林 芹, 易凌峰

（華東師范大學 經(jīng)濟與管理學部，上海 200062）

一、引 言

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的時代背景與動態(tài)復雜的商業(yè)環(huán)境不僅促使組織模式產(chǎn)生新的變化，還對企業(yè)管理者的領導力提出新的要求。一方面，在強調(diào)合作互動、知識共享的現(xiàn)代企業(yè)中，團隊工作模式因其應變靈活和多元化等優(yōu)勢而被企業(yè)廣泛采納與應用（Rego等，2018）。在創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略下，團隊作為企業(yè)的基本單元，通過團隊成員之間的深入合作，能夠充分利用不同的知識技能，從而產(chǎn)生協(xié)同效應（Mathieu等，2008）。并且，團隊創(chuàng)造力是企業(yè)創(chuàng)新實踐與競爭優(yōu)勢的重要來源（Amabile，1983），提高團隊創(chuàng)造力成為企業(yè)發(fā)展的關鍵，例如，阿里巴巴的核心價值觀就包括團隊合作與擁抱變化，阿里巴巴鼓勵員工進行團隊協(xié)作和創(chuàng)造變化。團隊創(chuàng)造力是團隊整體在實現(xiàn)組織目標過程中對產(chǎn)品、技術、流程或服務等提出有效創(chuàng)新構想的能力，是組織建立競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障（Farh等，2010）。另一方面，高科技的快速發(fā)展與環(huán)境的不確定性導致企業(yè)管理者的領導能力面臨變革升級的需求（Olutade等，2015），由此引發(fā)阿里巴巴、華為、蘋果等企業(yè)大規(guī)模的創(chuàng)業(yè)型領導管理實踐，這些企業(yè)善于發(fā)掘和把握市場機遇，并通過商業(yè)模式創(chuàng)新、開發(fā)新技術領域等方式創(chuàng)造新的價值。創(chuàng)業(yè)型領導強調(diào)領導者在不確定環(huán)境中應對動態(tài)變化時表現(xiàn)出的創(chuàng)業(yè)行為和能力，創(chuàng)業(yè)機會識別、持續(xù)變革創(chuàng)新與戰(zhàn)略價值創(chuàng)造是創(chuàng)業(yè)型領導的重要能力特質（Tarabishy等，2005；Renko等，2015）。因此，作為這一背景環(huán)境下的有效領導力，創(chuàng)業(yè)型領導如何提升團隊創(chuàng)造力對于企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展至關重要。

在現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)型領導效能研究中，大多數(shù)學者探索了創(chuàng)業(yè)型領導在組織或個體層次的效能，如組織績效（Supartha和Saraswaty，2019）、創(chuàng)業(yè)績效（Huang等，2014）、員工創(chuàng)新行為（Bagheri，2017）等，較少有研究考察創(chuàng)業(yè)型領導在團隊層次的有效性，而以團隊創(chuàng)造力為效能結果的文獻尤為匱乏。并且在已有的少數(shù)研究中，學者們僅從心理認知視角分析創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力的作用機制，如創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊創(chuàng)新效能或團隊心理安全來增強團隊創(chuàng)造力和創(chuàng)新（Hu等，2014；Cai等，2019）?？梢?，已有的創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力的影響研究聚焦于團隊內(nèi)部心理因素的中介作用，鮮少關注團隊外部行為過程的傳導效應。此外，組織的扁平化和柔性化使得企業(yè)高層直接通過團隊工作形式來開展活動，然而現(xiàn)有研究主要探討的是團隊層面的創(chuàng)業(yè)型領導，導致學界的研究進展嚴重滯后于企業(yè)實踐的發(fā)展。由于團隊創(chuàng)造力是復雜團隊過程所形成的結果，領導則會影響團隊過程和結果（Chen等，2002），因此有必要明晰組織層面的創(chuàng)業(yè)型領導如何影響團隊的行為過程進而強化團隊創(chuàng)造力。該主題研究將有助于企業(yè)高層管理者直觀地根據(jù)團隊的外在行為來甄別團隊的創(chuàng)造力水平，以更為高效地發(fā)揮創(chuàng)業(yè)型領導的影響力和效能。

