印機(jī)制造企業(yè)解決渠道沖突的兩大維度

趙艷豐

近幾年，隨著渠道的多樣化發(fā)展，傳統(tǒng)的印機(jī)制造企業(yè)面臨著非常大的經(jīng)營壓力，特別是營銷渠道的沖突層出不窮，有些沖突甚至可以用“劍拔弩張”來形容。很多印機(jī)制造企業(yè)面對(duì)這樣激烈的沖突時(shí)，選擇了不正視、逃避的態(tài)度，這是不可取的。印機(jī)制造企業(yè)應(yīng)該勇于正視渠道沖突，不膽怯、不逃避，并通過各種方法來積極地解決沖突，以增強(qiáng)企業(yè)的渠道控制力。下面筆者以案例的形式，從兩個(gè)維度來具體談?wù)劇?/p>

維度一：廠家與分銷商之間的沖突

G公司是一家中外合資企業(yè)，在印刷機(jī)械制造領(lǐng)域打拼多年，旗下產(chǎn)品擁有廣泛的市場(chǎng)知名度。其公司管理層為了提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，常常會(huì)有壓貨指標(biāo)的制定。而旗下的分銷商為了提高自身經(jīng)營利潤，追求資金的“短平快”原則，不希望頻繁進(jìn)貨。而是希望銷售掉庫存再從代理商進(jìn)貨，于是廠家和與分銷商之間的沖突就產(chǎn)生了，具體表現(xiàn)在：

1.價(jià)格方面

由于G公司所在的印刷機(jī)械行業(yè)，每年的原材料、人工費(fèi)用都在上漲，導(dǎo)致其公司為了維持經(jīng)營利潤和人員成本，每年都是上調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，這樣也就造成了與分銷商之間的沖突。因?yàn)閮r(jià)格一旦上浮，分銷商的進(jìn)貨成本勢(shì)必有所上漲，在市場(chǎng)價(jià)格不穩(wěn)定的情況下，壓縮了分銷商的利潤空間，在面對(duì)最終客戶的時(shí)候，會(huì)增加最終成交的難度。特別是在某些大客戶批量采購的時(shí)候，公司管理層出于自身運(yùn)營成本的考量，即使客戶所需的產(chǎn)品數(shù)量大，G公司仍然無法與國產(chǎn)品牌的價(jià)格直接抗衡，這就增加了廠家與分銷商之間的矛盾，促使分銷商產(chǎn)生低價(jià)竄貨行為，擾亂了市場(chǎng)。

2.賬款方面

由于渠道體制的問題，分銷商在進(jìn)貨的時(shí)候，G公司無法提供分銷商賬期，也就是說，分銷商必須先打款才能進(jìn)貨。在時(shí)常有壓貨壓力的情況下，賬期的矛盾點(diǎn)尤為明顯。分銷商認(rèn)為，既然是廠家要求我們壓貨，那是否應(yīng)該提供部分賬期，用來緩解因壓貨導(dǎo)致的資金緊張問題。但G公司認(rèn)為，只有分銷商使用了自身資金和倉庫，才會(huì)有壓力來銷售更多他們的印機(jī)產(chǎn)品。

3.品牌忠誠度方面

分銷商的目的是為了獲取更多的利潤空間，所以無論什么品牌，只要能夠帶給經(jīng)銷商足夠的利潤空間，分銷商都會(huì)愿意去經(jīng)營該品牌。但是，G公司卻希望能夠培養(yǎng)有足夠忠誠度的、只經(jīng)營他們公司品牌的唯一性分銷商，這樣一來矛盾也就必然產(chǎn)生了。

4.經(jīng)營理念方面

當(dāng)有新產(chǎn)品發(fā)布時(shí)，G公司希望在最短時(shí)間內(nèi)宣傳給終端客戶，也就需要更多的分銷商共同參與宣傳。但是分銷商認(rèn)為新產(chǎn)品的推廣會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間，并不能達(dá)到利潤短期最大化的效果，從而不愿意推動(dòng)新產(chǎn)品的宣傳工作，兩方意見不合就激發(fā)了矛盾。而且原有分銷商也不希望廠家一直開發(fā)新的分銷商，他們認(rèn)為在市場(chǎng)容量有限的情況下，分銷商越多越降低自身的銷售數(shù)量和利潤。但是對(duì)于廠家而言，只有不斷開發(fā)，擁有龐大的分銷商體系，換而言之就是擁有強(qiáng)大的分銷商儲(chǔ)備團(tuán)隊(duì)，才能維持銷售的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，這又是引發(fā)沖突的一個(gè)重要原因。

