安德魯·萊克曼

有時討論會進(jìn)入現(xiàn)狀已經(jīng)總結(jié)完畢，針對各個選項的同意和反對意見都已擺明，但并沒有明確的證據(jù)支持其中哪一方。這個時候，與會人士紛紛轉(zhuǎn)向CEO，希望CEO做出明智的判斷，亦即根據(jù)現(xiàn)實論據(jù)做出合適的選擇。

判斷力，是模范領(lǐng)導(dǎo)力的核心。在缺乏明確相關(guān)數(shù)據(jù)、沒有顯而易見的解決方案的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要做出好的選擇，只能依靠判斷力。在一定程度上，我們都能夠形成觀點、解讀各種跡象。我們所需要的是，做出好的判斷。

探討判斷力包含哪些因素的論著非常多。一些專業(yè)人士認(rèn)為，判斷力是一種后天習(xí)得的“直覺”，在潛意識層面綜合了豐富的經(jīng)驗和分析能力，獲得洞見，識別出其他人難以覺察的規(guī)律。這個定義相當(dāng)符合我們的直觀感受，但如此理解判斷力，很難推導(dǎo)出提升或辨別判斷力的具體方法——為了應(yīng)對這個難題，我與上至跨國企業(yè)、下至初創(chuàng)企業(yè)的各種公司的CEO進(jìn)行了交流，還接觸了各行各業(yè)的專業(yè)人士：律師及會計師事務(wù)所高級合伙人、將軍、醫(yī)生、科研人員、牧師和外交人員。我請他們談?wù)剬ψ约汉推渌诵惺古袛嗔Φ母惺埽员憧偨Y(jié)催生新見解、識別他人難以覺察的規(guī)律的能力和舉止。我還閱讀了領(lǐng)導(dǎo)力和心理學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)文獻(xiàn)。

我發(fā)現(xiàn)，具備優(yōu)秀判斷力的領(lǐng)導(dǎo)者往往擅長傾聽和閱讀——能夠聽出其他人真正要表達(dá)的意思，因此能夠察覺別人看不見的規(guī)律。這些人擁有廣泛的經(jīng)驗和人脈，能夠發(fā)現(xiàn)其他人忽略的共通之處——即使他們自己缺乏某方面知識，也能找到具備相應(yīng)能力的人，依靠其判斷行事。他們能夠意識到自己的情感因素和認(rèn)知偏誤，不讓這些因素影響判斷。他們擅長尋找多個選項。他們始終腳踏實地，在做選擇時不會忽略其可行性。

練習(xí)、技巧和人脈，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的決策力。本文將介紹優(yōu)秀決策力的六大基本要素——學(xué)習(xí)、信賴、經(jīng)驗、超脫、選項、實施——并提供具體建議。

學(xué)習(xí)

用心傾聽、批判閱讀。

要具備出色的判斷力，你要學(xué)會真正理解自己掌握的信息。這一點聽起來平平無奇，但麻煩總在細(xì)節(jié)方面——如何學(xué)習(xí)。許多領(lǐng)導(dǎo)者匆忙做出判斷，結(jié)果不盡如人意，是因為他們下意識地對自己接收到的信息進(jìn)行了過濾，或者沒能充分審慎地看待自己聽到、讀到的信息。

事實令人遺憾：很少有人能夠全盤吸收自己獲取的信息。我們會過濾掉自己不希望聽到的信息，這種傾向非但不會隨著年齡增長有所改善，反而越來越糟糕。因此，領(lǐng)導(dǎo)者會忽略大量可用信息——表現(xiàn)優(yōu)秀的人尤其容易犯這個錯誤，因為成功往往帶來過度自信。

