王冠卡

摘 要：隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)張，資金管理越來越重視重視。世界經(jīng)濟(jì)存在著較大的不確定性，“現(xiàn)金為王”的理念越來越得到政府與企業(yè)的認(rèn)可。降本增效，開源節(jié)流，提高集團(tuán)化公司的資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，已經(jīng)成為各企業(yè)改善經(jīng)營的重要措施，資金集中統(tǒng)一管理也是提高資金使用效率的重要手段之一。本文通過對企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司對資金管理的必要性及所帶來的積極意義進(jìn)行討論研究，達(dá)到降低資金成本，提高資金使用效率的目的。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;資金集中管理;降低資金成本

在突發(fā)性公共危機(jī)事件影響下，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了較大的不確定性，我國政府通過定向降準(zhǔn)，發(fā)行債卷、延緩繳稅、減免社保等方式，提高市場資金的流動性，同時(shí)各大金融機(jī)構(gòu)也對即將到期的債務(wù)進(jìn)行延期，對逾期還款企業(yè)不納入信用考核。這些措施的采取在一定程序上緩解了企業(yè)資金的短缺，加速市場資金的流動性。要維持企業(yè)穩(wěn)定、健康的發(fā)展，必須從企業(yè)內(nèi)部管理挖掘潛力，通過內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、管理模式的改革，來提升資金管理的水平。目前各大企業(yè)集團(tuán)主要采取資金集中管理的模式對集團(tuán)所屬企業(yè)進(jìn)行資金管理，以提高資金使用的效率，降低融資成本。

資金集中管理主要是指集團(tuán)企業(yè)各成員單位所收到的各類款項(xiàng)一律納入集中統(tǒng)一管理，通過資金集中歸集、劃撥、審批，將各成員單位資金流向置于集團(tuán)的指導(dǎo)和監(jiān)控之下。這種管理模式有利于集中使用資金，提高資金使用質(zhì)量，在成員單位之間相互調(diào)劑余缺，最大限度地盤活企業(yè)內(nèi)部資金，減少銀行貸款規(guī)模，提高企業(yè)的信用等級和信譽(yù)。

一、集團(tuán)資金管理所面臨的問題

集團(tuán)企業(yè)對財(cái)務(wù)資金管理采用的是分散式管理。資金存在分散和閑置、收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，出現(xiàn)借貸兩高現(xiàn)象。資金計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行差異大，并難以控制和跟蹤。資金綜合盈利能力低、財(cái)務(wù)結(jié)算成本高。信息失真、滯后，信息管理成本高。資金難以調(diào)撥、分配、歸集等。

集團(tuán)公司各子分公司分別按自己的模式從事資金管理，各成員單位之間的資金使用存在旱澇不均的情況且成員單位在資金使用上存在諸多漏洞，使正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了企業(yè)的健康發(fā)展。盈利較高的企業(yè)，資金比較允足，資金使用率較低，盈利性較低甚至虧損的企業(yè)，出現(xiàn)資金不足或短缺，融資較為困難，融資成本高，出現(xiàn)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)公司各個(gè)子分公司也集中過多的精力與第三方金融機(jī)構(gòu)談判，無形中消耗了大量的的人力物力，同樣的貸款，各子分公司也沒有獲得統(tǒng)一的、較低利率的貸款。

集團(tuán)公司沒有對各子分公司形成統(tǒng)一的監(jiān)管，無法統(tǒng)一的對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)撥，資金利用效率低下，造成資源浪費(fèi)，降低企業(yè)集團(tuán)的整體營利水平，降低集團(tuán)的競爭力。

二、實(shí)行集團(tuán)資金集中管理的必要性

隨著國家對投資政策放開，投資透明度越來越高，外資企業(yè)、民營企業(yè)不斷進(jìn)入，市場競爭加劇，盈利的空間被逐步壓縮，創(chuàng)新發(fā)展、降成本、增效益等措施來倒逼企業(yè)的自我改革，傳統(tǒng)的成本管控空間已非常有限，企業(yè)集團(tuán)采用資金集中管理勢在必行。