解決沖突的方案

筆者與G公司管理層討論后決定，針對(duì)以上渠道沖突制定了如下改革方案：

1.價(jià)格體系的重新設(shè)定

現(xiàn)階段，G公司正處于價(jià)格混亂的時(shí)期，在今后的渠道政策方面，筆者建議制定與現(xiàn)在完全顛覆的價(jià)格政策。即代理商從G公司的進(jìn)貨價(jià)格等于代理商向下級(jí)分銷商批發(fā)的價(jià)格，代理商的利潤只在每年的半年度返利上體現(xiàn)，并且這個(gè)半年度返利也不會(huì)提前公布，而分銷商的年度返利也將由廠家直接與分銷商確認(rèn)金額后由代理商代為發(fā)放，年度返利也不提前公布并且會(huì)設(shè)置臺(tái)階返利。

這樣做的好處在于，對(duì)于代理商而言，因?yàn)椴恢赖降子卸嗌侔肽甓确道?，所以就算大的分銷商也無法先行貼補(bǔ)進(jìn)貨價(jià)格，對(duì)于分銷商而言無論從哪個(gè)代理商手中進(jìn)貨，價(jià)格都是一樣的，這樣一來也會(huì)從另外一個(gè)方面避免低價(jià)竄貨情況的發(fā)生。同時(shí)，由于代理商和分銷商都不知道自己的最終價(jià)格，所以在進(jìn)行銷售活動(dòng)時(shí)為了保證自身的利潤，都不會(huì)輕易進(jìn)行低價(jià)銷售。通過對(duì)出貨價(jià)格政策的優(yōu)化調(diào)整，廠家就可以有效避免和下屬渠道商的沖突。

2.建立分銷商培養(yǎng)體系

通常情況下，分銷商為了自身利益最大化，會(huì)多品牌經(jīng)營，當(dāng)終端客戶在選擇購買何種品牌時(shí)，分銷商不會(huì)特別主動(dòng)地推薦G公司產(chǎn)品，而是會(huì)主動(dòng)推薦其他品牌的低價(jià)格產(chǎn)品。因?yàn)镚公司產(chǎn)品的定位高，導(dǎo)致分銷商在推薦其公司產(chǎn)品時(shí)需要花費(fèi)更多的精力，分銷商也是出于自己眼前的利益考慮，但這樣做影響了廠家的銷售量。

為此，筆者建議G公司針對(duì)分銷商作出相應(yīng)的調(diào)整，將分銷商進(jìn)行階梯式的劃分，分為核心分銷商、重點(diǎn)分銷商和一般分銷商。

對(duì)于核心分銷商而言，首要要求就是只能銷售G公司的印機(jī)產(chǎn)品，并且有至少5人的銷售團(tuán)隊(duì)。對(duì)于核心分銷商的支持，公司應(yīng)根據(jù)每年任務(wù)的完成情況和對(duì)公司品牌的市場(chǎng)推廣情況進(jìn)行綜合評(píng)分，年終再給予額外的政策返利，還需在人員方面給予一定的補(bǔ)充支援。

重點(diǎn)分銷商，要求這類分銷商所經(jīng)營的印機(jī)品牌，除G公司的品牌以外，不能超過3種。對(duì)于這類分銷商的支持，會(huì)在年底除了正常返利以外，視公司產(chǎn)品的銷售占比情況，給予一定的補(bǔ)充返利。在平時(shí)的活動(dòng)中，也有人員和禮品的? ? 支援。

一般分銷商，平時(shí)的活動(dòng)中有一定禮品的支援，年底按照規(guī)定的返利進(jìn)行結(jié)算。

通過建立分銷商階梯體系，制定不同階段分銷商的培養(yǎng)模式，給予不同階段分銷商不同的支援，可以使得分銷商對(duì)于G公司的依賴性增強(qiáng)。尤其對(duì)于那些在渠道銷售中可以維護(hù)廠家渠道地位的分銷商給予大力的支持，并緊抓不放。只有做到這些，在今后的經(jīng)營活動(dòng)中，才能形成分銷商對(duì)廠家的依賴性，從而迫使他們同心協(xié)力，提升渠道的整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率，達(dá)到廠家、分銷商共贏的局面。