當(dāng)然，凡事都有例外。我認(rèn)識約翰·比沙南（John Buchanan）40年，他歷任英國石油公司（BP）CFO、施樂輝（Smith& Nephew）董事長、沃達(dá)豐（Vodafone）副董事長，以及阿斯利康（AstraZeneca）、聯(lián)合博姿（Alliance Boots）和必和必拓（BHP Billiton）董事。在我們相識之初以及之后的交往中，令我驚訝的是，他會專心傾聽每一個人的意見。換成別人，有了像他一樣的成就，多半早就唯我獨尊、不再關(guān)心其他人的意見了。

比沙南不僅擅長傾聽，還很擅長引導(dǎo)對方提供更多信息。他提出的問題可以引導(dǎo)對方給出有趣的答案。他告訴我，比如要決定是否接受某公司的董事職位，他會問“在從白色到灰色的色譜上，你會把這家公司放在哪個區(qū)域？”他說，“乍一聽這好像是個經(jīng)典的管理問題，顯得很聰明但沒有意義的那種。但這個問題非常開放，發(fā)揮空間很大，可以獲得關(guān)于各種主題的有意義的回應(yīng)?！?/p>

另一個問題是信息超載，特別是書面材料過多。CEO們的時間和注意力都有限，收到的大量郵件和簡報很難全部處理完。身為大型上市公司的董事，參加大型會議前我要讀一百萬字的材料。面對這樣的信息洪流，我們很容易走馬觀花，只記住與自己觀點一致的信息。因此，明智的領(lǐng)導(dǎo)者在信息方面重視質(zhì)量甚于數(shù)量。大型會議之前要讀300頁材料？亞馬遜和英格蘭銀行只會列出會議議題，最多6頁紙。

領(lǐng)導(dǎo)者在閱讀方面的挑戰(zhàn)不只是信息超載。另一個更微妙的風(fēng)險在于，人們只會理解書面材料的字面意思。聽別人講話的時候，我們會有意或無意地觀察說話者表露的非言語線索，判斷聽到的內(nèi)容真?zhèn)?，然而在閱讀時沒有非言語線索可參考。如今“假新聞”屢見不鮮，決策者必須格外留意自己看到和聽到的信息真?zhèn)?，?jīng)過同事篩選的信息，以及通過搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)等獲取的信息尤其要注意。信息極易受到污染，你在評估和篩選信息方面真的做得夠好嗎？要是你覺得自己不會無意識地篩選信息，那就想想你平時會不會只挑與自己觀點一致的報紙看。

具備優(yōu)秀判斷力的人，會對不合邏輯的信息保持懷疑態(tài)度。假如沒有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的蘇聯(lián)軍官在1983年做出的判斷，現(xiàn)在可能就沒有我們了。蘇聯(lián)解體后人們才得知這件事：1983年的某一天，在蘇聯(lián)導(dǎo)彈追蹤中心值勤的彼得洛夫收到報告，稱蘇聯(lián)衛(wèi)星偵測到來自美國的導(dǎo)彈襲擊。彼得洛夫認(rèn)為衛(wèi)星給出高達(dá)100%的可能性太過異常，于是發(fā)出指示不要上報此事，而是報告了系統(tǒng)故障。“當(dāng)時所有數(shù)據(jù)都顯示導(dǎo)彈要來了，”2013年，他這樣告訴BBC俄羅斯頻道，“假如我向上級匯報，勢必沒有人能夠質(zhì)疑?！焙髞硎聦嵶C明，是衛(wèi)星將云層反射的陽光誤判為導(dǎo)彈引擎。