創(chuàng)業(yè)型領導的核心特質在于機會探索和開發(fā)，強調(diào)對不確定環(huán)境的動態(tài)適應、資源整合與變革創(chuàng)新（Gupta等，2004；Renko等，2015），能夠調(diào)動團隊知識創(chuàng)新的積極性，激發(fā)團隊的創(chuàng)造力。團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論認為，團隊要實現(xiàn)知識創(chuàng)造，不能只依靠其原有的知識基礎，還需要汲取外部的新知識，在知識體系不斷更新的基礎上通過內(nèi)外部知識的融合與一體化進行創(chuàng)造性活動（Grand等，2016）。而團隊跨界行為正是團隊獲取、整合與利用外部知識的重要方式，指團隊打破既定知識體系，積極開拓思路，跨越邊界從外部汲取新知識，以實現(xiàn)團隊的創(chuàng)造性工作結果（Marrone等，2007）。團隊跨界作為團隊創(chuàng)造力的重要過程因素（劉偉國等，2018），有助于團隊與外界建構關系、開展協(xié)作，從外部獲得有價值的知識資源，并與團隊內(nèi)部知識進行整合，最終形成新的知識體系（Marrone，2010）。鑒于此，團隊跨界是創(chuàng)業(yè)型領導強化團隊創(chuàng)造力的重要行為過程。另外，從事跨界活動的團隊成員的個體特征在一定程度上會影響團隊創(chuàng)造力的發(fā)揮，作為成員個體認知的構成特征，團隊認知多樣性被視為團隊創(chuàng)造力的關鍵情境因素（Wang等，2016），反映團隊知識基礎的多元化。根據(jù)團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論（Grand等，2016），團隊利用跨界活動所吸收知識的異質性和多樣性有利于團隊的知識創(chuàng)造，因此，團隊認知多樣性會影響團隊跨界與團隊創(chuàng)造力之間的關系，并進一步影響創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的作用。

綜上，本研究從團隊行為過程視角考察創(chuàng)業(yè)型領導如何影響團隊創(chuàng)造力這一問題，基于團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論，將團隊跨界與團隊認知多樣性納入同一研究框架，探索企業(yè)高層即組織層次的創(chuàng)業(yè)型領導影響團隊創(chuàng)造力的機制及邊界條件，有助于拓展創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力關系的研究視角和理論基礎，豐富創(chuàng)業(yè)型領導效能的研究層面，并由此詮釋創(chuàng)業(yè)如何驅動創(chuàng)新，同時有利于企業(yè)高層管理者在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新背景和高度動態(tài)環(huán)境下增強創(chuàng)業(yè)型領導的有效性與團隊的創(chuàng)造力。

二、理論分析與研究假設

（一）創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力

創(chuàng)業(yè)型領導作為融合創(chuàng)業(yè)與領導領域的新興領導力（Zaech和Baldegger，2017），能夠影響和引導組織整合資源進行戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)，強調(diào)機會識別與優(yōu)勢搜尋行為（Covin和Slevin，2002）。Gupta等（2004）以企業(yè)高層管理者為研究對象而提出的創(chuàng)業(yè)型領導的概念內(nèi)涵已受到學界的廣泛認可，即通過創(chuàng)建愿景來號召和動員組織成員的支持、參與，致力于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造戰(zhàn)略價值。團隊創(chuàng)造力則是指團隊成員通力合作，共同開發(fā)或生產(chǎn)新穎有用的想法、產(chǎn)品、流程等（Shin和Zhou，2007）。創(chuàng)業(yè)型領導能夠適應高速變革和動態(tài)競爭的環(huán)境，強調(diào)團隊應對挑戰(zhàn)的重要性，鼓勵團隊創(chuàng)造新的方法，從而激發(fā)團隊更大的創(chuàng)造力（Kuratko，2007；Chen，2007）。