3.完善銷售人員的工作職責(zé)

從G公司的體系設(shè)置上來看，銷售人員工作職責(zé)中很重要的一塊就是對(duì)分銷渠道的溝通和把控。而營銷政策的制定，也有賴于基層銷售人員所反饋的渠道實(shí)際情況。因此，如何將渠道維護(hù)和渠道信息把控的工作內(nèi)容，落實(shí)到銷售人員的日常工作體系中，將有利于預(yù)防渠道沖突的產(chǎn)生。

現(xiàn)實(shí)的渠道沖突事例反映出，有一部分責(zé)任的確是G公司基層銷售人員的懈怠和無所作為。比如低價(jià)竄貨，基層銷售人員可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)分銷商存在這種行為，從而通過游說和利弊懲罰機(jī)制，讓分銷商明白其中的厲害關(guān)系，從而主動(dòng)放棄竄貨行為。因此，G公司今后要加強(qiáng)對(duì)銷售人員的人才遴選機(jī)制以及人才晉升機(jī)會(huì)，不僅在后續(xù)不斷提供完善的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)和專業(yè)能力，同時(shí)建立良好的激勵(lì)和淘汰機(jī)制，做到真正的賞罰分明，提升銷售人員的工作熱情，實(shí)現(xiàn)對(duì)營銷渠道的全面掌控以及真實(shí)信息反饋。

維度二：代理商與分銷商之間的沖突

G公司旗下代理商與分銷商之間的沖突主要體現(xiàn)在：

1.關(guān)于爭奪客戶市場(chǎng)產(chǎn)生的沖突

代理商本身作為區(qū)域內(nèi)的一個(gè)銷售平臺(tái)，也是可以直接面對(duì)終端客戶銷售的，所以就會(huì)出現(xiàn)代理商與分銷商爭奪同一客戶資源的情況。

2.關(guān)于進(jìn)貨價(jià)格的沖突

由于分銷商是從代理商進(jìn)貨的，也就是說，代理商在自身平臺(tái)進(jìn)行銷售活動(dòng)的時(shí)候，天生的成本價(jià)格就低于分銷商的成本價(jià)格，從而導(dǎo)致對(duì)相同客戶的銷售報(bào)價(jià)會(huì)有差異，造成分銷商和代理商之間的? 沖突。

3.跨區(qū)域低價(jià)竄貨的沖突

當(dāng)代理商無法在本區(qū)域完成當(dāng)月批發(fā)任務(wù)的時(shí)候，就會(huì)采用最簡單粗暴的跨區(qū)域低價(jià)銷售的辦法，也就是向其他區(qū)域進(jìn)行低價(jià)批發(fā)。這種行為，直接導(dǎo)致代理商和本區(qū)分銷商之間的沖突產(chǎn)生，因?yàn)楸緟^(qū)分銷商嚴(yán)格按照廠家的進(jìn)貨價(jià)格簽訂銷售合同，而其他區(qū)域的分銷商卻能以更低的價(jià)格拿到相同的產(chǎn)品。

解決沖突的方案

1.完善代理商政策體系

為了避免渠道沖突的再度惡化，筆者與G公司管理層研究后決定，針對(duì)代理商政策進(jìn)一步完善：

首先，由于G公司有10家渠道代理商，每家代理商為了爭奪更多的分銷商達(dá)到利益最大化，低價(jià)竄貨爭奪分銷商的事件經(jīng)常發(fā)生。為了避免此類事件的發(fā)生，G公司將對(duì)分銷商所在區(qū)域進(jìn)行嚴(yán)格執(zhí)行的報(bào)備制度，對(duì)于區(qū)域內(nèi)分銷商的歸屬問題都會(huì)有相應(yīng)的認(rèn)定證和三方合同作為依據(jù)，指定好每家分銷商的歸屬問題，一旦確認(rèn)后，其他代理商不能再進(jìn)行供貨，一旦發(fā)現(xiàn)違反這條規(guī)定的，代理商和分銷商都將受到嚴(yán)格的懲罰。