如何提升：主動傾聽，主動留意沒有付諸言語的信息和肢體語言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力，有許多建議可供參考。注意自己的信息篩選，以及可能阻礙別人表達(dá)不同觀點的防衛(wèi)性和侵略性。如果你聽得無聊，失去了耐心，那就提幾個問題，確認(rèn)結(jié)論。如果你手頭的書面簡報太多，看不過來，那就重點看討論問題的部分，不要看其中對展示內(nèi)容的總結(jié)，因為會議上你就會看到正式展示（董事會總是有一大堆提前復(fù)印的展示材料）。尋找口頭報告和書面材料有差異的地方。仔細(xì)思考基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，以及數(shù)據(jù)提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話，要盡量聽取爭論雙方的意見并拿到相關(guān)數(shù)據(jù)——特別是要了解你平時不太贊同的那一方的觀點。最后，確保自己使用的數(shù)據(jù)檢驗標(biāo)準(zhǔn)和替代指標(biāo)足夠可靠，尋找檢驗指標(biāo)中的差異并嘗試?yán)斫狻?/p>

信賴

追求多樣性，不要追求認(rèn)同。

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個人的事。領(lǐng)導(dǎo)者要做決策的時候，不必單打獨斗，還可以仰仗其他人的技能和經(jīng)驗。向誰尋求建議、要在何種程度上聽取建議，對于決策質(zhì)量有著極其重要的影響。

很可惜，許多CEO和創(chuàng)業(yè)者聘請的董事只會一味重復(fù)他們的主張，給予認(rèn)同。初創(chuàng)公司Theranos高管伊麗莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和薩尼·巴瓦尼（Sunny Balwani），將提出反對意見或表示擔(dān)憂的員工視為異端。《金融時報》報道稱，“堅持要這樣做的員工往往被邊緣化，乃至辭退，而向高管獻(xiàn)媚的人則獲得晉升?！北慌斜O(jiān)禁18年的中國安邦保險集團(tuán)創(chuàng)始人兼前CEO吳小暉，曾經(jīng)打造了高度國際化、多樣化的商業(yè)帝國，收購了包括紐約華爾道夫酒店在內(nèi)的許多資產(chǎn)。一位員工告訴《金融時報》記者，他也只讓“只會順從、不會質(zhì)疑的平庸員工”留在自己身邊。

歷史學(xué)家多麗絲·古德溫（DorisKearns Goodwin）在《政敵團(tuán)隊》（Team of Rivals）一書中提到，亞伯拉罕·林肯請來自己尊敬但彼此意見時有不一致的專業(yè)人士組建內(nèi)閣。麥肯錫長久以來一直將“提出異議”這項義務(wù)（而非建議）規(guī)定為員工工作方式的核心環(huán)節(jié)。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力原則明確提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“尋求不同視角，努力推翻自己的信念”。

阿里巴巴的馬云也是這樣想的。他意識到自己在技術(shù)方面的欠缺（馬云33歲才擁有第一臺電腦），所以聘請了雅虎的吳炯擔(dān)任首席技術(shù)官。他說，“一流的公司需要一流的技術(shù)。吳炯來了，我就能睡好覺了。”像這樣尋找具備組織和個人才能及經(jīng)驗的專業(yè)人士填補自己不足的大企業(yè)家不只有馬云一個人。Facebook的馬克·扎克伯格聘請謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也是出于類似的原因?；ヂ?lián)網(wǎng)服飾零售商Net-a-Porter創(chuàng)始人納塔莉·馬斯內(nèi)（Natalie Massenet）聘請了比自己年長許多的馬克·賽巴（Mark Sebba）。倫敦《泰晤士報》（Times of London）稱賽巴是“Net-aPorter低調(diào)的總裁，以羅伯特·德尼羅（Robert De Niro）在電影《實習(xí)生》（The Intern）中的方式，為這個電子商務(wù)初創(chuàng)公司帶來了秩序”。我兄弟邁克爾也跟我講過，他們Grand Optical之所以能夠發(fā)展成為法國最大的連鎖眼鏡公司，是因為他與丹尼爾·阿比唐（Daniel Abittan）合作，后者卓越的運營才能為邁克爾具備的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略能力做了補充。

