北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理主體選擇經(jīng)驗(yàn)與啟示

許寒冰，王兆紅

(北京師范大學(xué) 體育與運(yùn)動學(xué)院，北京100875)

冬奧會是全球規(guī)模最大的冬季運(yùn)動會，歷史經(jīng)驗(yàn)證明，其籌辦和舉辦過程不僅可以有效推廣冬季運(yùn)動項目，而且對發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)和促進(jìn)區(qū)域發(fā)展具有重要推動作用?，F(xiàn)階段，我國進(jìn)入全面建成小康社會的決勝期，亟需改善區(qū)域發(fā)展不平衡不充分的現(xiàn)狀。京津冀協(xié)同發(fā)展作為我國區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，北京、天津和河北省實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展對全國區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要的示范引領(lǐng)作用。北京冬奧會是我國在重大歷史節(jié)點(diǎn)舉行的重大活動，其舉辦將留下大量冬奧遺產(chǎn)，合理規(guī)劃和利用這些遺產(chǎn)對實(shí)現(xiàn)京津冀協(xié)同發(fā)展、促進(jìn)我國建立更加有效的區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展新機(jī)制、實(shí)現(xiàn)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。受冬奧會舉辦條件特殊性的影響，在冬奧會遺產(chǎn)中，冬奧會場館是多類奧運(yùn)遺產(chǎn)的承載者，所以其賽后治理，特別是競賽場館的賽后治理，也成為冬奧會遺產(chǎn)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。北美地區(qū)作為全球冬季運(yùn)動發(fā)展最好的地區(qū)之一，截至第23 屆平昌冬奧會，已成功舉辦了6 屆，舉辦次數(shù)僅次于歐洲地區(qū)，擁有豐富的冬奧會場館賽后治理經(jīng)驗(yàn)。因此，以北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理模式作為研究對象，從北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理發(fā)展的縱向時間中探尋利用主體的演進(jìn)過程及各階段特征，為我國冬奧會競賽場館賽后治理提供經(jīng)驗(yàn)和理論支持。

1 研究方法

1.1 文獻(xiàn)資料法

通過中國知網(wǎng)和web of science 系統(tǒng)，以“奧運(yùn)會場館”“場館賽后利用”和“冬奧會場館”為關(guān)鍵詞檢索相關(guān)文獻(xiàn)，共檢索論文601 篇，其中以“冬奧會場館”＋“賽后利用”為關(guān)鍵詞檢索論文僅為3 篇。此外還收集北美6 屆冬奧會官方報告6 份和相關(guān)組織報告16 份。

1.2 對比分析法

通過對比普萊西德湖、斯闊谷、卡爾加里、鹽湖城和溫哥華6 屆冬奧會競賽場館賽后治理主體、模式及策略上的不同，探索北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理的發(fā)展過程及主體演進(jìn)規(guī)律。

1.3 案例分析法

通過對普萊西德湖和鹽湖城兩屆冬奧會競賽場館賽后治理主體構(gòu)成和具體策略的分析，以說明北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理主體演進(jìn)過程中不同主體的區(qū)別與實(shí)踐特征。

1.4 訪談法

為更好地了解我國冬奧會競賽場館賽后治理主體和模式選擇，對北京賽區(qū)、延慶賽區(qū)和張家口賽區(qū)競賽場館運(yùn)營方及國內(nèi)相關(guān)研究學(xué)者進(jìn)行了無結(jié)構(gòu)性訪談。

