董文倩

摘 要 中小型國有集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全年預(yù)算管理意義重大，但思想認(rèn)識不到位、業(yè)務(wù)梳理不到位、財(cái)務(wù)核算不規(guī)范、預(yù)算考核不合理等因素，導(dǎo)致預(yù)算脫離實(shí)際、無法執(zhí)行，最終變得沒有意義。本文認(rèn)為，應(yīng)召開預(yù)算動(dòng)員大會，開展業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算培訓(xùn)，從思想上重視并深刻理解全面預(yù)算的意義與作用，做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，提高業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確信與可靠性，設(shè)置合理、有效的預(yù)算考核指標(biāo)與考核方法，為全面預(yù)算的長期發(fā)展提供保障。

關(guān)鍵詞 中小型國有集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)核算 全面預(yù)算管理

一、中小型國有集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

預(yù)算是企業(yè)活動(dòng)的數(shù)量計(jì)劃，確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源和應(yīng)開展的活動(dòng)。微觀上是對歷史數(shù)據(jù)的深入分析、對未來情況的深入了解，宏觀上包含業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資本預(yù)算。趨勢上中小型國有集團(tuán)企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)集團(tuán)管控、大中臺管理，全面預(yù)算管理就是一個(gè)強(qiáng)調(diào)分配資源、過程管控，更重視與資金的聯(lián)系、會計(jì)信息，更容易考核的過程。

德魯克曾說：“硬件設(shè)備的革新，還不如工作方法與工作程序的革新，而工作方法與工作程序的革新卻遠(yuǎn)不如思想與觀念的革新（革心）?！敝行⌒蛧屑瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，可以更好地細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)—規(guī)劃未來、作為控制活動(dòng)的手段—強(qiáng)化控制、優(yōu)化資源配置—整合資源、縱向和橫向溝通—溝通協(xié)調(diào)、考核責(zé)任中心業(yè)績—考核業(yè)績，必須高度重視。

二、中小型國有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）思想認(rèn)識上不到位，導(dǎo)致預(yù)算無效果

很多中小型國有集團(tuán)企業(yè)對全面預(yù)算的理解還停留在預(yù)算就是財(cái)務(wù)的事、只是編制財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，未真正從公司戰(zhàn)略出發(fā)，也不分析市場、內(nèi)部、外部環(huán)境等因素，閉門造車，使得全面預(yù)算失去資源調(diào)配的意義，從而在實(shí)際管理中缺乏指導(dǎo)性意義，預(yù)算的剛性大打折扣，甚至編制預(yù)算成為了一種負(fù)擔(dān)。

（二）業(yè)務(wù)梳理不到位，財(cái)務(wù)核算不規(guī)范

很多中小型國有企業(yè)存在管理水平不夠、財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱、信息化程度低的情況，更不用說財(cái)務(wù)共享中心的建立了。不同業(yè)態(tài)的單位甚至同一業(yè)態(tài)的不同主體的管理與核算水平參差不齊，特別是在當(dāng)前國企并購重組較多的形勢下，各個(gè)下屬單位的業(yè)務(wù)流程未統(tǒng)一、規(guī)范，會計(jì)核算的基礎(chǔ)未規(guī)范，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真，以此編制出的預(yù)算與企業(yè)實(shí)際差距較大，更是出現(xiàn)了預(yù)算指標(biāo)與考核指標(biāo)相分離的情況。

（三）預(yù)算管理與執(zhí)行手段落后，預(yù)算管理與分析不能真正指導(dǎo)業(yè)務(wù)

預(yù)算管理作為商業(yè)智能化分析體系中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，往往作為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要指標(biāo)參數(shù)，從而指導(dǎo)分析業(yè)務(wù)的管理改進(jìn)，但中小型國有企業(yè)預(yù)算管理是用傳統(tǒng)的EXCEL表編制的，并且實(shí)際完成情況也是靠手工統(tǒng)計(jì)完成，及時(shí)性和準(zhǔn)確性都大打折扣，對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集更是困難重重，基本只有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理與收集，管理與分析流于形式，不能真正指導(dǎo)業(yè)務(wù)。

（四）事前控制與事中控制無法落地

很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力編制預(yù)算、分析預(yù)算完成情況，但缺乏執(zhí)行層面的跟蹤與調(diào)節(jié)上的連續(xù)性與連貫性，導(dǎo)致事前控制和事中控制無法落地。預(yù)算成了一紙空文，甚至還會出現(xiàn)嚴(yán)重的預(yù)算執(zhí)行偏差。