創(chuàng)業(yè)型領導將探索和利用機會以產(chǎn)生創(chuàng)造性成果作為組織的重要目標（Surie和Ashley，2008；Renko等，2015），具有構建挑戰(zhàn)、吸收不確定性、厘清路徑、建立承諾與闡明約束五大能力特質（Gupta等，2004），創(chuàng)業(yè)型領導正是利用這些能力對團隊創(chuàng)造力發(fā)揮作用。具體而言，創(chuàng)業(yè)型領導通過設定挑戰(zhàn)與建立承諾來創(chuàng)造具有建設性和吸引力的愿景并獲得組織成員的認可，同時積極發(fā)揮風險承擔精神來營造組織的創(chuàng)新氛圍，并且構建清晰的路徑、闡明相關約束以使成員深刻認識組織的發(fā)展現(xiàn)狀和方向，為發(fā)掘機會與創(chuàng)造價值提供一定的支持條件和有利環(huán)境，從而激勵成員共同從事變革創(chuàng)新活動（Gupta等，2004；Prieto，2010）。而團隊是組織活動開展的基本單元，創(chuàng)業(yè)型領導激發(fā)成員的集體性創(chuàng)新，與組織中團隊的創(chuàng)造性努力和成果高度匹配（Chen，2007；Bagheri和Pihie，2011）。

團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論指出，團隊的知識創(chuàng)造主要由團隊內(nèi)部的學習和共享機制所驅動（Grand等，2016）。作為變革創(chuàng)新的引導者和推動者，創(chuàng)業(yè)型領導致力于創(chuàng)業(yè)機會的識別和開發(fā)，通過構建創(chuàng)新氛圍、整合資源等方式鼓勵成員持續(xù)創(chuàng)新，將機會轉化為商業(yè)價值以創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢，而知識學習和共享是以知識資源進行創(chuàng)新的重要途徑（王弘鈺和劉伯龍，2018）。創(chuàng)業(yè)型領導注重創(chuàng)造性解決問題，能夠促進組織成員及團隊的知識活動，團隊的知識學習、共享與整合等一系列過程有助于團隊獲得知識創(chuàng)新成果，形成團隊創(chuàng)造力和創(chuàng)新（Hu等，2014）。并且，創(chuàng)業(yè)型領導能夠在組織的價值創(chuàng)造過程中提供必要的支持，使團隊成員加強機會探尋和試錯學習等創(chuàng)造性活動，從而提高團隊整體的創(chuàng)造力水平（Jaussi和Dionne，2003）?；谝陨险撌觯疚奶岢鋈缦录僭O：

H1：創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力產(chǎn)生正向影響，創(chuàng)業(yè)型領導可以增強團隊創(chuàng)造力。

（二）團隊跨界的中介作用

團隊跨界是指團隊為實現(xiàn)目標而跨越團隊邊界，積極與外部相關主體如客戶、供應商、上級領導和其他團隊等建立關系并保持互動的行為（Faraj和Yan，2009；Marrone，2010）。在這一行為過程中團隊為適應外界環(huán)境而主動與外部保持協(xié)調(diào)并獲取有價值的知識、資源和反饋，使得團隊跨界成為不確定環(huán)境中組織正式結構、規(guī)則失效的一種有利補充機制（Gibson和Dibble，2013）。而創(chuàng)業(yè)型領導正是應對動態(tài)復雜環(huán)境的有效領導力（Renko等，2015），其領導效能與團隊跨界高度契合。具體而言，創(chuàng)業(yè)型領導具備應對挑戰(zhàn)和不確定性所需的遠見和洞察力，可以通過前瞻性行動實現(xiàn)組織愿景與創(chuàng)業(yè)成功（Gupta等，2004），而這類預見性活動很大程度上依賴于獲取外界的知識信息以準確地預測、分析市場環(huán)境的變化趨勢，因而創(chuàng)業(yè)型領導需要推動團隊的跨界活動，驅使團隊成員與外部行為主體產(chǎn)生積極互動和緊密聯(lián)系，以此快速、及時地掌握外界信息和獲取資源支持。并且，創(chuàng)業(yè)型領導追求持續(xù)創(chuàng)新以及戰(zhàn)略性資源管理等能力（Covin和Slevin，2002），也為團隊跨界活動的開展奠定了基礎。

