高平利 馬東生

組織利益視角下的BIM應用阻礙

伴隨BIM應用范圍的擴大和應用程度的深入，我國在BIM應用實踐中表現(xiàn)出的問題越來越多，受到各界的廣泛關注。技術方面，缺乏自主知識產(chǎn)權的核心技術軟件，國外軟件本土化程度低，難以適應國內(nèi)現(xiàn)狀；經(jīng)濟方面，BIM應用初期投資成本高但回報率并不明顯；管理方面，實踐中存在“協(xié)同困境”，基于BIM應用的組織工作流程尚不完善；法律方面，有關法律法規(guī)和標準規(guī)范尚待完善。在這4個方面的應用阻礙中，經(jīng)濟和管理方面的問題與最初推廣BIM所要達成的目標和應用價值是相悖的，而這兩個方面恰恰又是BIM價值論的核心所在。

建設項目依賴于高度的專業(yè)化分工集成，項目組織較一般組織有所不同，呈現(xiàn)出非連續(xù)性、暫時性和高度可變性等特點，使信息很難對稱。信息不對稱會導致投資方的弱勢，造成新的不均衡現(xiàn)象，而BIM的出現(xiàn)為建立新的均衡創(chuàng)造了條件，這也是BIM最早應用于公共建設項目和軍方項目的一個主要原因。BIM得以在發(fā)達國家迅速發(fā)展和普及，特別是得到世界絕大多數(shù)著名建筑機構(gòu)、施工企業(yè)的青睞，重要的原因是較高的投資回報率。項目相關方認為BIM應用的交互協(xié)同影響最大，應用本質(zhì)是過程管理而非技術，所以優(yōu)化設計和施工過程管理最重要，但BIM應用的主要障礙是專業(yè)知識的缺乏和工作流程的難以掌控。

處在項目組織核心地位的業(yè)主方是BIM的最大受益者，自然應當成為BIM應用的直接推動者。在我國現(xiàn)有資源的基礎上，設計方的設計、建模在組織上不是BIM應用理論原本設定的假設狀態(tài)，加之產(chǎn)業(yè)鏈對標準化的支持程度及范圍有限，客觀上不利于設計成本的節(jié)約，短期內(nèi)需要得到相應的利益補償。就施工方而言，實踐動力源自施工項目管理效益提升的需要，而非工程計量的透明化。辯證的發(fā)展是一種螺旋式的上升，來自設計、施工等組織內(nèi)部的競爭終將驅(qū)動建設項目相關方之間的合作程度日益加深，基于BIM的協(xié)同困境及其伴生的效益回報問題符合當下實際。

BIM驅(qū)動下的建設項目組織

從BIM發(fā)展狀況及其推廣應用的阻礙看，技術先行國家依托其思想及技術起源地位打造了先發(fā)優(yōu)勢，擁有掌握核心標準技術軟件的企業(yè)，其BIM發(fā)展的標準化程度和水平較高，基于BIM的項目管理推廣應用程度較高，已經(jīng)進入對業(yè)主方的應用指導階段。而我國的BIM應用起步較晚，且受制于圖形平臺技術不足而導致的技術跟隨局面一時難以改變。然而，伴隨技術應用與實踐的不斷擴大和深入，BIM已經(jīng)不是單純的技術實現(xiàn)問題，需要通過組織管理手段促成對傳統(tǒng)建造流程乃至產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)。

組織效果的變量來自結(jié)構(gòu)變量和情境變量，結(jié)構(gòu)變量是組織的內(nèi)部特征，而情境變量則反映組織的總體特征，包括項目規(guī)模、技術、環(huán)境、目標和文化。組織效果的達成絕非易事，因為不同的人希望從組織得到不同的東西。BIM與制造業(yè)產(chǎn)品信息模型（Product Information Model，PIM）技術的本源均基于計算機圖形的信息化技術，而PIM的推廣和應用能夠快于BIM，與其組織適應性有一定關系，因此項目管理組織應致力于建立與BIM相適應的組織結(jié)構(gòu)。

從業(yè)主方出發(fā)，建設項目管理至少存在兩個層面的組織范疇：一是以項目為中心的、狹義的、參與項目的相關方組織群體，稱之為“項目組織”；二是業(yè)主自身或引入專業(yè)管理機構(gòu)組建的、參與項目管理的組織，稱之為“項目管理組織”?；贐IM的建設項目的組織需要從這兩個層面進行考察。

基于BIM的項目組織

我國基于BIM的項目組織實施模式有4種類型：設計主導管理、咨詢輔助管理、業(yè)主自主管理和施工主導管理。其中，業(yè)主自主管理模式效用最大、應用擴展最豐富、運營支持程度高，但初始成本高、協(xié)調(diào)難度大，對業(yè)主自身的要求也較高。從應用程度看，設計主導管理應用最廣泛，咨詢輔助管理應用穩(wěn)步發(fā)展，而業(yè)主自主管理與施工主導管理應用相對較少。