（五）預(yù)算考核不合理

第一，指標(biāo)過多，導(dǎo)致評量成本大于可能效益或致員工挫折、厭煩。中小型國有企業(yè)往往在預(yù)算指標(biāo)落實(shí)下發(fā)時(shí)，對部門或個(gè)人采用多維度評價(jià)指標(biāo)，目的是全面反映真實(shí)水平，然而往往事與愿違，取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的難度大，同時(shí)多維度的考核又使得員工對考核不敏感，抓不住重點(diǎn)，從而心生厭煩乃至受挫。

第二，指標(biāo)的挑戰(zhàn)性不足或難以達(dá)到。預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不合理，偏離實(shí)際。

第三，指標(biāo)未及時(shí)進(jìn)行必要的修正。預(yù)算往往是根據(jù)當(dāng)下情況以及市場預(yù)期制定的，當(dāng)情況發(fā)生改變或者關(guān)鍵因素發(fā)生重大變動(dòng)時(shí)沒有及時(shí)修正，就會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)失去意義或者明顯不合理。

第四，兩極化為以成敗論英雄或者只問耕耘不問收獲。預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置往往兩級化，只以成敗論英雄或者只問耕耘不問收獲，導(dǎo)致短期利益和長遠(yuǎn)利益出現(xiàn)矛盾。

第五，公共服務(wù)與無形資產(chǎn)難以量化為財(cái)務(wù)績效。企業(yè)在發(fā)展過程中的無形資產(chǎn)與公共服務(wù)等很難量化，使得財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)不能完全反映績效成果。

三、加強(qiáng)中小型國有集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的策略建議

（一）從思想上重視并深刻理解全面預(yù)算

中小型國有集團(tuán)企業(yè)成員公司麻雀雖小、五臟俱全，全面預(yù)算工作的開展需要發(fā)動(dòng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、重點(diǎn)業(yè)務(wù)骨干、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)等全面深入?yún)⑴c，從而從戰(zhàn)略出發(fā)、戰(zhàn)術(shù)落地，解決做什么、誰來做、怎么做三大關(guān)鍵點(diǎn)，全員統(tǒng)一思想并達(dá)成共識，為接下來預(yù)算編制的溝通建立高速公路。同時(shí)財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員都需要加強(qiáng)預(yù)算方面的培訓(xùn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況科學(xué)合理地編制預(yù)算，學(xué)會運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)分析工具，提高預(yù)算編制的效率和效果，最終使企業(yè)的全面預(yù)算能夠在肥沃的土壤里生根發(fā)芽，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

（二）做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，提高業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性

不以規(guī)矩，不成方圓。中小型國有企業(yè)必須做好對集團(tuán)成員企業(yè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的規(guī)范與統(tǒng)一，在大數(shù)據(jù)、高度信息化和智能化的背景下，企業(yè)的各項(xiàng)信息將實(shí)現(xiàn)及時(shí)共享，并可以以大中臺的形式呈現(xiàn)。同一數(shù)據(jù)在不同成員單位代表相同的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，以此作為分析預(yù)警控制的依據(jù)，為企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展提供更方便、更快捷的支持，將企業(yè)原有的財(cái)務(wù)部門從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，企業(yè)原有的財(cái)務(wù)部門變成真正意義上的業(yè)務(wù)部門，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，建立財(cái)務(wù)共享中心就是非常必要的手段之一。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享是現(xiàn)代企業(yè)管理強(qiáng)化和創(chuàng)新的一種重要途徑，財(cái)務(wù)共享這種管理模式的誕生，是建立在企業(yè)信息化系統(tǒng)相對成熟的基礎(chǔ)上的。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的信息系統(tǒng)，至少需要統(tǒng)一的影像系統(tǒng)、審批流轉(zhuǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，需要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)銀付款指令的批量生成和自動(dòng)付款。企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心對業(yè)務(wù)和信息化的促進(jìn)作用是顯著的，這種促進(jìn)作用主要還體現(xiàn)在對管理和內(nèi)控工作的強(qiáng)化上?；A(chǔ)工作的規(guī)范統(tǒng)一、財(cái)務(wù)共享的實(shí)現(xiàn)以及其他業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理平臺的實(shí)現(xiàn)，可以說為國有中小型企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張與國際化打下了良好的基礎(chǔ)。

（三）建立數(shù)據(jù)共享中心，實(shí)現(xiàn)智慧供應(yīng)鏈中臺

中小企業(yè)強(qiáng)化預(yù)算管理與執(zhí)行的手段刻不容緩，在信息化數(shù)字化時(shí)代，建立數(shù)據(jù)共享中心，最終實(shí)現(xiàn)智慧供應(yīng)鏈中臺是一個(gè)長期的過程，一般主要經(jīng)歷3個(gè)階段：從財(cái)務(wù)、人事的共享延伸到業(yè)務(wù)端，打通業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力壁壘，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化，以數(shù)據(jù)共享為中心，為預(yù)算的管理和控制、決策提供支持。

