度事件采用應(yīng)急預(yù)案管理。

各公司財務(wù)在資金賬戶歸集、擺放和沉淀時按照以下原則依序進行：第一，資金優(yōu)先向有授信合作關(guān)系的銀行劃轉(zhuǎn)和沉淀;第二，資金優(yōu)先向經(jīng)常發(fā)生往來業(yè)務(wù)的賬戶劃轉(zhuǎn)。在高效利用資金的同時，各公司財務(wù)還需做好提高資金效益的輔助性工作，如約定協(xié)定存款金額等辦法提高資金收益。

（四）網(wǎng)上銀行管理

網(wǎng)上銀行實行嚴格的雙重審核審批制度，即無論是存量網(wǎng)銀還是新開立網(wǎng)銀，無論開通何種功能的網(wǎng)銀，都必須經(jīng)過集團各管理處室和集團資金管理部門審核、審批。對存量網(wǎng)銀，各歸口管理處室先行審核，確定各單位可保留的網(wǎng)銀數(shù)量、種類及對擬銷戶網(wǎng)銀的后續(xù)處理意見，然后再經(jīng)集團資金管理部門匯總審核后審批確定。

網(wǎng)上銀行實行“屬地管理與部門負責人管理”相結(jié)合原則。屬地管理是指對網(wǎng)上銀行U盾的實際保存所在地或?qū)嶋H操作所在地的相關(guān)部門和人員進行管理，如對跨區(qū)域分公司的網(wǎng)上銀行管理;部門負責人管理是指指定各部門負責人為網(wǎng)上銀行的法定主要責任人。

集中支付業(yè)務(wù)是指在保留各公司財務(wù)主體獨立性基礎(chǔ)上，借助集團集中支付系統(tǒng)，由集團集中支付中心對各公司經(jīng)營支付和資金調(diào)度等全部支出行為進行統(tǒng)一登記、受理的支付管理業(yè)務(wù)，并借助系統(tǒng)監(jiān)督收款人為集團外第三方的非關(guān)聯(lián)支付行為均經(jīng)過各公司總經(jīng)理審批或授權(quán)。

集團集中支付中心隸屬于集團監(jiān)事局，為集團集中支付業(yè)務(wù)統(tǒng)籌管理部門，其職責范圍包括：第一，負責集中支付系統(tǒng)的推廣、上線、系統(tǒng)規(guī)范和監(jiān)督管理等;第二，代為保管、操作各公司支付類網(wǎng)銀;第三，受理各公司的支付申請。

直接支付是指由集團集中支付中心按照支付系統(tǒng)的網(wǎng)銀支付請求，操作各公司支付類網(wǎng)銀，將款項直接劃入指定收款人或指定賬戶的支付行為。集團集中支付中心對未按照支付請求而進行錯誤劃款所造成的一切后果負責。

集團資金管理部門的職責是專門受理各公司上存集團、集團內(nèi)關(guān)聯(lián)公司之間的資金劃撥以及集團向各關(guān)聯(lián)公司劃撥資金的業(yè)務(wù)?；诎踩院捅憷詢煞矫婵紤]，集團資金管理部門視同已自動獲得各公司總經(jīng)理授權(quán)，可進行關(guān)聯(lián)方資金調(diào)度。

支付中心人員設(shè)置集團集中支付中心受理員，受理員根據(jù)單據(jù)支付方式，進行區(qū)別受理，重點審核支付方式選擇是否正確、條線審批人是否有越權(quán)審批行為，對流程明顯錯誤或違規(guī)的單據(jù)有權(quán)拒絕受理，對經(jīng)審核無誤的直接支付單據(jù)即時（30分鐘內(nèi)）進行網(wǎng)上銀行支付錄入操作;設(shè)置集團集中支付中心復(fù)核員，復(fù)核員對受理人員提交的單據(jù)，進行復(fù)核和把關(guān)，并退回違規(guī)單據(jù)，對經(jīng)審核無誤的直接支付單據(jù)即時（30分鐘內(nèi)）進行網(wǎng)上銀行支付復(fù)核或?qū)徟僮鳌?/p>