團隊跨界是團隊獲取、整合與創(chuàng)造知識的過程，根據(jù)團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論，團隊的知識創(chuàng)造和創(chuàng)新來源于團隊對知識的吸收、共享與整合等一系列知識活動（Grand等，2016）。創(chuàng)業(yè)型領導表現(xiàn)出對創(chuàng)新成果的較高期望，注重與外界的交互以最大化整合內(nèi)外部資源進而實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源管理（王弘鈺和劉伯龍，2018），因而能夠驅動團隊成員打破常規(guī)、開拓思路和積極學習，通過跨越團隊或企業(yè)邊界與外部相關主體建立聯(lián)系、開展協(xié)作，搜尋外部有價值的知識資源，并與團隊內(nèi)部原有的知識相融合而生成新的知識體系（Marrone，2010），由此幫助企業(yè)領導者突破資源束縛，解決不確定性問題，從而適應動態(tài)多變的環(huán)境。換言之，在組織創(chuàng)業(yè)型領導的影響下，團隊跨界行為變得更加活躍，因此，創(chuàng)業(yè)型領導有助于促進團隊的跨界活動。

團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論認為，團隊學習是團隊知識創(chuàng)造的重要機制（Grand等，2016）。團隊跨界實質上是團隊學習的具體表現(xiàn)，是知識資源轉化為知識創(chuàng)新能力并構建競爭優(yōu)勢的過程（薛會娟，2010），而知識則是團隊創(chuàng)造力的基本要素。團隊跨界能夠幫助團隊汲取外部知識，拓展團隊知識范圍，推動團隊的知識創(chuàng)新活動，獲得團隊工作的新構想和新方案，由此強化團隊的創(chuàng)新能力（Ancona和Caldwell，1992；Malhotra和Majchrzak，2004）。可見，團隊跨界是一種外部導向的創(chuàng)新行為，在團隊與外部相關主體的交流互動中，團隊通過客戶獲取市場需求和個性化信息，通過供應商知悉供求狀況與行業(yè)信息，通過組織中上級領導和其他團隊等尋求意見反饋并加強組織團隊之間的協(xié)作，由此從不同渠道獲得實際或潛在的多元化知識資源，從而整合團隊異質知識，優(yōu)化團隊工作流程，改善團隊活動質量，包括加深團隊整體對外部市場的理解以及強化團隊的知識共享，最終促進成員集體的創(chuàng)造行動（Choi，2002）。因此，團隊跨界使得團隊不僅能有效感知外界變化和需求，還可以通過與外部的交互聯(lián)結來獲取異質知識資源，對激活團隊創(chuàng)新潛力與提升團隊創(chuàng)造力無疑是有利的（Marrone，2010）。

在當前創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新背景下，任務不確定性與資源稀缺性導致團隊通過跨界活動獲取外部資源顯得極為重要，同時增強了跨界活動對團隊績效的作用（Faraj和Yan，2009）?？傮w而言，團隊跨界在構建團隊內(nèi)部與外部主體多方面關系的基礎上，為團隊獲取各種渠道的信息、資源、支持以及反饋創(chuàng)造了重要的途徑，以此促進了團隊對知識的吸收與再創(chuàng)造（Tortoriello和Krackhardt，2010）。因此，團隊跨界活動能夠有效提升團隊的創(chuàng)造力水平。