其次，G公司也將會(huì)一直重復(fù)強(qiáng)調(diào)品牌忠誠度，在代理商方面要求將更加嚴(yán)格。如果代理G公司產(chǎn)品，則不能夠再代理市場(chǎng)上相同品類的其他產(chǎn)品。因?yàn)樘岣咂放频闹艺\度，對(duì)一個(gè)印機(jī)企業(yè)的生存與發(fā)展有著極其重要的作用，同時(shí)在與擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提升品牌占有率方面也有著密不可分的關(guān)系。

最后，現(xiàn)階段由于G公司的代理商都是直接從廠家進(jìn)貨后再批發(fā)給下級(jí)分銷商。在向G公司進(jìn)貨時(shí)，都是統(tǒng)一將月度返利直接抵扣的出貨價(jià)格，這樣一來就容易產(chǎn)生低價(jià)竄貨的行為。低價(jià)竄貨的結(jié)果將直接導(dǎo)致渠道商的利潤不能得到合理的回報(bào)，同時(shí)由于價(jià)格過低而導(dǎo)致客戶的高檔感直接下滑，因?yàn)榭蛻粽J(rèn)為越是高品質(zhì)的機(jī)械設(shè)備越不會(huì)進(jìn)行低價(jià)銷售，這樣會(huì)影響廠家渠道運(yùn)轉(zhuǎn)和企業(yè)品牌形象。為此，G公司將在代理商出貨政策上作出很大的變革，從現(xiàn)在的明確知道每年的返利扣點(diǎn)，變?yōu)槟：陌肽攴道贫龋詼p少渠道沖突的發(fā)生。

2.完善分銷商政策體系

目前，G公司不需要公布政策，分銷商基本就能猜出進(jìn)貨政策的返利，導(dǎo)致某些分銷商為了快速獲取利潤，就將返利部分直接讓利給客戶，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格的不穩(wěn)定和? ? 下滑。

針對(duì)這種情況，筆者提出改善分銷商的年返政策，即分銷商要順利拿到年度返利，必須在一年中沒有低價(jià)銷售行為的發(fā)生。其次，在今后每月政策方面將采用出貨政策與實(shí)售政策相結(jié)合的辦法，出貨政策既有金額返利又有通補(bǔ)返利，實(shí)售政策方面既有禮品支援又有廠家指派人員的支援，既鼓勵(lì)分銷商多進(jìn)貨也鼓勵(lì)分銷商多進(jìn)行市場(chǎng)實(shí)售推廣活動(dòng)。

G公司還可以基于進(jìn)貨金額給予分銷商進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)以及實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，再結(jié)合年底的通補(bǔ)政策，可以起到不同階段吸引不同分銷商進(jìn)貨的目的。同時(shí)配合豐富的實(shí)售活動(dòng)方案，將進(jìn)一步引發(fā)分銷商的銷售熱情和積極性。

3.完善各級(jí)獎(jiǎng)懲機(jī)制

在印機(jī)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，總是會(huì)有政策破壞者通過投機(jī)行為去破壞渠道政策的實(shí)施。盡管這些破壞者從其自身角度來看，只是為了追求個(gè)體利益。但往往在治理渠道沖突的過程中，最難的也是對(duì)這些機(jī)會(huì)主義者的治理。

因此，在解決渠道沖突時(shí)，必須要有明確的、具有嚴(yán)格執(zhí)行的各級(jí)獎(jiǎng)懲機(jī)制。更有甚者，對(duì)于造成巨大破壞的渠道商，應(yīng)當(dāng)要求其退出該營銷渠道。常言道，軍令如山，對(duì)于渠道分銷體系而言，公司政策即為軍令，對(duì)于處罰措施拒不執(zhí)行時(shí)，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照獎(jiǎng)懲機(jī)制予以處罰。從罰款、減少進(jìn)貨量、縮短賬期、通報(bào)批評(píng)、取消代理商或分銷商資格等多個(gè)懲罰措施，嚴(yán)格規(guī)范渠道商的投機(jī)破壞行為。

總的來說，G公司若將上述這些制度有效地執(zhí)行下去，勢(shì)必可以起到事半功倍的效果，使企業(yè)的營銷渠道得以良性發(fā)展。

責(zé)任編輯：薛金萍 xjp@cprint.cn