2 冬奧會競賽場館賽后治理構(gòu)成與治理主體分析框架的構(gòu)建

冬奧會場館分為競賽場館和非競賽場館，其中競賽場館是比賽的主要場地，而非競賽場館主要為運(yùn)動員村、媒體新聞中心和運(yùn)動員訓(xùn)練館等。非競賽場館賽后可以被作為會議中心、學(xué)生宿舍或者作為房產(chǎn)售賣等，相對于競賽場館，其賽后治理難度較低，形式也更為多樣。而冬奧會競賽場館因?yàn)榈乩砦恢闷h(yuǎn)、改造難度大、開展項目專業(yè)性強(qiáng)和居民參與感低等問題，面臨賽后治理困境。為緩解競賽場館賽后治理壓力，1994年利勒哈默爾冬奧會首次將可持續(xù)發(fā)展納入場館建設(shè)理念。Egidio 和Matteo 認(rèn)為競賽場館是冬奧會留下的最具代表性的有形遺產(chǎn)，而缺乏賽后治理方案已成為奧運(yùn)遺產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的主要掣肘[1]。Alberts 則認(rèn)為相較于夏奧會場館，冬奧會競賽場館具有舉辦地分散、成本高昂、賽后治理難度大和場館專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)。一些冬奧會競賽場館沒有制定有效的賽后治理方案，在賽后無法有效為公眾提供公共服務(wù)，反而成為了主辦城市的負(fù)擔(dān)[2]。2014年國際奧委會發(fā)布《奧林匹克議程2020》，明確將奧運(yùn)會場館賽后治理與可持續(xù)發(fā)展作為可持續(xù)發(fā)展理念中的重要構(gòu)成。北京奧申委在2022年冬奧會申辦報告中也明確提出將開展場館可持續(xù)性管理，加強(qiáng)北京冬奧會賽后治理。

2.1 冬奧會競賽場館賽后治理構(gòu)成

冬奧會競賽場館賽后治理是指為建造冬奧會場館時，對其完成比賽任務(wù)后的功能定位予以考慮、并在賽后對其功能與價值進(jìn)行挖掘，以充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)功能與社會價值的過程[3]，是不同主體為調(diào)和冬奧競賽場館賽后利用中相互沖突的或不同的利益采取聯(lián)合行動的持續(xù)過程。冬奧會競賽場館賽后治理分為賽后治理主體、賽后治理模式和賽后治理策略3 個組成部分。競賽場館賽后治理主體是冬奧會場館賽后治理的核心要素，它決定了競賽場館賽后治理模式和策略的選擇，體現(xiàn)了場館所有者與作為場館服務(wù)對象的社會公眾之間的關(guān)系。賽后治理模式是對場館所有者與社會公眾權(quán)力與權(quán)利的關(guān)系博弈的具體體現(xiàn)。賽后治理策略則是賽后治理主體實(shí)現(xiàn)賽后治理目標(biāo)的手段，也是對賽后治理模式的實(shí)踐。

圖1 冬奧會競賽場館賽后治理構(gòu)成Figure 1 Composition of post-game governance at Winter Olympic Games competition venues

2.2 治理主體分析框架的構(gòu)建

冬奧會競賽場館在賽后承擔(dān)了大量滿足公眾健身娛樂需求的公共服務(wù)，所以冬奧會競賽場館的賽后治理也是公共服務(wù)理論實(shí)踐的重要體現(xiàn)。公共服務(wù)理論的發(fā)展過程是對政府在公共服務(wù)中定位不斷調(diào)整的過程:最早由19世紀(jì)末期的德國、法國和英國學(xué)者提出，進(jìn)入20世紀(jì)以后，由于市場失靈使得政府成為公共服務(wù)的生產(chǎn)者[4]，但由于政府絕對規(guī)模和相對規(guī)模的不斷擴(kuò)大，政府失靈問題開始不斷顯現(xiàn)。20世紀(jì)70年代，委托-代理理論被提出，并成為社會治理的主導(dǎo)思想。與此同時，珍妮特·登哈特和羅伯特·登哈特也針對性地提出“新公共服務(wù)理論”，強(qiáng)調(diào)了政府的服務(wù)性，將政府的定位調(diào)整成公共服務(wù)的購買者。90年代以后，萊斯特·薩拉蒙的第三方治理理論被北美社會廣泛接受，它強(qiáng)調(diào)政府、企業(yè)、社會組織等多元治理主體共同參與到公共事務(wù)的治理過程中，以更好地實(shí)現(xiàn)公共治理的目標(biāo)和公共利益的最大化[5]。

基于公共服務(wù)理論，冬奧會競賽場館賽后治理的主體分為政府和非政府兩類。按照政府在冬奧會場館賽后治理中的角色變化和非政府主體參與場館賽后治理程度的差異，冬奧會競賽場館治理模式分為4 種:政府主導(dǎo)式賽后治理、政社合作式賽后治理、政企合作式賽后治理和企業(yè)自主式賽后治理[3]。不同賽后治理模式中，政府與非政府主體對賽后治理的參與程度和角色存在明顯區(qū)別(表1)。