綜合以上分析，創(chuàng)業(yè)型領導能夠引導組織進行機會開發(fā)和變革創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源管理與組織價值創(chuàng)造，而知識是創(chuàng)新和創(chuàng)造的關鍵基礎，團隊是組織結構的基本單元，創(chuàng)業(yè)型領導可以推動團隊的跨界活動，促使團隊搜尋、傳遞和利用外部知識。根據(jù)團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論（Grand等，2016），創(chuàng)業(yè)型領導通過充分發(fā)揮其在環(huán)境適應與持續(xù)創(chuàng)新等方面的能力和影響力來鼓勵團隊開展跨界活動，從外部獲取有價值的信息資源來及時把握市場動向以保持與外界環(huán)境的協(xié)調(diào)，并且融合內(nèi)外部異質知識，通過知識創(chuàng)新來構建競爭優(yōu)勢以應對市場的動態(tài)變化，這一過程有助于團隊形成較強的創(chuàng)造力?？梢?，創(chuàng)業(yè)型領導可以通過團隊跨界這一行為過程強化團隊整體的創(chuàng)造力。因此，本文做出如下假設：

H2：團隊跨界在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間具有中介作用，創(chuàng)業(yè)型領導能夠促進團隊跨界進而增強團隊創(chuàng)造力。

（三）團隊認知多樣性的調(diào)節(jié)作用

團隊認知多樣性是指團隊成員在思維方式、觀念想法、知識技能與價值觀等方面存在的差異（Van der Vegt和Janssen，2003）。認知多元化反映團隊知識資源的異質性，是推進復雜團隊過程的重要力量，最終影響團隊的有效性（李楠和葛寶山，2018），例如，多樣化的認知來源為團隊創(chuàng)造力奠定了知識基礎（Kearney和Gebert，2009）。本研究認為，團隊認知多樣性影響團隊跨界過程與團隊創(chuàng)造力的關系，即團隊跨界活動在團隊認知多樣性高的情境下更能有效增強團隊的創(chuàng)造力。

團隊跨界活動為團隊引進外部的新知識，使得團隊可以通過內(nèi)外知識整合與重組提升工作質量和創(chuàng)造力水平。根據(jù)團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論（Grand等，2016），新知識無法自然轉化為創(chuàng)造性結果，團隊成員需要投入更多認知資源才能發(fā)揮集體創(chuàng)造力。而團隊認知多樣性容易觸發(fā)與創(chuàng)造力相關的認知過程，如信息處理、觀點重構、知識整合等（Joshi和Roh，2009）。當團隊具有較高的認知多樣性時，跨界團隊成員易于形成新的創(chuàng)意和想法（Perry-Smith和Shalley，2003），因為團隊成員之間在知識信息、技能經(jīng)驗等方面更加多元，對知識進行創(chuàng)新的能力更強，可以充分發(fā)揮團隊跨界活動的作用，增加團隊的創(chuàng)造性成果。反之，當團隊認知多樣性水平較低時，跨界團隊成員思想觀念、知識能力的同質化程度較高，導致團隊整體的認知空間較為狹隘，不利于團隊跨界所得知識的消化吸收和創(chuàng)造性重組，會在一定程度上削弱團隊的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新潛力?？梢?，團隊認知多樣性是團隊跨界促進團隊創(chuàng)造力的重要邊界條件，團隊認知多樣性水平越高，團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的積極影響越強。由此，本文提出以下假設：

H3：團隊認知多樣性對團隊跨界與團隊創(chuàng)造力的關系具有正向調(diào)節(jié)作用，團隊認知多樣性越高，團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的積極影響越強。

結合上述假設推演，團隊認知多樣性與創(chuàng)業(yè)型領導、團隊跨界及團隊創(chuàng)造力的影響關系可進一步理解為被調(diào)節(jié)的中介作用，即創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的間接影響對于不同認知多樣性的團隊而言有所區(qū)別。團隊認知多樣性水平較高，則團隊具有較大的認知空間，團隊成員對具體問題存在不同的觀點和見解，差異化的認知方式使得個體優(yōu)勢得以展現(xiàn)（Park和Kim，2015），此時團隊受到組織創(chuàng)業(yè)型領導的感召和激勵而勇于冒險、創(chuàng)新，積極拓展團隊外部活動，從中獲取有價值的知識資源，并通過認知視角豐富的團隊成員的知識碰撞和深度互動實現(xiàn)知識的重組和創(chuàng)新（Van der Vegt和Janssen，2003）。在這種情形下，創(chuàng)業(yè)型領導可以通過團隊跨界更為有效地增強團隊創(chuàng)造力。相反，團隊認知多樣性水平較低，則同質化的認知方式使得團隊成員易于達成共識，缺乏頭腦風暴與靈感激發(fā)的過程和機會，難以產(chǎn)生多元想法和創(chuàng)新知識（Mello和Rentsch，2015）。在該情形下，即便創(chuàng)業(yè)型領導促進了團隊跨界活動，團隊有限的認知來源和能力也會束縛團隊創(chuàng)造力的發(fā)揮。因此，本文提出以下假設：

