柏奕晗

關(guān)于阿里巴巴政委體系有這樣一件逸事：

一次馬云到基層問員工：“現(xiàn)在價值觀執(zhí)行得怎么樣？”員工反問：“現(xiàn)在公司還講價值觀么？”馬云非常驚訝，也非常擔(dān)心，因為這樣下去公司是走不長遠(yuǎn)的。當(dāng)年有一部熱播電視劇《亮劍》，劇中人物李云龍、趙剛讓馬云看到了當(dāng)時那些基層管理者的影子，他發(fā)現(xiàn)政委體系能夠很好地?fù)P長避短，于是把這件事交給人力資源部負(fù)責(zé)人鄧康明，讓他去搭建阿里的政委體系。2006年，阿里巴巴正式引入了政委體系。

伴隨著阿里的一路封神，政委體系也風(fēng)靡大江南北，并與人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（以下簡稱“HRBP”）概念完美融合，成為各大企業(yè)、咨詢公司、培訓(xùn)機構(gòu)爭相學(xué)習(xí)推廣的對象。

今天，讓我們把目光放在政委趙剛身上，探討他為什么是一位好政委，以及怎么才能成為一位好政委。

能力一：能勝任

行文至此筆者糾結(jié)了一下，到底應(yīng)該把“懂業(yè)務(wù)”放在第一位，還是把“能勝任”放在第一位呢？

我們在探討如何才能成為一位優(yōu)秀的HRBP或政委時，通常首先強調(diào)的就是要懂業(yè)務(wù)，因為只有懂業(yè)務(wù)，才能準(zhǔn)確地知道業(yè)務(wù)團隊想要什么，才能運用自己的專業(yè)能力為業(yè)務(wù)團隊做好服務(wù)工作。但是，這個“服務(wù)者”的定位明顯還不夠全面，因為HRBP或政委不只是服務(wù)于某個業(yè)務(wù)團隊的，而是服務(wù)于整個企業(yè)，一旦局部利益與整體利益發(fā)生沖突、短期目標(biāo)與長期目標(biāo)發(fā)生沖突，就要能夠成為團隊里說得上話的“領(lǐng)導(dǎo)者”，所以筆者最后還是選擇把“能勝任”放在第一位。

首先我們需要弄清楚兩個問題：一是為什么要設(shè)立政委崗位，二是政委日常要做哪些工作。請注意，這兩個問題是不一樣的，前者談的是Why，后者談的是What。那么我們應(yīng)該把注意力更多地放在Why上，還是What上呢？

筆者覺得，重點應(yīng)該放在第一個問題上，把“為什么”作為我們規(guī)劃工作內(nèi)容的起點，因為只有想清楚了為什么要設(shè)置這個崗位、為什么要做這件事情，才能明確工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，才能區(qū)分清楚哪些只是“做了”，而哪些才是“做好”。

●為什么要設(shè)立政委崗位

一方面要確保干部與部隊堅持正確的政治理念與原則，另一方面要廣泛動員人民群眾，為打贏戰(zhàn)爭提供源源不斷的人力物力——這些都是對組織來說至關(guān)重要的“長期目標(biāo)”，也是劇中獨立團團長李云龍很少關(guān)注的“邊緣目標(biāo)”。

●政委日常要做哪些工作

比如針對“堅持正確的政治理念與原則”這一點，日?？梢宰龅氖虑榘ㄍㄟ^訪談、走訪等形式考察干部行為、堅決杜絕或嚴(yán)懲破壞原則與紀(jì)律的行為、編寫朗朗上口的宣傳文案、開會傳達(dá)、組織學(xué)習(xí)等等，這些工作都是圍繞目標(biāo)開展的，而不是盲目地、依照行政命令機械地去執(zhí)行。

在明確政委的崗位職責(zé)、目標(biāo)之后，我們可以具體來看看趙剛為什么能勝任政委一職。

關(guān)于趙剛，電視劇只在其出場的時候，用旁白介紹了他的過往：燕京大學(xué)“一二·九”運動組織者、延安抗大四期畢業(yè)生。據(jù)此我們可以做出以下推測：作為燕京大學(xué)組織“一二·九”運動的學(xué)生領(lǐng)袖，趙剛有愛國熱情，有理想抱負(fù)，有文化水平，有組織動員能力，但也可能存在脫離群眾、理想主義的問題；作為延安抗大四期畢業(yè)生，建立了正確系統(tǒng)的理想道路，掌握了從群眾中來到群眾中去的工作方法?；谶@兩點核心經(jīng)歷，我們可以初步判斷，趙剛具備勝任政委職責(zé)的綜合素質(zhì)。

但是，不經(jīng)過實踐檢驗，我們還不能輕易下結(jié)論。因為在趙剛之前，兩任經(jīng)上級精挑細(xì)選的政委在和李云龍搭班子時，都宣告折戟。為什么呢？因為在政委工作實踐中，容易出現(xiàn)兩個問題：

一是“超綱問題”：不懂軍事，不知實踐，反而指手畫腳，用李云龍的話說就是“凈添亂”，無形中給組織增加了許多“風(fēng)險”或“內(nèi)耗”。

二是“低能問題”：在趙剛第一次出場的時候，李云龍就明確表示，自己管軍事，趙剛管生活，比如柴米油鹽、衣服被褥、鄰里糾紛這些事情，其他事情不要插手，趙剛?cè)绻蛔鲞@些簡單、低能的事情，相信很快就會被邊緣化。

所以在“能勝任”方面，趙剛給我們的啟示是：

1.聚焦于HRBP或政委的職責(zé)/目標(biāo)，以職責(zé)/目標(biāo)為起點設(shè)計日常工作，尤其是扛起那些容易被業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)忽視、對組織發(fā)展卻又至關(guān)重要的長期目標(biāo)；