如何提升：培養(yǎng)可靠信息源，也就是會說你應(yīng)該聽的話、而不是只說你想聽的話的人。尋找這樣可靠“顧問”時，不要用成果衡量其判斷力。將判斷力作為評估和晉升的明確指標(biāo)。英國最高司法任命機構(gòu)主席烏沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必須探討候選人做事的方式，而非已有的成就。麥肯錫的鮑達(dá)民（Dominic Barton）告訴我，他重視的是沒有說出來的因素：對方是否沒有提到自己職業(yè)生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失?。恳晃籆EO說，他會問對方在信息不足或者獲得的建議相互沖突時怎么辦。不要因為某位候選人的評測結(jié)果“與眾不同”而對他產(chǎn)生反感。與你意見不一致的人可以向你提出你需要的挑戰(zhàn)。

經(jīng)驗

參考過往經(jīng)驗，但要有豐富的經(jīng)驗。

除了數(shù)據(jù)和相關(guān)的實證，領(lǐng)導(dǎo)者還要運用經(jīng)驗來做出決策。經(jīng)驗?zāi)軌驇椭覀冋业娇赡艿慕鉀Q方案，提前為即將到來的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。如果領(lǐng)導(dǎo)者以前遇到過類似的情況，就會知道應(yīng)當(dāng)在哪些地方投入精力和資源。

中東最成功的創(chuàng)業(yè)者之一、迪拜?，敔柕禺a(chǎn)（Emaar Properties）董事長穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar），就是一個絕好的例子。1991年他在新加坡第一次經(jīng)歷房地產(chǎn)危機，明白了高貸款在經(jīng)濟不景氣之際帶來的漏洞——而在房地產(chǎn)行業(yè)，只有在第一次受到?jīng)_擊時吸取教訓(xùn)，才能在長期競爭中勝出。自此之后，阿拉巴幾度經(jīng)歷迪拜變化莫測的經(jīng)濟周期，如今擁有強大的資產(chǎn)組合，包括世界最高建筑哈利法塔（Burj Khalifa）和最大的商場之一迪拜購物中心（Dubai Mall）。

可是，倘若經(jīng)驗過于局限，熟悉反而可能會造成危機。假如我的公司計劃進(jìn)入印度市場，我可能不會信任一個只在美國市場推出過產(chǎn)品的人做出的相關(guān)判斷。換成另一個有過在中國和南非等地推出新產(chǎn)品經(jīng)驗的人，我可能會更放心，因為這個人忽略重要信號的可能性較低。

另外，在特定領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)者可能會落入窠臼，在習(xí)慣、自滿情緒和過度自信的影響下做出判斷。這樣的失誤往往會在外部危機襲來時顯現(xiàn)，比如泰坦尼克上救生艇不足，2008年金融危機令許多不容置疑的商業(yè)巨頭傾覆。當(dāng)代類似的例子是，一些領(lǐng)導(dǎo)者低估了環(huán)境問題影響世界局勢的速度、低估了做出切實回應(yīng)的緊迫性。

如何提升：首先，評估自己依靠經(jīng)驗做決定的成效?；仡欁约旱闹匾袛?，確認(rèn)其中好的部分和不好的部分，確認(rèn)自己是否從中獲得了有用的經(jīng)驗，類比得出的結(jié)論是否恰當(dāng)。將正確和錯誤的部分都記錄下來。這一步很難，而且你會很想改寫歷史，所以找教練或同事來分享你的結(jié)論會很有幫助，因為別人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立給出評論。

其次，年輕領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意，努力在廣泛的領(lǐng)域積累經(jīng)驗。爭取國外或財務(wù)、銷售和制造等關(guān)鍵職能部門的職位。加入收購團(tuán)隊完成一個重要項目。CEO則可以讓有潛力的管理者歷任多種職位，這是對高潛力人才的重要支持，所以CEO要協(xié)助管理者進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。這樣做不只是幫助年輕管理者，還對公司乃至你自己有利，因為這樣也可以拓寬你的視野。