目前的組織實施模式是BIM自設計開始向施工應用推廣帶來的結(jié)果，也是建設項目基本程序的客觀規(guī)律要求。以公共利益為約束的綜合效益最大化是BIM實施的內(nèi)在邏輯，也是建設項目組織的前提條件。因而，對非建設項目驅(qū)動型的業(yè)主來說，借助具備BIM核心能力的第三方咨詢機構(gòu)的力量，是比較現(xiàn)實的選擇。而BIM核心能力不是建模能力或碰撞檢測能力，而是基于中間數(shù)據(jù)對接的軟件集成技術要素和基于完整項目管理知識體系實踐的管理要素的復合體。在現(xiàn)有BIM應用狀況下，咨詢機構(gòu)所反映出的學習能力和創(chuàng)新能力指標非常重要，可以依托BIM應用平臺實現(xiàn)由業(yè)主方牽頭、咨詢單位全面負責、主要參建方專家參與其中的全生命周期一體化項目管理。而對于建設項目驅(qū)動型的業(yè)主而言，自主開發(fā)模式將成為其構(gòu)建競爭力的基礎條件，因為最終的效益取決于項目的整個生命期，而非項目過程中的某個階段，業(yè)主方需要建立起基于企業(yè)未來發(fā)展的BIM研發(fā)及實施中心，以支持其項目管理能力的提升。信息化技術帶來的項目一體化管理程度的加深，促使傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)向虛擬建設組織結(jié)構(gòu)發(fā)展。無論何種類型驅(qū)動的業(yè)主方，BIM要帶來的是資源利用效益的提升，它提供了透明、高效的信息共享和管理控制平臺，能夠更好地適應EPC、DB等總承包模式的發(fā)展。不僅如此，還可利用BIM實現(xiàn)相關方之間的委托代理關系進一步優(yōu)化，最終實現(xiàn)高層次的帕累托最優(yōu)化。BIM的項目組織首先要求業(yè)主方具備基礎的技術資源，更重要的是需要鍛造以BIM技術為手段，提升項目全過程不同相關方之間協(xié)同化作業(yè)的能力，這對BIM技術應用的復雜程度和掌控能力要求很高。

以BIM為手段的信息化共享平臺為項目集成交付（Integrated Project Delivery，IPD）創(chuàng)造了優(yōu)越的條件。在技術手段上，要求BIM模型能夠在決策階段完成構(gòu)建；在組織上，要求項目組織資源向建造實施的前端移動，與傳統(tǒng)組織模式的區(qū)別在于設計、施工、造價咨詢在項目前期的組織介入，目的在于實現(xiàn)后期大量資源投入的效益提升。這個過程使EPC、DB模式的組織適應性得以優(yōu)化，對組織介入的時點掌控更準確。沒有平臺基礎的總承包模式過早介入，不利于參建方的信息協(xié)同；介入時點滯后，則不足以發(fā)揮BIM平臺對經(jīng)濟效益的提升作用。因此，新的管理平臺對項目組織的動態(tài)化要求與傳統(tǒng)的項目組織要求有所區(qū)別。

項目組織以項目管理組織為基礎，所以基于BIM的項目管理組織的前端能力需要提升至對方案設計的切實掌控和對項目資源管理規(guī)劃的落實。

基于BIM的項目管理組織

項目管理組織基于職能單元或項目單元進行設計，體現(xiàn)出縱深的管控層次和水平的管控功能。作為項目組織中協(xié)調(diào)各方的基礎設施，BIM本質(zhì)上發(fā)揮著支持性功能，并非價值形成鏈條的必需組件，但基于BIM有關的活動貫穿項目實施的整個過程，且很大程度上改變了組織內(nèi)部傳統(tǒng)職能部門的工作方式。

美國國家建筑科學研究院發(fā)布的針對業(yè)主國家的《國家BIM指南——業(yè)主篇》（National BIM Guide for Owners，NBGO）給出業(yè)主方有效利用BIM的4個步驟：①以項目發(fā)包方式為基礎（DBB、DB、IPD等），在承包合同中明確業(yè)主方對承包方在BIM應用中應達到的最低要求；②確定項目關鍵相關方在信息建模方面的角色和責任；③與關鍵相關方合作制訂項目的BIM執(zhí)行計劃；④通過定期評審，監(jiān)控項目是否符合BIM執(zhí)行計劃與合同要求，包括模型和數(shù)據(jù)的交付情況。

NBGO中提出的業(yè)主方BIM應用可以作為一項專門的項目管控職能而存在，貫穿項目建設始終。業(yè)主方BIM的團隊負責組織BIM系統(tǒng)的規(guī)劃設計、組織搭建、動態(tài)管理、應用維護，在項目管理組織各職能的協(xié)同下開發(fā)建設，并作為可交付成果向其他職能部門提供管理作業(yè)手段，對BIM系統(tǒng)本身的管理也將作為項目管理的一項新內(nèi)容納入管理體系中。在突出的、職能間的橫向協(xié)同要求下，傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)不利于BIM系統(tǒng)的規(guī)劃建設及項目活動管控。

在組織安排上，BIM職能經(jīng)理應從系統(tǒng)建設和系統(tǒng)應用兩個方面綜合考慮，BIM系統(tǒng)建設、維護人員是項目管理組織BIM職能的基礎資源配置，而BIM系統(tǒng)規(guī)劃設計、管理應用則需在保證項目管理組織內(nèi)部BIM團隊一體化作業(yè)的基礎上介入具體的項目管理職能，以滿足項目管理工作需要。因此，BIM職能經(jīng)理基本的選擇至少應滿足BIM團隊的雙向職能要求，在各職能部門設置專職或兼職的BIM職能崗，以強化BIM職能團隊的橫向協(xié)同作業(yè)需要，而各BIM職能崗人員同時歸屬BIM職能部門統(tǒng)一管理。

結(jié)語

BIM驅(qū)動下的建設項目管理對項目管理組織提出了新的要求，技術資源是基礎，更重要的是技術資源和項目管理的結(jié)合，項目組織要在合作共贏的前提下整合、運用各參建方的BIM管理資源，提升平臺建設能力和合同管理能力。項目管理組織需要與BIM系統(tǒng)的建設和應用相匹配，注重兩棲組織能力，促進新舊職能的兼容。