表1 冬奧會競賽場館賽后治理主體分析框架Table 1 Analysis framework of post-game governance subject of Winter Olympic Games competition venues

1)政府主導(dǎo)式賽后治理。從保證冬奧會競賽場館在賽后向公眾提供公共服務(wù)的角度出發(fā)，政府成為場館的治理主體，直接生產(chǎn)賽后場館服務(wù)產(chǎn)品；非政府主體則不參與場館賽后治理。

2)政社合作式賽后治理。在此種賽后治理中，治理主體為政府與社會組織。冬奧會競賽場館賽后公共服務(wù)供給依舊被政府視為重要職責(zé)，但在治理過程中。其角色開始轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)者這一角色被讓渡給社會組織，強(qiáng)調(diào)了第三方組織的專業(yè)性和政府的服務(wù)性。此時，政府則成為服務(wù)產(chǎn)品的購買者，社會組織在治理過程中受到政府較多的監(jiān)管。

3)政企合作式賽后治理。與政社合作式賽后治理類似，在此種治理方式中，治理主體為政府與企業(yè)，政府成為冬奧會競賽場館賽后公共服務(wù)的購買者和賽后治理的監(jiān)管者，但為了保證場館治理的效率，作為產(chǎn)品生產(chǎn)者的企業(yè)必須在滿足政府要求的公共服務(wù)產(chǎn)品供給后，才能生產(chǎn)更為多樣化和不同質(zhì)量的服務(wù)產(chǎn)品，以滿足市場需求。

4)企業(yè)自主式賽后治理。此類賽后治理通常適用于冬奧會競賽場館的所有者和運(yùn)營權(quán)同屬于企業(yè)時。政府根據(jù)實(shí)際需要向其購買服務(wù)作為公共服務(wù)的補(bǔ)充，但其治理策略主要以利益最大化為原則，根據(jù)市場實(shí)際需求進(jìn)行產(chǎn)品供給。

3 北美地區(qū)冬奧會場館賽后治理主體實(shí)踐

3.1 北美地區(qū)冬奧會場館建設(shè)基本情況

截至第23 屆冬奧會，北美地區(qū)共舉辦了6 屆冬奧會，其中美國舉辦4 次、加拿大舉辦2 次，涉及5個舉辦城市(美國普萊西德湖舉辦了1932年和1980年兩屆冬奧會)。根據(jù)冬奧會發(fā)展歷史，北美冬奧會場館建設(shè)可以分為3 個發(fā)展階段:1)起步期。1932年、1960年和1980年3 屆冬奧會的比賽項目基本維持在4～6 項，場館建設(shè)相對穩(wěn)定。1980年普萊西德湖是第二次舉辦冬奧會，新建場館數(shù)量僅為總場館數(shù)量的28.57%，其余兩屆冬奧會競賽場館大部分為新建場館，占比達(dá)到80%。2)發(fā)展期。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后期，1988年卡爾加里冬奧會的比賽項目躍升至10 個，競賽場館數(shù)量上升至9個，新建場館數(shù)量比例達(dá)到66.67%，新的建設(shè)理念與技術(shù)開始運(yùn)用于冬奧會競賽場館。3)成熟期。2002年鹽湖城及2010年溫哥華冬奧會的比賽項目繼續(xù)增加，達(dá)到15 項，場館建設(shè)數(shù)量和規(guī)模急劇提升。隨著1994年利勒哈默爾冬奧會的舉辦，可持續(xù)發(fā)展理念被正式寫入冬奧會場館建設(shè)計劃。鹽湖城和溫哥華雖然是首次舉辦冬奧會，但新建場館數(shù)量比例卻穩(wěn)定在60%，場館建設(shè)理念日趨成熟(表2)。

表2 北美地區(qū)冬奧會競賽場館建設(shè)情況Table 2 Construction of competition venues for North American Winter Olympic Games