超脫

辨別偏誤，質(zhì)疑偏誤。

利用自己和他人具備的各種知識處理信息的過程中，一定要意識到自己的偏見。熱情追求目標(biāo)和價值，是一項優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，可以鼓勵追隨者更加努力，但也會影響領(lǐng)導(dǎo)者處理信息、總結(jié)經(jīng)驗和選擇征求意見的對象。

因此，在智力和情感兩個層面保持超脫的能力，是優(yōu)秀判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來行為經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)和決策科學(xué)方面的研究表明，定錨效應(yīng)、確認(rèn)偏誤、風(fēng)險規(guī)避或過度風(fēng)險偏好等認(rèn)知偏誤，對人的決策選擇產(chǎn)生著普遍的影響。

德國能源企業(yè)RWE的例子就是一個警示。2017年，RWE首席財務(wù)官（CFO）接受采訪時說，公司曾投資100億美元，要花五年時間建設(shè)傳統(tǒng)的能源設(shè)施，后來大部分投資被撤銷。事后RWE開展分析，探討在能源行業(yè)整體轉(zhuǎn)向可再生能源的時期選擇投資傳統(tǒng)能源設(shè)施的原因，得出的結(jié)論是，決策者在評估投資背景時表現(xiàn)出了維持現(xiàn)狀的偏誤和確認(rèn)偏誤，還發(fā)現(xiàn)了幾個受等級制偏誤影響的例子：對上司的決策感到懷疑的下屬并未提出不同意見，而是保持沉默。這位CFO說，最后RWE受到了“過度自信、過度樂觀等各種行為導(dǎo)向偏見的嚴(yán)重影響”。

我們經(jīng)?？吹?，CFO和律師因為能夠抵御認(rèn)知偏誤的影響、在決策時保持超脫而升任CEO，在組織面臨危機、員工可能丟掉飯碗的時期尤其如此。抵御偏誤、保持超脫的能力，在聯(lián)合國國際貨幣基金組織（IMF）選擇克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）擔(dān)任總裁后獲得廣泛贊譽。IMF前任總裁多米尼克·施特勞斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）于2011年曝出驚人丑聞，非常戲劇性地退位。拉加德不是經(jīng)濟學(xué)專業(yè)人士（作為IMF總裁而言不多見），但她擔(dān)任法國財務(wù)部長時幾乎沒有政治經(jīng)驗，就表現(xiàn)出了卓越的能力。而且她是某大型國際律師事務(wù)所的合伙人，無疑具有以超脫心態(tài)出席談判的能力——在全球金融體系處于巨大壓力下的時期，這種能力十分重要。

如何提升：理解、明確和接受不同觀點。鼓勵員工參與角色扮演和情景模擬，以其他人的立場看待事物，進(jìn)而創(chuàng)設(shè)能夠暢所欲言、提出異議的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，可以讓員工接觸來自不同地區(qū)、不同文化背景的其他人，聽取不同視角的觀點，從而質(zhì)疑自己原有的預(yù)設(shè)。

最后，具備優(yōu)秀判斷力的人會確定有相應(yīng)流程可以讓自己時刻留意認(rèn)知偏誤。RWE意識到以往的作風(fēng)造成了價值損毀，于是改變了工作方法：討論重大決策之前，要先闡明認(rèn)知偏誤，若有必要，還可以找一個人專門負(fù)責(zé)唱反調(diào)。要認(rèn)識到每個人都會出錯，并對認(rèn)為自己不會出錯的人做出的判斷提出質(zhì)疑。

選項

質(zhì)疑原有的解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)者做決策時，大家往往希望其能夠在眾人各自主張的兩個或以上選項中選擇一個。不過，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會只滿足于已有選項。2008年至2009年發(fā)生金融危機，奧巴馬催促財政部長蒂莫西·蓋特納（Timothy Geithner）解釋為何不考慮將銀行收歸國有。蓋特納回憶道，“當(dāng)時我們有過一場非常尖銳的談話。他拋出一連串的問題，你對這項措施有信心嗎？能向我保證嗎？你為什么有信心？我們有哪些選擇？我告訴他，當(dāng)時我的判斷就是我們別無選擇，只能把已經(jīng)開始做的事情努力做完?！?/p>

