分析EPC總承包工程項目風險管理及應(yīng)對建議

【摘要】在國家的大力推動下，EPC總承包模式目前在我國正在呈現(xiàn)良好的發(fā)展態(tài)勢，EPC總承包工程項目在實行的過程中能夠給予企業(yè)豐厚的經(jīng)濟效益，但是這種工程建設(shè)機制下，EPC總承包自身的風險也大大的增加?；诖?，本文首先就EPC總承包工程項目中加強風險管理必要性展開概述，其次針對EPC總承包工程項目風險類型進行分析，并提出應(yīng)對措施予以防范。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包;工程項目;風險管理

EPC模式，是把設(shè)計、采購、施工整體發(fā)包的工程總承包模式，總承包單位負責工程項目的設(shè)計、施工、設(shè)備材料采購、安裝調(diào)試等全部工作直至項目竣工驗收合格并移交給業(yè)主。在EPC項目實際的管理過程中，如果項目參與各方的管理和操控不到位，項目就會存在很大的風險，項目各參與方只有妥善應(yīng)對EPC項目的各項風險，做好風險管理工作，才能實現(xiàn)各方利益的最大化，實現(xiàn)共贏。

1、EPC總承包工程項目風險管理必要性

EPC總承包工程項目風險是指項目在實施過程中，在項目的各個階段不確定的、有可能發(fā)生的對項目進展不利的各個因素或事件。EPC項目不僅僅會有一般工程項目常規(guī)存在的風險，還會有由于EPC自身管理模式特點而引起的各種各樣的風險。它的風險會存在于項目運作的整個過程中。在EPC項目實施過程中，引入風險管理機制，前期通過對各類風險進行排查、識別，對風險進行科學的分類和評估，針對不同階段、不同類型的風險采取相應(yīng)的措施進行防范和應(yīng)對，使?jié)撛诘娘L險可能造成的危害最小化乃至避免損失。

2、EPC總承包工程項目風險

2.1投標風險

在EPC總承包項目，建設(shè)單位僅僅是提出了功能要求、技術(shù)標準和大概的范圍，但施工圖紙和工程量清單無法確定。因此EPC投標時工程量無法準確確定，投標人無法對人工費、設(shè)備、材料價格等費用的上漲很難做出合理的估算，同時施工過程中可能會發(fā)生工程變更及出現(xiàn)各種不可預(yù)見的不確定因素的影響，因此承包人無法對EPC項目做出精準報價。

2.2設(shè)計風險

在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計錯誤及設(shè)計不經(jīng)濟風險主要由建設(shè)單位承擔，在這種情況下，設(shè)計者對設(shè)計錯誤及設(shè)計經(jīng)濟性、設(shè)計可施工性管理意識不強，甚至施工總承包人把設(shè)計錯誤當成增加工程造價的途徑之一。而在EPC模式下，上述設(shè)計風險主要由總承包人承擔，因此，設(shè)計風險成了總承包商重要的風險因素。

2.3合同風險

EPC工程總承包模式下，總承包商管理的合同繁雜，包括EPC總承包合同、各種專業(yè)分包合同、材料、設(shè)備采購合同等等，在簽訂合同的過程中，不可避免的會出現(xiàn)合同范圍約定不清晰，索賠條款約定不明確，導致合同實施過程中會產(chǎn)生爭議。同時，我國目前在工程合同管理方面還比較粗獷，合同管理不夠精細，導致在合同履行的過程中，因承包人合同管理制度不完善，合同管理水平低下，甚至部分管理人員因經(jīng)驗不足甚至是責任心不強，導致沒有保留合同履行過程中的關(guān)鍵證據(jù)，有爭議也很難有效解決。

2.4現(xiàn)場管理風險

管理風險主要是在成本管理、質(zhì)量管理、進度管理、安全、健康和環(huán)境管理過程中的風險管理。EPC工程總承包項目對承包人的管理能力要求很高，需要工程總承包人具有極強的管理能力和資源整合能力。而目前，我國實行EPC工程總承包有設(shè)計和施工總包單位組成聯(lián)合體投標、設(shè)計單位牽頭、施工總承包單位牽頭三種形式。不管是設(shè)計單位還是施工總承包單位，都是原來的設(shè)計院管理經(jīng)驗，施工企業(yè)管理經(jīng)驗，各自為政，缺少全過程的整合的管理經(jīng)驗。由于目前我國EPC總承包人管理經(jīng)驗不足、管理水平不高，相應(yīng)的組織機構(gòu)和制度不夠健全，這些均導致難以高效完成EPC總承包項目。