續(xù)表2

3.2 北美地區(qū)冬奧會場館賽后治理主體選擇

與歐洲集中采取政府主體實(shí)踐和企業(yè)主體實(shí)踐不同，北美地區(qū)的冬奧會競賽場館采取了更為多樣化的賽后治理主體實(shí)踐(表3)。對應(yīng)北美冬奧會競賽場館建設(shè)的3 個階段，起步期的冬奧會競賽場館主要采取政府主導(dǎo)治理模式:1932年和1980年兩屆普萊西德湖冬奧會的場館全部由紐約州奧林匹克地區(qū)發(fā)展局(NYS Olympic Regional Development Authority，簡稱ORDA)管理；由于暴雪等原因，1960年斯闊谷冬奧會場館僅剩斯闊谷滑雪度假村；2011年11月與高山草甸度假村合并，成立斯闊谷高山草甸公司；20世紀(jì)80年代后期至90年代是北美非營利組織的快速發(fā)展期[6]，這也是北美地區(qū)冬奧會場館賽后治理的發(fā)展期，1988年卡爾加里冬奧會的場館賽后治理多采用政社合作模式；成熟期的2002年鹽湖城冬奧會和2010年溫哥華冬奧會的場館賽后治理模式選擇相似，政社合作模式依舊是主要賽后治理模式，但是企業(yè)自主治理模式占比上升(表3)。

表3 北美地區(qū)冬奧會競賽場館賽后治理主體選擇情況Table 3 Post-game governance subject of North American Winter Olympic Games competition venues

3.2.1 政府主導(dǎo)治理模式的主體選擇 在北美的冬奧會競賽場館中，只有1932年和1980年舉辦過兩次冬奧會的普萊西德湖選擇了政府主導(dǎo)的賽后治理模式。在此種模式中，政府直接參與場館賽后治理的各項工作，縮短了政策實(shí)施過程，提高了運(yùn)營效率；但與此同時，場館的賽后治理對工作人員的職業(yè)素養(yǎng)要求較高，增加了政府部門的工作壓力，對社會投資的帶動效應(yīng)并不顯著。

1980年普萊西德湖冬奧會結(jié)束后，根據(jù)《紐約州公共權(quán)利法》(NYS Public Authorities Law)相關(guān)條款，1981年7月紐約州政府設(shè)立ORDA 負(fù)責(zé)管理和推廣1980年冬奧會相關(guān)體育設(shè)施。ORDA 由12 名委員組成，其中包括3 名州長直接任命的州政府官員和9 名由州長提名/州參眾兩院同意的成員(圖2)。在人員構(gòu)成方面，所有成員均與場館賽后治理密切相關(guān):州政府中環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和公園娛樂部門的專員直接參與場館賽后治理，可以使賽后治理策略有效與州政府的各項政策對接；3 名分別由州長和參眾兩院議長推薦的成員可以保持與本州核心部門密切溝通；6 名來自場館所在區(qū)域的居民可以確保場館的賽后治理切實(shí)得到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С帧９芾砭种飨瘓F(tuán)的構(gòu)成，紐約州要求則更為嚴(yán)格:州長可以從管理局的工作人員里任命主席1 人、第一副主席和第二副主席各1 人。其中，第一副主席還需要得到北厄爾巴島市鎮(zhèn)行政委員會的推薦，第二副主席要得到阿爾斯特縣山達(dá)肯鎮(zhèn)和特拉華縣米德爾頓鎮(zhèn)行政委員會的推薦，他還必須是阿爾斯特縣或特拉華縣的居民。

圖2 紐約州奧林匹克地區(qū)發(fā)展局人員構(gòu)成Figure 2 Composition of ORDA

此外，受益于政府主導(dǎo)治理模式，為了更好地支持普萊西德湖冬奧會場館賽后治理，1981年ORDA與聯(lián)邦政府和普萊西德湖冬奧會奧組委一起制定了出資計劃，以保證公眾投資建設(shè)的奧運(yùn)場館可以繼續(xù)發(fā)揮其價值。計劃要求:紐約州政府提供4 400萬美元，聯(lián)邦政府和奧組委則提供1.5 億美元的額外投資。根據(jù)ORDA 公布的2018—2019年年報，2019年ORDA 還接受到來自紐約州政府780 萬美元撥款，用以進(jìn)行冬奧會場館的改造和升級[7]。