H4：團隊認知多樣性對團隊跨界在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間的中介效應具有正向調(diào)節(jié)作用，團隊認知多樣性越高，創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的間接影響越強。

綜上所述，本文的理論模型如圖1所示。

圖1 理論模型

三、研究設計

（一）數(shù)據(jù)收集

本研究采用問卷調(diào)查的方法收集相關數(shù)據(jù)，樣本主要來源于中國長三角地區(qū)的高科技企業(yè)研發(fā)團隊，具體調(diào)查對象是企業(yè)高層管理者及其下屬團隊成員。研發(fā)團隊作為高科技企業(yè)的核心單元，其工作存在明顯的創(chuàng)新性質，對于研究團隊創(chuàng)造力更具代表性。本次問卷調(diào)查過程得到了企業(yè)高層管理者及人力資源部門的大力支持和配合。首先向高層管理者說明調(diào)查目的并征得其同意以開展調(diào)查；然后由高層管理者隨機選取該企業(yè)的若干研發(fā)團隊，通過人力資源部門獲取各個團隊的信息，從而為企業(yè)高層管理者與團隊準備相應份額的嵌套問卷；最后結合實地調(diào)查與網(wǎng)絡途徑完成問卷的發(fā)放和回收，在填答問卷前向所有被試解釋本次調(diào)查的學術意義、匿名方式及保密措施以確保被試的參與度和調(diào)查的真實性，問卷回收之后對企業(yè)高層管理者與下屬團隊的數(shù)據(jù)進行匹配編碼。

為降低共同方法偏差，本研究采取不同來源與配對追蹤的方法進行分階段數(shù)據(jù)收集，其中，第一階段由團隊成員填寫個人和團隊信息，并對企業(yè)高層管理者的創(chuàng)業(yè)型領導以及團隊跨界與團隊認知多樣性進行測評，第二階段由企業(yè)高層管理者填寫個人背景信息，同時針對具體的研發(fā)團隊來評價團隊創(chuàng)造力，兩個調(diào)查階段的時間間隔為兩個月。本研究向85個團隊發(fā)放了412套問卷，并根據(jù)填答內(nèi)容的完整性和質量以及縱向配對的有效性對樣本數(shù)據(jù)進行篩選，最終獲得73個團隊的356套有效問卷，有效回收率為86.41%。企業(yè)高層管理者樣本中，男性占56.90%，平均年齡37.69歲，碩士以上學歷占51.72%；團隊成員樣本中，男性占55.10%，平均年齡26.77歲，碩士以上學歷占48.43%。團隊規(guī)模為4—10人。

（二）變量測量

為確保測量工具的信度和效度，本研究選用已被現(xiàn)有文獻應用的國外成熟量表，對其進行翻譯和回譯，并結合研究實際做出適當修改，以此形成準確的中文表述。本研究的條目測量均采用Likert 5點法進行計分。

創(chuàng)業(yè)型領導：采用Huang等（2014）基于Gupta等（2004）的研究所改編的5維度26題項量表，由團隊成員評價企業(yè)高層管理者的創(chuàng)業(yè)型領導能力，具體條目如“企業(yè)高層領導主動承擔風險以降低員工對工作不確定性的擔憂”“企業(yè)高層領導鼓勵員工進行自我思考并勇于挑戰(zhàn)一成不變的事情”等。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.922。

團隊跨界：使用Faraj和Yan（2009）開發(fā)的4題項量表，由團隊成員評價團隊整體的跨界活動情況，具體條目如“團隊鼓勵成員從部門外獲取信息和資源”“團隊鼓勵成員代表團隊來接觸部門外的重要角色”等。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.836。

