淺談制造企業(yè)國際化人力資源轉(zhuǎn)型策略

羅世旺

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的趨勢加快，國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)實現(xiàn)國際化的進程中不得不面臨人才短缺的難題。本文基于吉利集團國際化進程中人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的案例研究表明，專業(yè)人才的短缺是汽車行業(yè)以及其他行業(yè)制造企業(yè)國際化進程中面臨的共性問題，可以通過“人才森林”培養(yǎng)構(gòu)建人才體系、聯(lián)合培養(yǎng)打造“人才蓄水池”和職能精簡提升專業(yè)技能等有效措施解決這一共性問題。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);人力資源轉(zhuǎn)型;吉利集團

中圖分類號：F27292 ???文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0120-02

隨著經(jīng)濟全球化和科技水平的更新迭代，國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)不得不面臨國際化轉(zhuǎn)型和科技人才獲取的兩大難題。但企業(yè)難題的解決依賴于國際化人才的獲取與培養(yǎng)和人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而如何促進制造企業(yè)原有人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建更為合理的人力資源體系，獲取企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型所需的人才資源，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人才優(yōu)勢，將是擺在制造企業(yè)國際化進程中的一大難關(guān)。

一、研究方法選擇

1典型單個案例選取

Eisenhardt 和 Graebner 曾指出，單個案例的研究更有利于理論的挖掘，因此研究對象的選擇一定要選出非普遍的、較極端的個例[1]。本文研究的主要目的是在深入了解代表性案例的基礎(chǔ)上總結(jié)出具有可借鑒性的經(jīng)驗，因此本研究將擁有了34年發(fā)展歷史的吉利集團作為本研究的典型案例，主要探討其如何依據(jù)自身國際化的發(fā)展新階段進行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何正確處理在國際化進程中構(gòu)建人才管理體系與解決國際化人才短缺難題的相互關(guān)系。本文通過實例研究，嘗試探索出浙江吉利汽車控股集團在走向國際化的過程中進行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而呈現(xiàn)出的經(jīng)驗，以期總結(jié)出傳統(tǒng)制造企業(yè)為適應(yīng)于國際化進程而進行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實質(zhì)性建議。

2數(shù)據(jù)與資料獲取

在案例研究中，有效地綜合使用各種來源的相關(guān)資料在增強案例研究的可信度和質(zhì)量方面非常重要[2]。在現(xiàn)存研究中，已有不少學(xué)者對吉利 “并購沃爾沃”事件進行過分析和研究，但這一事件僅為吉利國際化轉(zhuǎn)型進程的起點，如何獲取并分析吉利國際化進程中的人力資源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)將決定本研究的最終質(zhì)量。本研究涉及的相關(guān)資料包括企業(yè)的大事記、年度報告、學(xué)術(shù)研究成果、宣傳冊和網(wǎng)絡(luò)信息等。另外，為了保證資料的可靠性和真實性，盡可能降低研究偏差，筆者通過各種途徑對關(guān)鍵性資料進行了嚴(yán)格的核對和比較。

二、吉利集團人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

1吉利集團國際化路徑

從1986年成立到1997年進入汽車行業(yè)，再到今天的國際化汽車帝國，都是吉利人秉持著“讓世界充滿吉利”的企業(yè)愿景不懈努力得來的。

2003年，吉利開始了其走向國際的征程，主要負責(zé)吉利公司汽車發(fā)展業(yè)務(wù)的浙江吉利控股集團有限公司成立。同年8月，首批吉利轎車成功出口，實現(xiàn)了吉利轎車出口“零的突破”。

2005年香港的上市，標(biāo)志著其邁出了國際化征程中的重要一步。2007年向世界宣布進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

2009年，吉利成功收購全球第二大自動變速器公司——澳大利亞DSI，為收購沃爾沃、進一步擴大歐州市場做好了前期準(zhǔn)備工作。2010年8月，吉利完成對沃爾沃的收購，成為了國內(nèi)首個在汽車制造領(lǐng)域里的跨國公司。

吉利收購沃爾沃后，雖然沃爾沃依舊獨立經(jīng)營，但吉利可以學(xué)習(xí)、吸收再利用其所有的知識產(chǎn)權(quán)，并且利用沃爾沃的研發(fā)團隊進行國際化產(chǎn)品開發(fā)，其核心技術(shù)與競爭力也得到了大大的提高[3]。吉利也可以學(xué)習(xí)沃爾沃優(yōu)秀的團隊管理方法，并憑借沃爾沃增強自己的品牌形象，加大在全球市場的業(yè)績份額[4]。

2吉利集團人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型回顧

1997年～2003年的區(qū)域化經(jīng)營時期，因為業(yè)務(wù)分散，吉利提出了自上而下的屬地化政策。吉利集團發(fā)揮從生產(chǎn)到銷售各專業(yè)人才的優(yōu)勢，完善了具有靈活性、便捷性，而且能夠支持企業(yè)個性化業(yè)務(wù)需要的人力資源支持系統(tǒng)。

2003年～2007年，在業(yè)務(wù)快速拓展的背景下，吉利集團搭建了內(nèi)部統(tǒng)一的信息化平臺，推廣統(tǒng)一培訓(xùn)體系與員工發(fā)展渠道，加強對事業(yè)部、子公司的業(yè)務(wù)管控。同時，利用信息技術(shù)，構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)，促進了集團總部與事業(yè)部、分公司的聯(lián)系，促進各地區(qū)人才的流動，增強人力資源戰(zhàn)略有效性。

順應(yīng)著人才資本的大趨勢，吉利集團人力資源戰(zhàn)略不斷優(yōu)化，從2012年開始試點HRBP模式，同年還搭建了HR-IT系統(tǒng)。2013年推行SSC，逐步落地三支柱模式。通過自助服務(wù)，提供員工自主，搭建人力共享平臺，人性化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為員工帶來了獲得感與歸屬感，為公司保留了一大批優(yōu)秀人才。

三、基于吉利集團人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

吉利集團是民營汽車企業(yè)中發(fā)展速度最快、成長質(zhì)量最佳企業(yè)之一，吉利的發(fā)展離不開其董事長李書福的戰(zhàn)略眼光，也離不開其合理的人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)有研究表明，組織的全部人力資源管理任務(wù)都與企業(yè)整體的競爭策略密切相關(guān)[5]。人力資源作為企業(yè)發(fā)展最核心的優(yōu)勢，在企業(yè)生存、發(fā)展和轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，合理的基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠大大提升企業(yè)市場適應(yīng)能力，推動企業(yè)進一步發(fā)展和擴大市場份額。

基于吉利集團人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程回顧的案例研究表明，傳統(tǒng)制造企業(yè)可以通過搭建解決企業(yè)發(fā)展中國際化專業(yè)人才缺乏的“人才森林”培養(yǎng)體系、為實現(xiàn)核心人才匱乏的“企企聯(lián)合、企校聯(lián)合”人才培養(yǎng)計劃以及基于業(yè)務(wù)國際化的職能整合戰(zhàn)略，以實現(xiàn)其國際化過程中人力資源戰(zhàn)略的有效轉(zhuǎn)型。

1“人才森林”培養(yǎng)構(gòu)建人才儲備

吉利有個“人才森林”計劃，森林就是一種“大樹”與“小樹”共生的生態(tài)。只有外部引進的“大樹”和內(nèi)部自我成長的“小樹”相互影響時，才能形成與企業(yè)發(fā)展相配套的“人才森林”儲備。因此，不僅要解決現(xiàn)階段專業(yè)人才不足的問題，還要改善對高端人才的依賴，才能保證企業(yè)人才鏈的長期供應(yīng)[6]。