3.2.2 政社合作治理模式的主體選擇 隨著20世紀(jì)80年代新公共管理理論在英美國家的興起，從1988年卡爾加里冬奧會起，2002年鹽湖城冬奧會和2010年溫哥華冬奧會場館的賽后治理多依托冬奧會遺產(chǎn)協(xié)會和基金會等社會組織來負(fù)責(zé)冬奧會競賽場館的賽后治理，采取這種方式的場館數(shù)量接近北美地區(qū)冬奧會場館數(shù)量的50%。政社合作治理模式其實(shí)是政府與社會組織之間的一種互補(bǔ)合作模式[8]。在這種模式中，政府將自己所擁有的冬奧會場館資源交于社會組織運(yùn)作，這種實(shí)踐模式本質(zhì)上是一種以實(shí)現(xiàn)公共利益為前提的資源共享行為，不但可以幫助冬奧場館資源參與到社區(qū)公共空間的重構(gòu)，還可以提升政府的公共服務(wù)質(zhì)量和完成對社會資本的全面引入。值得關(guān)注的是，這種模式可能由于政府與社會組織之間的矛盾而導(dǎo)致無法發(fā)揮其效用，造成公共資源的浪費(fèi)。

在北美地區(qū)選擇將政府與社會組織作為治理主體實(shí)踐的場館較多，這些場館更多是為承擔(dān)公共體育服務(wù)的社區(qū)場館、為提供專業(yè)隊訓(xùn)練的專業(yè)競賽場館或市場化運(yùn)營難度較大的雪橇雪車場館。區(qū)別于ORDA 的州政府機(jī)構(gòu)(State Agency)，2002年冬奧會結(jié)束后，鹽湖城冬奧組委成立了非營利組織——猶他奧林匹克遺產(chǎn)基金會(Utah Olympic Legacy Foundation)，負(fù)責(zé)猶他奧林匹克公園、猶他奧林匹克橢圓速滑館的賽后運(yùn)營工作。2016年，基金會又從士兵谷遺產(chǎn)基金會手中接管士兵谷滑雪場。經(jīng)過17年的發(fā)展，根據(jù)法律規(guī)定，基金會的領(lǐng)導(dǎo)層由一個13 名投票成員、1 名前政府官員和1 名顧問組成。這些成員來自美國滑雪協(xié)會、猶他大學(xué)、猶他州參議院、各類企業(yè)和猶他州旅游、電影和全球品牌辦公室，囊括了猶他州各個領(lǐng)域。2007—2012年基金會制定并實(shí)施了“體育發(fā)展計劃”，通過聘請優(yōu)秀教練、吸引青少年和公眾參觀奧運(yùn)遺產(chǎn)并切實(shí)參與到奧運(yùn)遺產(chǎn)的保護(hù)和影響推廣中，目前冬奧場館的使用率比計劃實(shí)施前提升了4 倍。

3.2.3 政企合作治理模式的主體選擇 與政社合作治理模式的主體選擇目的相同，采取政社合作治理模式也是為了保證公共產(chǎn)品的供給。在北美地區(qū)選擇政府和企業(yè)作為賽后治理主體實(shí)踐的場館主要為室內(nèi)場館，這類場館賽后治理難度較低，易于多種經(jīng)營，使得企業(yè)在保證公共服務(wù)供給的同時最大限度地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。鹽湖城的冬奧會場館E 中心，就由產(chǎn)權(quán)所有方西瓦利政府委托給了世紀(jì)管理集團(tuán)有限公司(Centennial Management Group，Inc.)負(fù)責(zé)運(yùn)營。世紀(jì)管理集團(tuán)有限公司在接手E 中心后，積極開發(fā)場館的各項權(quán)益，2010年將場館的獨(dú)家贊助和廣告權(quán)益、特許商品開發(fā)等多項商業(yè)權(quán)益出售給便利店品牌Maverik 股份，E 中心更名為Maverik 中心。此外E 中心在成為美國東海岸冰球聯(lián)盟(ECHL)猶他灰熊隊的主場外，還舉辦了賈斯汀·比伯、林肯公園等知名歌手演唱會和《芝麻街》(Sesame Street Live)、《冰上節(jié)日》(Holiday Festival on Ice)和世界摔跤娛樂公司(World Wrestling Entertainment)的《摔角實(shí)況》(Smack Down Live)等美國人喜聞樂見的娛樂活動。

