赫小嵐

(長春理工大學 吉林 長春 130000)

一、平衡計分卡的主要思想

(一)平衡計分卡的應用概述

1992年，卡普蘭教授和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓在發(fā)表文章中，首次提出平衡計分卡相關概念[1]。以往的財務評價指標往往只在乎企業(yè)是否盈利或其擁有資產數(shù)量，而平衡計分卡則從多個方面綜合測評企業(yè)，對于無形資產的重視程度不亞于有形資產。平衡計分卡主要有財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度[2]。

1993年，卡普蘭和諾頓又發(fā)表文章《讓平衡計分卡工作》，根據(jù)幾家企業(yè)的實際情況進行分析，找到使用平衡計分卡的最佳方式。本文提出，平衡計分卡并不僅僅是單一不變的工具，其種類、使用方法都應該隨著經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)背景和公司類型的變化而改變。不同企業(yè)應該根據(jù)其獨特企業(yè)文化，不同的愿景和目標采用不同的平衡計分卡[3]。

人們最初可能認為平衡計分卡的功能是單純的績效評估，但隨著時間的推移、研究的深入，平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用逐漸體現(xiàn)了出來。在意識到這一點之后，兩位經(jīng)濟學家進行了進一步研究并發(fā)布相關文章，其中一篇提出了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中發(fā)揮作用的四個步驟：轉化遠景、溝通和聯(lián)系、業(yè)務計劃、反饋和學習。以及對四個維度各自的評估指標的選擇進行了分析，以達到更好的管理企業(yè)的目的。

(二)平衡計分卡的理論結構

平衡計分卡能夠通過上述四個維度將抽象的企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略轉化為較為直觀的指標。它作為一個載體、一個中間渠道，能夠將企業(yè)的使命及戰(zhàn)略通過具體的指標較為準確地傳達給員工，通過直觀的指標讓員工理解企業(yè)的標準和目標，以此讓企業(yè)員工更加團結一心，實現(xiàn)穩(wěn)定的長期發(fā)展。

平衡計分卡的第一個層面就是財務層面，這說明了財務數(shù)據(jù)具有不可替代的重要性，一個公司的財務數(shù)據(jù)反映了其經(jīng)濟狀況、發(fā)展狀況，其價值不可置否。

在其客戶層面上，一個企業(yè)的市場客戶資源也是極為寶貴的財富，沒有客戶公司也就沒有存在的必要，因此管理者需要時刻了解企業(yè)的客戶資源狀況。

在內部業(yè)務流程層面，企業(yè)應該明確對自身最為重要的業(yè)務流程并保證其操作的可靠性。

最后一個層面是學習與成長，它為企業(yè)今后的長遠發(fā)展做出了規(guī)劃。平衡計分卡的基本框架如下圖所示。

圖2-1 平衡計分卡基本框架示意圖

二、基于戰(zhàn)略的平衡計分卡的應用

(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

通過對企業(yè)目前的行業(yè)背景和發(fā)展狀況的預期來制定相對應的發(fā)展戰(zhàn)略。其具體可以分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估三個階段，涉及到五個管理任務，表現(xiàn)為六個步驟。

(1)始終明確組織的發(fā)展方向和目標，并對企業(yè)的未來進行細化，使企業(yè)員工擁有共同目標。著名管理學作家說過，“我們的使命是什么”就是“我們的業(yè)務是什么”[4]。使命的陳述是一種準確的表達和精煉的概括，是一個組織為之奮斗的理由，同時也是評判是非的標準。

(2)外部環(huán)境往往會對一個組織的發(fā)展造成極大影響，其中供應商、競爭對手、客戶等是能夠對企業(yè)的運營產生直接影響的群體，而政府政策、社會科技水平、經(jīng)濟大環(huán)境等則是間接影響企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

(3)一個組織的戰(zhàn)略目標表明了其希望在行業(yè)中所處的相應地位，也可以說是在一定時期內企業(yè)所希望到達的高度。而企業(yè)目標體系的建立，能夠使組織的長期戰(zhàn)略目標和愿景轉化為近在眼前的、直觀且具體的指標。

(4)利用SWOT分析法對企業(yè)的優(yōu)劣、機會和威脅進行分析，進而制定戰(zhàn)略[5]。

(5)戰(zhàn)略實施是把之前所確定的戰(zhàn)略轉化為具體的行動的階段，其將戰(zhàn)略目標進行細化分解成一段一段，再將其分配至每個年度，在每個年度分別制定相應策略等。

(6)所有的戰(zhàn)略都需要根據(jù)企業(yè)自身條件以及外部環(huán)境的變化而不斷調整，并根據(jù)結果對戰(zhàn)略進行分析評價。

(二)將平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略相結合

許多企業(yè)往往忽視了資本投資與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，這使得企業(yè)對其資本投資的衡量僅僅停留在提升非財務指標績效層面，這并不能給企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展帶來良好的影響。在制定決策和詳細計劃時也過于短視，沒能用長遠的眼光來分配企業(yè)資源。

而平衡計分卡的出現(xiàn)解決了這些難題，它能夠促使企業(yè)在長遠的戰(zhàn)略目標下對其資源進行分配。舉例說明：某企業(yè)利用平衡計分卡來衡量投資的效用，該公司根據(jù)其公司特性，在合理的判斷下，決定每一項或是每一類指標的比重，通常用百分比表示。因此平衡計分卡在重視以往重視的凈利潤、投資收益率等的前提下，對于客戶資源、產品質量、企業(yè)聲譽等也極為看重，前者代表了企業(yè)近期的績效，而后者則能夠反應其長期發(fā)展。通過各方面的評估并按照之間所確定的百分比進行計算，能夠得出一項投資的最終綜合評分。而每項的綜合評分就是選擇最終投資方案的依據(jù)，通過綜合評分的排序，選取排名靠前的投資方案。