實(shí)行資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力;通過對資金流控制，了解成員企業(yè)的資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);增強(qiáng)集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，增強(qiáng)集團(tuán)融資與償債能力;加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率;增強(qiáng)集團(tuán)的談判能力，降低融資成本;最大限度地盤活企業(yè)內(nèi)部資金，減少銀行貸款規(guī)模，提高企業(yè)的信用等級和信譽(yù);適應(yīng)市場，提高企業(yè)集團(tuán)的市場競爭。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式

企業(yè)集團(tuán)可以經(jīng)常采用的資金集中管理的模式有：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式及財(cái)務(wù)公司模式。根據(jù)集團(tuán)公司的特點(diǎn)及信息系統(tǒng)使用的情況，暫時(shí)無法做到集團(tuán)統(tǒng)收統(tǒng)支，同時(shí)集團(tuán)公司對各子分公司所持有的股權(quán)比例不一樣，為了劃清各子分公司之間的利益，優(yōu)化配置資源，提高資金的使用效率，避免損害少數(shù)股東權(quán)益，使集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系方交易價(jià)值公允，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保持各子公司獨(dú)立的法人資格，在全面對比各種因素后，擬采用設(shè)立財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，其經(jīng)營范圍除經(jīng)營結(jié)算、貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)外，還可開展外匯、包銷債券、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

四、集團(tuán)資金集中管理的規(guī)?；?yīng)

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司，提高了資金的配置效率，增強(qiáng)融資談判能力，提高資金的管控和使用效率，促進(jìn)了各公司建康有序的發(fā)展。通過資金集中統(tǒng)一管理，財(cái)務(wù)公司與各子分公司通過簽訂資金自動歸集協(xié)議等方式，每天定時(shí)、有計(jì)劃的集中歸集各公司的剩余資金。為了使資金使用效率最大化，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，各子分公司按月、周上報(bào)資金使用計(jì)劃，財(cái)務(wù)公司匯總分析各子分公司的資金使用情況及存量管理情況，分析資金的余缺，統(tǒng)一調(diào)配資金，通過資金下?lián)芗皟?nèi)部貸款的方式，以滿足各子分公司的日常流動資金的需求。在內(nèi)部資金不足情況下，可以通過第三方金融機(jī)構(gòu)融資，再貸款給各子分公司，提高了資金的配置效率。同時(shí)大量資金的歸集，通過銀行協(xié)定存款的方法，也提高了存量資金的收益。

利用集團(tuán)的規(guī)?；?yīng)，增強(qiáng)了融資談判能力。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，集團(tuán)總部易與第三方金融機(jī)構(gòu)達(dá)成合作協(xié)議，獲得較多授信額度。各子分公司每年都有重大項(xiàng)目的融資計(jì)劃，外部資金需求量較大，若通過自行融資，不僅耗用大的人力、物力，也難以獲得較低利率的項(xiàng)目貸款，特別是經(jīng)營情況不佳的公司，更難以使用外部資金來促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，甚至進(jìn)入惡性循環(huán)。通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，與各大金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一談判，不僅能提高談判的效率和成功率，還可以獲得較低利率的貸款。財(cái)務(wù)公司根據(jù)各子公司的資金需求計(jì)劃，把統(tǒng)借資金發(fā)放給下屬各子公司。還款時(shí)，財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)各子分公司的經(jīng)營情況，制訂還款計(jì)劃，可以優(yōu)先安排盈利能力較強(qiáng)的子分公司提前還款，這不僅降低了優(yōu)質(zhì)企業(yè)的融資成本，還延緩了經(jīng)營不善企業(yè)的還款壓力，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

通過財(cái)務(wù)公司的集中統(tǒng)一管控，有效的監(jiān)督了各子分公司生產(chǎn)經(jīng)營情況及財(cái)務(wù)狀況。在傳統(tǒng)模式了，各子分公司為了降低集團(tuán)公司下達(dá)的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，通過各種方式調(diào)節(jié)收入、支出情況，隱藏利潤。通過資金預(yù)算的手段加強(qiáng)對各子分公司業(yè)務(wù)的管理和控制，各子分公司按具體的業(yè)務(wù)分類上報(bào)資金預(yù)算，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要通過專業(yè)部門及上級主管部門的審核后方能通過，這樣可以有效的監(jiān)管各子分公司的業(yè)務(wù)情況及資金支付情況，同時(shí)通過收入資金的集中歸集，也全面監(jiān)管了各子公司的收入情況。通過資金系統(tǒng)預(yù)設(shè)的測算方案進(jìn)行統(tǒng)計(jì)收入、成本及利潤情況，各子分公司的真實(shí)情況得到有效掌握，不僅為集團(tuán)的經(jīng)營決策提供了支持，還有利于各子分公司年度任務(wù)目標(biāo)合理確定。