3.2.4 企業(yè)自主治理模式的主體選擇 企業(yè)自主模式的采用多因?yàn)樵搱鲳^的原所有權(quán)為企業(yè)自有，例如斯闊谷的斯闊谷滑雪度假村、卡爾加里的納基斯卡滑雪場(Nakiska Ski Area)、鹽湖城的帕克城山地度假村(Park City Mountain Resort)和加拿大冰球館(Canada Hockey Place)等。這些場館通常為開發(fā)較為成熟的滑雪度假村和冰球館，開展的運(yùn)動項目多為高山滑雪和冰球等，場館的通達(dá)性較好，設(shè)施賽后改造成本較低，可以提供多樣化服務(wù)內(nèi)容以滿足消費(fèi)者各種需求。

隨著北美滑雪產(chǎn)業(yè)進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展階段，北美地區(qū)采取企業(yè)自主運(yùn)營管理的滑雪場在進(jìn)入21世紀(jì)后基本被北美大型度假集團(tuán)收購:斯闊谷滑雪度假村于2011年11月與高山草甸公司合并；卡爾加里的納基斯卡滑雪場是加拿大巖石度假集團(tuán)(Resort of the Canadian Rockies Inc.)的子公司；鹽湖城的帕克城山地度假村則是被美國范爾集團(tuán)于2014年9月收購。冰球館則基本依托北美發(fā)達(dá)的球類運(yùn)動和地標(biāo)建筑的優(yōu)勢，保持了較高的場地利用效率。

4 北美地區(qū)冬奧會場館賽后治理主體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

4.1 治理主體選擇的多元化

在公共管理理論演進(jìn)的影響下，北美冬奧會場館在不同發(fā)展階段選擇了不同的賽后治理主體，并在20世紀(jì)90年代后最終形成了多種主體共同治理的格局。冬奧會場館作為大型體育場館，具有相較于其他體育場館更為復(fù)雜的治理要求。依賴于政府或企業(yè)作為單一的治理主體，都將面臨政府失靈與市場失靈的風(fēng)險，而選擇包含政府、非營利組織和企業(yè)在內(nèi)的多種治理主體，通過權(quán)力平衡達(dá)到降低治理失靈風(fēng)險的效果。值得關(guān)注的是，多元治理主體選擇的本質(zhì)是所有權(quán)和控制權(quán)的分離，即通過委托人和代理人之間的契約，降低交易成本，提高治理效率。但在這種情境下，會存在委托人與代理人之間的信息不對稱，致使出現(xiàn)利益沖突和矛盾、強(qiáng)勢和弱勢地位、利益損益等情況。為避免這些情況，北美地區(qū)冬奧會場館并沒有將多元治理主體應(yīng)用于所有場館，而是依據(jù)場館所有人性質(zhì)和場館賽后利用目的進(jìn)行治理主體選擇:場館所有人為企業(yè)，賽后基本均由企業(yè)自身成立專門場館管理公司進(jìn)行運(yùn)營，這部分場館基本為室內(nèi)場館或者大眾滑雪場。場館所有人為所在地區(qū)政府，如場館為室內(nèi)場館或大眾滑雪場，政府一般將場館運(yùn)營委托給企業(yè)或非營利組織；如場館為跳臺、雪橇雪車賽道等專業(yè)性較高、運(yùn)營難度較大的場地，政府則將其委托給非營利組織或自主運(yùn)營[9-13]。