根據(jù)以上，我們得出了一套較為完整的基本流程；首先，在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎下制定平衡計分卡的目標方向以及所需要評估的指標。其次，通過目標的制定，我們可以看出目標與現(xiàn)實的差距并分析差距原因及改進方法，制定相應的行動步驟及所需要的資源。通過這些步驟，平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，使企業(yè)的資源配置合理有序，企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展有條不紊。

三、平衡計分卡在萬科管理中的實例分析

(一)萬科公司簡介

當今國內最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年,1988年進入房地產行業(yè)。多年來，萬科的銷售業(yè)績都穩(wěn)居翹楚，在其行業(yè)中占據(jù)市場領導地位。這其中一部分便歸功于其全面有效的管理系統(tǒng)，以及勇于創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新的精神。久而久之形成了企業(yè)員工都對企業(yè)制度和流程絕對的遵守的企業(yè)文化。在許許多多的房地產開發(fā)商中，萬科靠著出類拔萃的服務以及后期的規(guī)模效應等取得了成功。在其發(fā)展道路上，曾憑借嚴格的公司治理和道德準則連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”并一步步登上《福布斯》排行榜。

(二)萬科運用平衡分卡的歷程

對企業(yè)利潤過度關注,對于利潤無節(jié)制的攫取，單純依靠閱讀財務報表來把握企業(yè)，這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科卻在這樣的誤區(qū)中意識到了這種方式對于企業(yè)發(fā)展的制約。因此，可持續(xù)發(fā)展在萬科逐漸被重視了起來，在此基礎上，人力資源部門也有了不一樣的目標和使命。在此之后，平衡計分卡終于被引入萬科，并隨著時間的推移，平衡計分卡的運用也逐步推進。2001年平衡計分卡這一概念初次出現(xiàn)在公司管理層，高管人員首先發(fā)現(xiàn)了它的有效之處；在2002年平衡計分卡開始完善，具有了一定的可用性；隨后一年里，平衡計分卡基本被廣泛推行。

(三)萬科引進平衡卡的原因

萬科一向注重制度文化的管理，而平衡計分卡的引入恰好能夠與萬科互補，為萬科的投資進行有效評估，因此萬科在接觸平衡計分卡后的迅速引進和廣泛使用是有原因的。平衡計分卡是幫助企業(yè)的一種工具，它為企業(yè)所用，就應該與企業(yè)的文化觀念相契合，因此萬科很適合它。

四、研究結論分析

(一)平衡計分卡的優(yōu)點分析

與傳統(tǒng)的方式相比，平衡計分卡突破了只看財務指標的局限性，著眼于財務與非財務指標，綜合分析企業(yè)所面臨的問題和解決方案。其首先對其四個維度分別制定評估標準并選定相應的指標。隨后對所評估出的實際結果和企業(yè)所希望的目標指標值進行對比，根據(jù)各維度的差距對企業(yè)進行全面分析并找出做的不夠好的地方，并對其進行深度分析，確定其根本原因以及改進方法，以達到實現(xiàn)財務目標、促進長遠發(fā)展的目的。因此，平衡計分卡能夠通過綜合的分析，全面而細致的找出問題根源所在，讓企業(yè)對于所面臨的不足之處有全面深入的認識并及時制定解決方案。

平衡計分卡的基礎是企業(yè)戰(zhàn)略，也是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種工具。它以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，對每一段時期的企業(yè)績效進行綜合評估，通過評估結果反應企業(yè)的業(yè)務狀況并警示管理人員是否有戰(zhàn)略、運營方式的不當之處，促使企業(yè)頻繁的自我調整并具有更加深刻的自我認識。最后平衡計分卡通過及時反應企業(yè)一段時間的運營狀況，將其與員工績效聯(lián)系起來，促進了企業(yè)員工的團結一心，向同一個企業(yè)目標努力。

擴大企業(yè)的激勵效果，同時也讓員工更有歸屬感，積極參與到工作中來，最后以考核的形式評定員工是否為了企業(yè)而奮斗、企業(yè)近段時期有沒有向上發(fā)展。這樣的流程注重于對員工行為的約束和最后結果的考核。而平衡計分卡則更加傾向于讓員工自主的完成企業(yè)目標，因為高管往往更加擅長企業(yè)大方向的把控，而對于具體的問題可能了解的并不詳細也不如中層經(jīng)理有經(jīng)驗，其作出的決策不一定是最有效的。由此可見，平衡計分卡不僅僅是企業(yè)管理以及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個工具，它代表著一個全新的企業(yè)模式。

(二)平衡計分卡存在的問題

雖然目前的平衡計分卡主要包括之前提到的四個維度，但在實際的應用里，平衡計分卡的應用更為靈活，其可以不包括或不僅限于這四個維度，這只是前人給我們留下的經(jīng)驗，其具體運用還要結合每個企業(yè)的實際情況，并不是只有這四個方面就是最好的。

平衡計分卡內的一些指標仍然有測算困難的問題，有一些成績是無法用具體的數(shù)字或其他東西衡量出來的，同時確定平衡計分卡各權重指標比較困難。

(三)結論及未來發(fā)展

通過平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略中所發(fā)揮的作用的研究，我認為每一個企業(yè)都能夠采用與其相契合的平衡計分卡，以此提高自身的管理效率，實現(xiàn)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展。但在實際應用中，平衡計分卡的運用仍然面臨不少難題，比如指標的原則，數(shù)據(jù)的準確等等。

從短期來看，平衡計分卡能夠提高員工積極性，提升企業(yè)績效。從長遠來看，平衡計分卡能夠使企業(yè)的管理效率更高，更快實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。我相信，不遠的將來會有更多的企業(yè)采用這一工具。