在集團(tuán)財(cái)務(wù)中心資金支持下，有利于虧損持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。集團(tuán)下投資了多個(gè)發(fā)電公司，在投產(chǎn)初期，實(shí)行的是國家計(jì)劃電價(jià)，盈利水平還比較可觀，但是隨著近幾年電價(jià)改革以后，電價(jià)逐步降低，特別是通過競爭電價(jià)上網(wǎng)交易以后，電價(jià)進(jìn)一步降低，部分發(fā)電公司微利甚至虧損，外部融資比較困難，資金無法有效周轉(zhuǎn)，部分發(fā)電公司面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。依靠集團(tuán)強(qiáng)大的資金支持，通過財(cái)務(wù)公司，這些企業(yè)獲得長期貸款，解決了企業(yè)暫時(shí)性的困難，為企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型升級、通過內(nèi)部改革挖掘利潤空間贏得了寶貴的時(shí)間，避免了企業(yè)破產(chǎn)清算的風(fēng)險(xiǎn)。

通過資金集中管控，有利于掌握整個(gè)集團(tuán)的債務(wù)結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一安排，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。通過財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)掌握了各子分公司不同貸款的到期日及貸款利率，利用集團(tuán)的資金優(yōu)勢，通過制定還款計(jì)劃及貸款置換計(jì)劃，優(yōu)先償還利率較高的貸款，精確做到到期日貸款的償還，以更靈活的方式使用資金，降低資金成本。

實(shí)行資金集中管理，有利于加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，約束各子分公司隨意的財(cái)務(wù)活動。集團(tuán)雖然推行了預(yù)算控制，通過預(yù)算剛性來控制各子分公司的費(fèi)用支出，但是部分企業(yè)迫于預(yù)算控制的壓力，想方設(shè)法的通過調(diào)整費(fèi)用支出類型，以規(guī)避集團(tuán)對預(yù)算的管控。但是資金統(tǒng)一管理后，系統(tǒng)中能記錄每筆業(yè)務(wù)支付，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理人員也認(rèn)真審核具體項(xiàng)目的合同進(jìn)度及支付情況，通過業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算的雙重管理，各子分公司可私自操縱的空間進(jìn)一步壓縮，財(cái)務(wù)人員不得不依照相關(guān)的法律法規(guī)和公司的管理制度進(jìn)行會計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理，并且標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、口徑一致。

通過財(cái)務(wù)公司內(nèi)部統(tǒng)一管理，劃清了財(cái)務(wù)公司及各子公司的責(zé)、權(quán)、利之間的關(guān)系，保障了各相關(guān)方之間的利益，也保障了小股東的權(quán)益。資金歸集按市場利率進(jìn)行支付，貸款在市場利率的基礎(chǔ)上，參考銀行等第三方金融機(jī)構(gòu)的利率形成機(jī)制進(jìn)行發(fā)放貸款。這些利率不僅要滿足關(guān)聯(lián)方交易的原則，同時(shí)避免集團(tuán)在盈利與虧損及不同所得稅率的各子分公司轉(zhuǎn)嫁利益，既不存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也不存在上市公司信息披露的風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)論

通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司化運(yùn)作，資金歸集、下?lián)?、?nèi)部貸款及統(tǒng)借統(tǒng)還的方式，明顯的提高的資金使用效率，解決了困難企業(yè)融資難、融資貴的問題。各子分公司的權(quán)力也得到了有效的監(jiān)管，會計(jì)核算逐步得到了統(tǒng)一。資金支付通過與財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一審批，避免了無資金計(jì)劃的大額資金的支付。通過動態(tài)資金監(jiān)管，集團(tuán)公司充分掌握了各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。利用資金集中管理系統(tǒng)及其他管理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，通過綜合分析，制定有效的措施，促進(jìn)年度目標(biāo)的達(dá)成，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。