賬戶管理范疇集中支付系統(tǒng)賬戶范疇包括：第一，銀行實賬戶：指各公司的銀行賬戶;第二，系統(tǒng)虛擬戶：備用金賬戶、票據(jù)收入戶、保證金賬戶;第三，支付通用戶：支付給個人或發(fā)生銀行代扣時的通用賬戶。凡納入集中支付系統(tǒng)的公司，除董事局特批的專用賬戶外，其他所有銀行賬戶均納入集中支付賬戶管理。

三、加強企業(yè)集團資金管理之賬戶體系管理的建議

對集團資金進行了初步的資金管理后，即可進行后期集團總部在資金管理上四種能力的提升。

（一）集中統(tǒng)一的對外融資能力

企業(yè)集團融資的一大特點是集團內(nèi)部融資及優(yōu)化配置。內(nèi)部融資，是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（如結(jié)算中心或集團集中支付中心等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。集團內(nèi)部融資業(yè)務(wù)的開展，為提高集團整體財務(wù)資源配置效率、降低集團外部融資總額及融資成本等提供了機會，它也凸顯了企業(yè)集團財務(wù)管理的核心價值，即通過集團財務(wù)管理（尤其是資金管理）促進集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。集團內(nèi)部融資發(fā)展的根本目標在于保持集團內(nèi)部融資與外部融資的“良性互動”，以企業(yè)集團內(nèi)部資本市場為依托，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部“產(chǎn)業(yè)”與“金融”的高度融合，以“金融服務(wù)”促進集團“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”發(fā)展。

（二）集團總部的資金調(diào)度能力

啟用以上模式后，各子公司的資金狀態(tài)一目了然，集團可以統(tǒng)一考量各公司的業(yè)務(wù)類型、利潤等現(xiàn)狀，將資金用于真正需要的地方，用足、用活集團資金。

（三）集團總部的資金控制力

要明確整個企業(yè)里面的制度怎么樣，規(guī)范化怎么樣，整個公司是不是能夠有效地把資金管上來，該產(chǎn)生的時候就要產(chǎn)生，該給子公司注入的時候就要注入，該拿出來的時候就能有效拿出。就資金的控制力而言，集中支付管理能明顯增強集團的資金控制力，子公司不恰當?shù)纳a(chǎn)結(jié)構(gòu)也能被很好地解決。

（四）總部對下屬企業(yè)高質(zhì)量的服務(wù)能力

集團總部在集中管理的同時，對集團總部集團支付的時效及高效反應(yīng)上要提出更高的要求，集團總部只有對下屬企業(yè)的各種問題及時做出反應(yīng)，并能高效地解決子公司碰到的問題，才會形成一個良性循環(huán)，使集團更上一層樓。

上述模式要求管理部門相對獨立，不受限于任何部門且相應(yīng)的合規(guī)部門、審計部門也能獨立完成有關(guān)工作。若操作不當或管理不夠嚴謹，則會事與愿違，不但達不到高效的作用，還會起一個反作用，對接不暢、支付延后、責任不清等問題就會持續(xù)發(fā)生。

上述模式目前只是雛形，后續(xù)有待完善。

四、結(jié)語

企業(yè)集團資金管理的工作不單單是大型集團公司需要展開的工作，對一些成長中的中小型集團公司也是很有必要進行的，好的資金管理對整個集團公司都能起到推波助瀾的作用。集團資金管理的基礎(chǔ)工作是賬戶體系管理，賬戶體系管理若是符合、順應(yīng)集團公司的發(fā)展，勢必會使公司更上一層樓，不然則只會阻礙集團公司的發(fā)展。

在管理過程中也要注意賬戶管理體系的運行情況，管理部門獨立的權(quán)限及職責要根據(jù)實際發(fā)展的需要與相互牽制的制度相匹配，只有這樣才能使管理部門充分發(fā)揮管理職能，不亂作為，擾亂正常的管理。

（作者單位為中財招商投資集團有限公司）