3、EPC總承包項目風險管控方式

3.1風險回避

在EPC總承包項目中風險回避即是風險發(fā)生概率在80%以上，且存在較為嚴重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進行化解，主動調(diào)整目標方案、放棄行動的方式。采取風險回避策略需要充分認識風險形成的原因，準確把握風險出現(xiàn)的可能性及后果。承包商在風險回避措施中放棄現(xiàn)有項目設(shè)計方案、技術(shù)及資源，重點考慮多重風險，以科學管理措施及技術(shù)進行有效回避。

3.2風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移即是將自身承包項目中存在的風險以其他方式轉(zhuǎn)移給個人或集體承擔的方法。以合伙風險降低個人風險概率，其目的是通過借用風險轉(zhuǎn)移協(xié)議等方式在發(fā)生風險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風險亦有較大區(qū)別。對于EPC總承包項目風險而言，其中存在風險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風險轉(zhuǎn)移方式控制風險。借助協(xié)議或合同是實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風險時所受到的損失或責任由協(xié)議內(nèi)容轉(zhuǎn)嫁給他人。

3.3接受風險

接受風險即是指承包商自留風險，是指在面對風險時管理層有計劃的主動承擔因風險發(fā)生而產(chǎn)生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔損失的能力，風險評估結(jié)果對于管理者而言，是其在選擇風險轉(zhuǎn)移還是承擔風險的重要前提，只有能夠準確判斷風險概率，在權(quán)衡利弊后承擔損失，即能夠在項目內(nèi)部留置風險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風險概率及收益成效，以自身實際情況進行比對，充分利用風險因素拓展自身利潤空間。

3.4重視項目前期策劃

為充分實現(xiàn)工程總承包的優(yōu)勢互補效果，應(yīng)當提前開展策劃工作，將目標投放于前期階段以確定項目負責人，人為因素在項目管理中有著十分重要的意義，以人為主導落實所有活動，以全面復(fù)合型人才為首選。其次，項目負責人應(yīng)當參與合同談判，通過技術(shù)協(xié)議的落實充分了解業(yè)主需求，標注日后工作重點難點，明確項目責任體制。在項目開展之前，了解各級部門的不同階段涉及的管理范圍及不同任務(wù)，確定項目深度負責人，從而實現(xiàn)權(quán)責統(tǒng)一。

3.5全方位覆蓋執(zhí)行

EPC總承包項目的執(zhí)行階段應(yīng)當以明確目標管理為前提，以實現(xiàn)項目預(yù)期目標為重要參考依據(jù)，避免因缺乏明確認知而無法實現(xiàn)目標責任的情況。工程總承包項目部門應(yīng)當在制定項目目標后對各項內(nèi)容進行分解，以落實到各級部門，并向所有參與人員進行通報。在計劃管理工作中工程總承包項目應(yīng)當以現(xiàn)代化管理模式為主，明確計劃管理工作的現(xiàn)實性，理解其作為項目實施的核心與前提，對整體項目的效果有著十分重要的作用。

結(jié)語：

EPC工程總承包模式可以為總承包商帶來效益的同時，也讓總承包單位承擔了許多常規(guī)工程所沒有的風險。總承包單位只有在EPC項目實施過程中，加強風險意識，引入風險管理，對各項風險進行研究和分析，識別風險、評價風險直至有效規(guī)避風險，在確保項目順利實施的同時，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。

參考文獻：

[1]安洋.EPC總承包工程項目風險管理分析[J].城鎮(zhèn)建設(shè)，2019（10）.

[2]王伍仁.EPC工程總承包項目執(zhí)行中的風險管理[J].施工企業(yè)管理，2019（09）.

[3]崔永全.工程總承包與工程風險管理[J].工程建設(shè)項目管理與總承包，2015（02）.

作者簡介：

許桂升（1987.8.28）男，本科，工程師，現(xiàn)主要從事工作：項目EPC總承包管理。