4.2 治理主體關(guān)系的協(xié)調(diào)性

北美地區(qū)50%的冬奧會競賽場館在賽后治理中選擇了涉及多個主體的政社合作和政企合作治理模式，這說明多主體合作可以形成優(yōu)勢互補(bǔ)，更好地滿足冬奧會競賽場館賽后治理需求。但值得關(guān)注的是，這些主體之間在具體運(yùn)行過程中存在著權(quán)力依存與合作關(guān)系，如果過度強(qiáng)調(diào)一方的利益，就會導(dǎo)致合作的破裂。為了保證這種關(guān)系的有序性和有效性，北美地區(qū)冬奧會競賽場館各治理主體要做到:1)在賽后組成場館賽后治理聯(lián)合體，將政府的宏觀調(diào)控與市場微觀治理相結(jié)合，政府更多承擔(dān)由場館宏觀管理權(quán)和質(zhì)量監(jiān)督權(quán)構(gòu)成的調(diào)控性治理，保證場館的賽后治理能夠按頂層預(yù)設(shè)的方向?qū)崿F(xiàn)滿足公共權(quán)益需要，社會組織與企業(yè)則對冬奧會競賽場館實(shí)行自主性治理，在保證其獲得自主性治理權(quán)力與權(quán)利的同時，完成向公眾提供體育公共服務(wù)和保障專業(yè)隊訓(xùn)練等責(zé)任。2)構(gòu)建利益關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。通過吸收賽后治理涉及領(lǐng)域的各主體代表，形成合作網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，以保持各治理主體分工合理、運(yùn)作協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)沖突，實(shí)現(xiàn)利益共享。

4.3 治理主體治理策略的多向性

冬奧會競賽場館的賽后治理是一個多維度上下合作的運(yùn)作過程，治理主體和治理目標(biāo)呈現(xiàn)多元化和多重性。為實(shí)現(xiàn)治理過程有序高效，北美地區(qū)冬奧會競賽場館要保持各治理主體間穩(wěn)定互動，平衡各方利益需求，給予每個主體一定自主權(quán)，防止制度僵化?；诓煌惡笾卫砟繕?biāo)和管理體制，各治理主體采取了不同的治理策略:普萊西德湖冬奧會場館的管理方ORDA 負(fù)責(zé)5 個競賽場館的賽后治理和紐約州Belleayre 滑雪度假村與Gore Mountain 滑雪場。ORDA 作為紐約州政府下轄的機(jī)構(gòu)，需要在維持場館維護(hù)的同時承擔(dān)起紐約州青少年冬季運(yùn)動推廣的職責(zé)。截至2019年ORDA 負(fù)責(zé)運(yùn)營的場館已經(jīng)舉辦了470 項國內(nèi)外重大賽事，其中包括高山滑雪、冬季兩項、雪橇、自由式滑雪、雪橇、跳臺滑雪、單板滑雪和速滑等15 屆世界錦標(biāo)賽、110 多屆世界杯和2019年國際兒童運(yùn)動會為代表的20 項青少年國際冬季運(yùn)動賽事的舉辦，將普萊西德湖打造成全球青少年冬季運(yùn)動的中心。溫哥華奧林匹克中心是溫哥華冬奧會的冰壺比賽場地，位于溫哥華市核心區(qū)伊麗莎白女王公園旁，由溫哥華公園管理局和萊利公園希爾克雷斯特社區(qū)協(xié)會(Riley Park Hillcrest Community Association)組成賽后治理聯(lián)合體。場館賽后治理目標(biāo)為幫助社區(qū)實(shí)現(xiàn)生態(tài)改善和功能重構(gòu)，所以在治理方式上，聯(lián)合體以向萊利公園社區(qū)居民提供健身、休閑和社交等生活需求場所為主要方式。

5 北京冬奧會場館賽后治理建議

根據(jù)申辦計劃，北京冬奧會將使用13 座競賽場館[9]，其中新建場館7 座，包括國家雪車雪橇中心、國家高山滑雪中心、國家速滑館、冬季兩項中心、國家跳臺滑雪中心、國家越野滑雪中心和首鋼單板滑雪大跳臺等。隨著這些場館陸續(xù)建成，制定科學(xué)合理的場館賽后治理方案、保證場館賽后運(yùn)營平穩(wěn)有序已成為我國冬奧會場館治理的重要任務(wù)。

