?顧興欣

摘要：工程項目管理是建筑施工企業(yè)各項基礎管理工作的出發(fā)點和落腳點，是建筑施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的核心。加強施工項目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項目的綜合效益，促進施工項目管理的科學化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。目前，許多建筑業(yè)企業(yè)，特別是大中型建筑工程總承包企業(yè)，在項目管理中尚存在著一些弊端和不盡完善之處。如何從根本上解決這一問題，理論界和企業(yè)界都在進行各種有益的嘗試和探索。

關鍵詞：項目管理;績效;考核

一、建筑施工總承包企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司——分公司——項目部——作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），管理機構龐雜、管理層次重復、管理職能交叉，項目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責、權、利關系的不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規(guī)范運作，本該歸屬于項目部的各項職能，經(jīng)過公司（或集團公司）、分公司的層層“過濾”，到項目經(jīng)理時已所剩無幾，至使項目經(jīng)理及其他項目部人員難以開展正常的工程管理。

二、“直屬項目經(jīng)理部”的性質和管理模式

按照國標（GB/T50326-2001）〈建設工程項目管理規(guī)范〉，項目經(jīng)理部定義為“由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導、進行項目管理的組織機構”。項目部在公司授權范圍內(nèi)，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、進度、文明施工等負全部的責任，并行使以下職權：

一是人事管理自主權。項目都有權自主決定其管理班子的配備，項目經(jīng)理可以在公司內(nèi)部人才市場自行選聘所需的各類經(jīng)濟技術人員，并與其簽定聘用協(xié)議。

二是作業(yè)隊伍選擇自主權。項目部承接施工項目后，可以在公司內(nèi)部勞務市場，采用招標方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。在施工過程中，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據(jù)有關約定予以清退。

三是項目資金使用自主權。各項目部都在公司內(nèi)部銀行設立獨立的資金帳戶，在保證按“項目目標管理責任書”的有關約定完成各項上繳費用的前提下，項目部對其帳戶下的工程款擁有完全的自主使用權，公司不得無故拆借、挪用和截留，對確需拆借的，必須通過協(xié)商方式，事先征得項目部同意。

四是項目經(jīng)營自主權。在公司授權范圍內(nèi)，項目都有權與業(yè)主及有關單位部門洽談施工合同及設計變更、工期順延、工程索賠等相關事宜;項目部有權自主決定完成各項承包指標后施工項目剩余利潤的分配和本項目部成員的薪酬及獎勵辦法。

三、圍繞“直屬項目部”管理模式，應采取的改革措施

要想保證“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的有效施行，就必須在企業(yè)管理工作中，圍繞管理模式，大力推行相關的配套改革措施，概括起來就是“二個市場、一個中心、一個考核”。

“二個市場”。即一是“人才市場”，施工企業(yè)可以模擬社會人才市場的運行機制，所有經(jīng)濟技術管理人員均進入內(nèi)部人才市場，其人事關系一律上收到總公司或集團公司，各項目部需用人員時，一律到人才市場招聘。企業(yè)內(nèi)部人才市場的建立，可以徹底改變企業(yè)各單位之間人才不均衡、工程項目數(shù)量與管理人員數(shù)量不協(xié)調的現(xiàn)狀，打破人才條塊分割狀況，優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，這是企業(yè)完善人力資源管理的一項舉措。二是“勞務市場”，在新的形勢下，施工企業(yè)要積極轉變傳統(tǒng)的管理思路，實行自有隊伍“市場化”、外協(xié)隊伍“員工化”的管理模式，選擇一些與之合作時間較長、實力強、業(yè)績好、信譽高的分包商，與自有隊伍一并納入企業(yè)的管理序列，成立企業(yè)內(nèi)部勞務市場，把兩者放在同一個平臺上，公平競爭。各項目部需用勞務時，一律采用招標方式，到勞務市場擇優(yōu)自主選擇（在同等條件下，優(yōu)先使用自有隊伍）。為保證勞務市場的公平和高效，企業(yè)要對勞務市場實行動態(tài)管理，隨時吸納好的作業(yè)隊伍進入市場，同時，對信譽較差不能滿足有關要求的，無論是自有隊伍，還是外協(xié)隊伍，一律清除出市場;

“一個中心”。即“材料采購中心”，工程總承包企業(yè)由于施工項目多、材料用量大，可以選擇供應商，組建內(nèi)部材料采購中心，實行“產(chǎn)品準入”制度，由總公司負責對進入市場的供應商進行系統(tǒng)管理，對進入市場的材料統(tǒng)一進行審查、檢驗、檢測，并據(jù)此建立合格供應商檔案，企業(yè)所屬的項目經(jīng)理部都必須到采購中心，通過招標方式進行材料采購，以確保材料質量。

“一個考核”。即“項目績效考核”。作為企業(yè)獎優(yōu)罰劣的激勵機制，項目績效考核是直屬項目部管理得以科學、高效、安全運轉的重要保證，它對激勵項目部管理人員創(chuàng)造性地開展工作，提高項目管理水平，具有非常重要的意義。對經(jīng)考核全面完成或超額完成責任書承包內(nèi)容的，要大張旗鼓地予以獎勵，增加其“陽光收入”，對不能達到責任書要求或出現(xiàn)重大工作失誤的，要按照企業(yè)管理制度及責任書相關條款，及時、堅決地予以處理，避免給企業(yè)留下工程質量安全隱患以及施工項目的利潤流失。

四、實行“直屬項目部管理模式”應注意的問題

“直屬項目部管理模式”的推行，有利于建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理體制和經(jīng)濟增長方式的轉變，它對優(yōu)化企業(yè)各項資源的合理配置、促進企業(yè)人才的有序流動、充實完善企業(yè)項目承包管理模式等都具有積極的推動作用。但在這種管理模式的推行工程中，應注意以下兩方面問題。

（一）直屬項目經(jīng)理都是隨著工程項目的產(chǎn)生而成立的，隨著工程項目的竣工交付使用也要隨之解體，必須防止將其固化，形成企業(yè)新的分支機構。否則，將嚴重影響工程項目的獨立核算，難以真實反映工程項目的經(jīng)營成果，不利于企業(yè)組織機構的優(yōu)化和人力資源的整合，這也違背了推行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”的初衷。

（二）直屬項目經(jīng)理部作為一個一次性的組織機構，在所承建的工程項目竣工交付使用后，也要隨之解體。因此，為保證相關后續(xù)工作的順利開展，在項目部解體時必須做好各項工作的收尾和交接，確保工程預決算準確無誤，各種技術資料全面、完善，甲乙方經(jīng)濟往來清晰，項目債權債務明確，防止出現(xiàn)“爛尾”現(xiàn)象。

結語：

針對上述情況，試行“直屬項目經(jīng)理部管理模式”，有效地避免了項目管理權限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項目進行有效監(jiān)控，極大地調動項目管理人員的工作積極性，使之真正成為了“以項目經(jīng)理為核心，以施工項目為核算對象，以項目目標管理責任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質高效工程為目標，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨立的經(jīng)濟實體”，取得了顯著成效。