2.日常工作要去做真正重要的事情，而不是簡單容易的事情——HRBP為什么容易淪為部門助理？往往就是因為自己沒有去爭做那些重要的事情，怎樣判斷一件事是否重要呢？就看這件事是否有助于達(dá)成崗位職責(zé)/目標(biāo)；

3.自身專業(yè)能力要過硬，要有拿得出手的干貨。

能力二：懂業(yè)務(wù)

阿里老政委有一個四段論的要求：懂你，懂我，你懂我懂你，我懂你懂我懂你。大體意思是說政委和員工之間可以達(dá)到完全的信任，員工信任政委在任何時候做出的任何決定。這就需要一個前提，政委得懂業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)員工怎敢和你背靠背？

趙剛就非常熟悉自己的業(yè)務(wù)，在電視劇中有兩個場景能夠充分體現(xiàn)：

一是對日本特種部隊?wèi)?zhàn)略意圖的分析。日本特種部隊準(zhǔn)備偷襲八路軍指揮部，摸黑行進(jìn)過程中，被獨立團崗哨發(fā)現(xiàn)，雙方交火，獨立團慘遭潰敗，被上級罵為“發(fā)面團”，原團長孔捷被降職，李云龍從被服廠廠長調(diào)任獨立團團長，同時趙剛調(diào)任政委；李云龍在地圖上研究特種部隊行動路線，判斷特種部隊不是沖著獨立團來的，因為獨立團這塊肉不夠肥，應(yīng)該是沖著指揮部來的，獨立團實際上為指揮部擋了子彈，但確實也有孔捷指揮失誤的原因；另一方面，趙剛到指揮部報到，首長建議他可以以這件事為突破口開展工作，在救下魏大勇并進(jìn)一步了解日本特種部隊訓(xùn)練情況之后，與李云龍的判斷不謀而合。

二是在進(jìn)攻山崎大隊的過程中，趙剛在戰(zhàn)場上，間隔一百五十米，用普通步槍射敵，三發(fā)三中，彈無虛發(fā)，更讓李云龍欽佩不已；而且在戰(zhàn)場上他還和敵人面對面拼過刺刀。

那么趙剛是怎么做到“懂業(yè)務(wù)”的呢？主要通過三個途徑，且完美契合721原則：一是在抗大里的軍事知識學(xué)習(xí)和訓(xùn)練；二是向李云龍等軍事指揮經(jīng)驗豐富的老同志請教；三是實戰(zhàn)，上過戰(zhàn)場，開過槍，流過血。

但是在企業(yè)管理實踐中，很多HR把懂業(yè)務(wù)的過程簡化為直接向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)去詢問，自己不去實踐、感受、分析、洞察。試想一下，如果趙剛不去實戰(zhàn)，不和戰(zhàn)士們一起吃住，而是事事跑去問李云龍：“李團長，你需要我做些什么呢？”李云龍一定會告訴他：“你管好生活就行，其他的都別管?！?/p>

所以在“懂業(yè)務(wù)”方面，趙剛給我們的啟示是：

1.積極參加業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，并且按照最為嚴(yán)格的要求參加考核；

2.向團隊內(nèi)部有經(jīng)驗的同事多請教，復(fù)盤研究典型的、特別的業(yè)務(wù)案例；

3.安排好時間，親自上戰(zhàn)場，親身去感受，這樣才能更好地發(fā)揮所長，幫助個人與團隊改善績效、高速成長。

能力三：有個人魅力

個人魅力對于開展工作往往有著重要影響。在電視劇《亮劍》里，我們往往只關(guān)注李云龍的傳奇經(jīng)歷，趙剛的存在感似乎沒那么強，但這掩蓋不了他的個人魅力。

比如趙剛到獨立團伊始，李云龍可沒給過他好臉色，覺得他就是“上級派來看著自己的”，心里從來沒把他當(dāng)成自己人，哪怕趙剛準(zhǔn)確分析出日本特種部隊的進(jìn)攻意圖，李云龍也覺得他不過是個“白面秀才”罷了。

趙剛需要改變這種處境，需要在李云龍和戰(zhàn)士們的心里建立認(rèn)同與尊重，所以他學(xué)會了喝酒，甚至學(xué)會了罵人，對李云龍的稱呼也從李團長改成了老李，兩人吃在一起，住在一起，替大家寫信，教大家識字，想方設(shè)法和大家打成一片。

但這并非曲意逢迎討好對方，事實上趙剛有原則、有脾氣，除了工作上的爭論外，甚至還有好幾次因為原則問題罵了李云龍，罵得有理有據(jù)，關(guān)鍵時刻絕對不慫。

這些都和李云龍、和戰(zhàn)士們對上了脾氣，加上為人正直坦蕩、堅持原則，做事有邊界感、分寸感，應(yīng)該管的一定會管，不該管的絕對不管，可管可不管的具體把握，這些都成為趙剛個人魅力的加分項。

所以在“有魅力”方面，趙剛給我們的啟示是：

需要思考如何在團隊成員心中建立起“自己人”的認(rèn)同，快速打成一片，尤其是因為調(diào)動或收購等原因，入駐新的團隊，更需要建立這種認(rèn)同感。

任正非在總裁辦2018年簽發(fā)的干部部改革郵件中談到，人力資源體系是支撐機構(gòu)不是權(quán)力機構(gòu)，從權(quán)力中心變成服務(wù)中心，要搞明白服務(wù)對象，為誰服務(wù)首先就要懂得誰。并高呼：“誰是最好的HR呢？趙剛，他學(xué)明白了戰(zhàn)爭……我們的人力資源部也是這樣，就缺趙剛，優(yōu)秀的HR就是趙剛呀?！?/p>