5.1 重視治理主體選擇的適應(yīng)性

從目前公布的信息來看，在我國實(shí)施深化“放管服”改革推動下，北京冬奧會大部分新建場館采取PPP 模式建設(shè)，競賽場館的運(yùn)營方主要涉及政府部門和企業(yè)，并無社會組織參與場館的賽后治理。除首都體育館由國家體育總局冬季運(yùn)動管理中心繼續(xù)運(yùn)營外，其余的12 座場館分屬8 個運(yùn)營方，其中國有獨(dú)資企業(yè)6 家、私營企業(yè)2 家。在治理主體選擇上，北京冬奧會競賽場館治理主體選擇較北美地區(qū)單一。社會組織作為非營利組織與企業(yè)相比，在對經(jīng)營結(jié)果的追求上存在差異。雪車雪橇、跳臺、越野滑雪等項目場館由于位置較為偏遠(yuǎn)，開展項目的受眾較少，短期內(nèi)無法保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，所以在考慮賽后治理主體選擇時，采取企業(yè)作為治理主體會導(dǎo)致在相當(dāng)長的時間內(nèi)無法獲得盈利，對企業(yè)主體的經(jīng)營積極性和政府主體保障公共服務(wù)供給的需求也存在較大風(fēng)險。因此在治理主體中，要根據(jù)場館的特性和冬季運(yùn)動項目在我國開展的現(xiàn)實(shí)，考慮到企業(yè)作為治理主體面臨的困難，適當(dāng)增加治理主體類型。

5.2 明確治理主體間的權(quán)責(zé)關(guān)系

北京冬奧會競賽場館治理主要采取政企合作的實(shí)踐模式，由此帶來了主體間關(guān)系的復(fù)雜化，需要通過制度建設(shè)消解，實(shí)現(xiàn)向制度建設(shè)要治理效能。作為政府應(yīng)該明確職能，做好宏觀調(diào)控和質(zhì)量監(jiān)督。2020年5月11日發(fā)布的《中共中央 國務(wù)院關(guān)于新時代加快完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的意見》，也再次強(qiáng)調(diào)了要構(gòu)建市場機(jī)制有效、微觀主體有活力、宏觀調(diào)控有度的經(jīng)濟(jì)體制。所以在保障各場館賽后完成公共服務(wù)的同時，要保護(hù)治理主體的治理自主權(quán)。對于企業(yè)則要尊重其在場館治理時的自主性，保證其在場館運(yùn)營時獲得相應(yīng)回報；但也要規(guī)定其在進(jìn)行場館賽后治理時，完成社區(qū)體育、青少年冰雪運(yùn)動發(fā)展和冰雪運(yùn)動專業(yè)隊訓(xùn)練等公共體育服務(wù)，場館對所在社區(qū)和城市發(fā)展提供支持。值得注意的是，對賽后治理難度較大的場館，政府則應(yīng)給予企業(yè)更多自主權(quán)，以降低運(yùn)營成本、擴(kuò)開收入來源。

5.3 提升治理主體的治理能力

治理能力作為治理主體進(jìn)行場館賽后治理的基石，決定了治理主體間是否可以充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，完成治理目標(biāo)。對于冬奧會競賽場館賽后治理而言，除部分室內(nèi)冰上運(yùn)動場館可以通過較低成本的改造完成向綜合體轉(zhuǎn)型外，大部分雪上項目場地進(jìn)行功能改造成本較大，加之位置偏遠(yuǎn)，消費(fèi)者需要付出較多的時間和交通成本，吸引力有限。而依托奧運(yùn)場館這一品牌的影響力，利用大數(shù)據(jù)、云服務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)手段，實(shí)現(xiàn)多產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展的策略，將會成為北京冬奧會競賽場館賽后治理的主要策略。實(shí)現(xiàn)這一策略就需要政府和企業(yè)明確在冬奧會競賽場館賽后治理中的定位，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化，提升治理績效:培養(yǎng)一支擁有高道德品質(zhì)、多學(xué)科背景和先進(jìn)場館管理理念的干部隊伍；加強(qiáng)和改善制度供給，適時引入第三方評價機(jī)構(gòu)，對競賽場館賽后治理能力和效果定期開展社會化評估；實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，提升管理質(zhì)量；擴(kuò)大高水平開放，吸收和借鑒國際成熟場館賽后治理理念；積極履行社會責(zé)任，踐行責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。