一般人事、財(cái)務(wù)的共享為第一階段，通過專業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)指導(dǎo)，即使是跨領(lǐng)域，通用性還是比較強(qiáng)的，較容易實(shí)現(xiàn)，而業(yè)務(wù)的共享實(shí)現(xiàn)難度大有不同，需要重點(diǎn)攻克，當(dāng)業(yè)務(wù)流數(shù)據(jù)可以暢通輸入輸出，距離業(yè)財(cái)一體化也就不遠(yuǎn)了。

（四）增加事前控制和事后反饋監(jiān)管機(jī)制

事前控制主要是指在預(yù)算管理工作中應(yīng)針對企業(yè)有可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)防控制。而要加強(qiáng)企業(yè)的事前控制，相關(guān)財(cái)務(wù)管理人員就應(yīng)不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的科學(xué)算法，精通公司各項(xiàng)收入、成本數(shù)據(jù)，從而有效規(guī)避傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作中的模式缺陷。

事后反饋監(jiān)管是指在企業(yè)預(yù)算控制出現(xiàn)相應(yīng)的問題后，相關(guān)工作人員應(yīng)對出現(xiàn)的管理問題追責(zé)，加強(qiáng)這一反饋控制，有利于幫助企業(yè)不斷總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，并在后續(xù)的管理工作中最大限度地避免同類事件再次出現(xiàn)。

要想充分實(shí)現(xiàn)對事前控制與事后反饋控制的監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各個(gè)部門之間就應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作與溝通交流，緊跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢，只有這樣才能夠真正優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理，提升企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率。

（五）制定合理、有效的預(yù)算考核指標(biāo)與考核方法

第一，大中型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子必須審視企業(yè)的發(fā)展階段與明晰戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)置重要的、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際的預(yù)算考核指標(biāo)，而不是將預(yù)算指標(biāo)等同于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如企業(yè)發(fā)展階段為初期，戰(zhàn)略上為搶占市場，應(yīng)考慮在預(yù)算指標(biāo)考核時(shí)增加營收的考核，減少利潤的考核，而在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期，成本管控尤為重要，此時(shí)則考慮增加利潤指標(biāo)的考核、增加成本費(fèi)用率的考核等，不易設(shè)置過多的考核指標(biāo)。

第二，預(yù)算考核不僅是考核指標(biāo)結(jié)果，更是一個(gè)過程控制，不能僅僅以成敗論英雄或者只問耕耘不問收獲，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的過程，不斷分析、判斷預(yù)算執(zhí)行的情況，必要時(shí)及時(shí)糾正預(yù)算，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航，及時(shí)糾偏，業(yè)務(wù)與預(yù)算應(yīng)該是一個(gè)始終保持良性互動(dòng)的有機(jī)體。

第三，由于行業(yè)特性，醫(yī)療、教育、衛(wèi)生等帶有公共服務(wù)性質(zhì)的國有中小型企業(yè)需要考慮公共服務(wù)與無形資產(chǎn)等難以量化的事項(xiàng)，可以考慮使用二次分配的方式，真正做到預(yù)算考核的公平、公正。以醫(yī)院為例，醫(yī)院運(yùn)營的復(fù)雜度決定了全面預(yù)算考核管理中先進(jìn)理念和方法的引入不能單純復(fù)制，而應(yīng)立足于行業(yè)及本院管理需求進(jìn)行個(gè)性化的創(chuàng)新，結(jié)合各科室的協(xié)作及工作差異，合理劃分預(yù)算考核單元，對醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤科室進(jìn)行分源設(shè)計(jì)，靈活運(yùn)用RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale，以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值比率）、DRGs（Diagnosis Related Groups，診斷相關(guān)分類）、護(hù)理時(shí)數(shù)、崗位系數(shù)、KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)）等管理工具，以工作績效為主、運(yùn)營績效為輔，綜合衡量工作量、勞務(wù)價(jià)值、醫(yī)療質(zhì)量、可控成本、服務(wù)效率、學(xué)科發(fā)展、科室領(lǐng)導(dǎo)力等因素，進(jìn)而在戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下建立全面的預(yù)算績效考核管理體系。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)需要長期堅(jiān)持并貫徹的一種管理手段，要在思想上高度重視，在數(shù)據(jù)上高度規(guī)范統(tǒng)一，在工具上高度有效，在建立財(cái)務(wù)共享中心和進(jìn)行有效合理的預(yù)算考核的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮全面預(yù)算的作用。全面預(yù)算工作不是一蹴而就的，是一個(gè)不斷調(diào)整變化的過程，盈總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷深挖企業(yè)的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為企業(yè)資源配置、整合資源提供助力。

（作者單位為杭州八脈科技有限公司）

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