被告知“我們別無選擇”或“我們有兩個選擇，其中一個很糟糕”或者“我們有三個選項，但其中只有一個還過得去”的時候，奧巴馬的做法是所有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做的。無論狀況如何，幾乎一定還有別的選項，比如什么都不做、等到獲得更多信息之后再做決定，或者開展限時試點項目。英國金融服務(wù)公司法通保險（Legal & General）前CEO蒂姆·布里頓（Tim Breedon）把這種做法形容為“不要被事物呈現(xiàn)的樣子所限制”。

事后再看，許多糟糕的判斷都必然失于草率，因為根本沒有想到真正重要的選項（以及發(fā)生意外后果的風(fēng)險）。這種狀況的原因有很多，比如原本可以提供新選項的人們不愿承擔(dān)風(fēng)險。因此，全面探尋各種可能的解決方案，是領(lǐng)導(dǎo)者練習(xí)判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有的選項，但要設(shè)法消除令管理團(tuán)隊有所保留的擔(dān)憂和認(rèn)知偏誤，保證團(tuán)隊能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項都能放到桌面上來討論，做出正確判斷的可能性就會提升很多。

如何提升：催促員工對不夠詳細(xì)的信息加以補充說明，如果覺得重要信息有所丟失，就要立刻指出。質(zhì)疑他們對支持自己主張的指標(biāo)的衡量方式。如果時機非常重要，要確定其正當(dāng)性。將新穎解決方案涉及的風(fēng)險（如壓力和過度自信）納入考慮，尋找機會通過試點項目降低這些風(fēng)險。積極利用建模、三角校正和人工智能方法。參考所羅門王（我問大家“你覺得誰具有優(yōu)秀的判斷力”，很多人會想到所羅門王）的方法，在做最終決策時弄清楚相關(guān)各方的利益關(guān)系。過度鼓吹某個特定結(jié)果，是一個值得注意的跡象。如果某一個人提出的解決方案成功或失敗，會對其本人（以及你）產(chǎn)生怎樣的影響？向你信賴的人尋求建議。如果沒有可以信賴的咨詢對象，或者時間來不及了，那就想象一下你信賴的人會怎么做。明確相關(guān)法規(guī)和道德倫理議題，這些可以幫助你篩選可行的選項。最后一點，不要回避激進(jìn)的選項。討論這樣的選項，可以啟發(fā)你和其他人想到其他值得考慮且不那么激進(jìn)的方案，而且可以鼓勵更多的人開口。

實施

考慮方案的可行性。

即使你在理論上做出的選擇全都是正確的，倘若無法解決如何實施、由誰實施的問題，也還是會失敗。1880年，法國外交官、創(chuàng)業(yè)者費迪南·雷賽布（Ferdinand de Lesseps）說服投資者出資開鑿連接大西洋和太平洋的巴拿馬運河。雷賽布當(dāng)時剛剛主持了蘇伊士運河的開鑿工作，投資者和從政者錯誤地以為在沙漠開鑿運河和在叢林地區(qū)開鑿運河都差不多，因此并未仔細(xì)審查他的計劃。后來事實證明，他選擇的方法完全不合適，最終巴拿馬運河由美國政府采取截然不同的方式修建完成。

評估項目時，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會仔細(xì)考慮具體實施涉及的風(fēng)險，要求支持該項目的人提供相關(guān)說明。無論決策是否重大，這一點都同樣重要。

本文作者系倫敦商學(xué)院教授，并在倫敦Times Newspaper、Beazley Group兩家公司董事會任職，曾任倫敦商學(xué)院院長、英格蘭銀行董事。