團隊創(chuàng)造力：采用Jia等（2014）開發(fā)的6題項量表，由企業(yè)高層管理者評價團隊整體的創(chuàng)造力水平，具體條目如“團隊尋求新的方法解決問題”“團隊對現(xiàn)有產(chǎn)品、服務、流程加以改良或做出新的運用”等。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.894。

團隊認知多樣性：使用Shin等（2012）開發(fā)的4題項量表，由團隊成員評價團隊認知方式的多樣化程度，具體條目如“團隊成員在思維方式上差異很大”“團隊成員在知識與技能方面差異很大”等。該量表的內(nèi)部一致性系數(shù)為0.875。

控制變量：由于領導個人特征如性別、年齡、受教育水平與團隊規(guī)?？赡軙绊憟F隊成員的互動及團隊整體的創(chuàng)造力水平（Solongo等，2015；劉偉國等，2018），因此本研究將企業(yè)高層領導的性別（1-男，2-女）、年齡（領導歲數(shù)）、學歷（1-大專以下，2-本科，3-碩士，4-博士）以及團隊規(guī)模（團隊成員人數(shù)）作為控制變量。

（三）分析方法

本研究首先對量表進行驗證性因子分析以檢驗變量之間的區(qū)分效度，同時考察共同方法偏差問題；其次，為確保從個體層次測量的變量能夠聚合到理論模型中的團隊層次或組織層次，需要檢驗相關變量的聚合指標；再次，對樣本數(shù)據(jù)進行描述性統(tǒng)計和相關性分析；最后，運用Mplus軟件通過跨層次結構方程模型（multilevel structural equation model，MSEM）來驗證本研究的假設關系，并利用蒙特卡洛（Monte Carlo）模擬與簡單斜率分析來具體說明變量的中介效應和調(diào)節(jié)作用。

四、實證分析與結果

（一）驗證性因子分析

本研究通過驗證性因子分析法來檢驗核心變量之間的區(qū)分效度，比較創(chuàng)業(yè)型領導、團隊跨界、團隊創(chuàng)造力和團隊認知多樣性的四因子模型、三因子模型、二因子模型及單因子模型的擬合優(yōu)度，結果如表1所示。該表顯示，四因子模型的擬合效果最佳（χ2/df=1.930，RMSEA=0.057，SRMR=0.043，CFI=0.957，TLI=0.950），其他替代模型的各項擬合指標均未達到要求。檢驗結果表明，創(chuàng)業(yè)型領導、團隊跨界、團隊創(chuàng)造力與團隊認知多樣性四個變量之間具有較好的區(qū)分效度。此外，Harman單因子法的結果反映，未經(jīng)旋轉的第一個因子只解釋了20.079%的總方差，結合單因子模型的擬合結果，可進一步說明本研究的共同方法偏差問題得到了有效控制。

表1 驗證性因子分析結果

（二）聚合分析

本研究的理論模型中組織層次的創(chuàng)業(yè)型領導以及團隊層次的團隊跨界與團隊認知多樣性三個變量均由員工個體層次進行測量，需要從組內(nèi)同質性和組間差異性兩個方面論證變量數(shù)據(jù)是否適于聚合到組織或團隊層次。因此，本研究分別計算變量的組間相關系數(shù)ICC（1），ICC（2）和組內(nèi)一致性系數(shù)rwg（j）均值來檢驗數(shù)據(jù)聚合的可行性。結果顯示，創(chuàng)業(yè)型領導ICC（1）=0.15，ICC（2）=0.54，rwg（j）均值=0.93；團隊跨界ICC（1）=0.30，ICC（2）=0.75，rwg（j）均值=0.91；團隊認知多樣性ICC（1）=0.32，ICC（2）=0.76，rwg（j）均值=0.87。由此可知，創(chuàng)業(yè)型領導、團隊跨界和團隊認知多樣性的聚合指標均符合標準，數(shù)據(jù)在組織或團隊層次的聚合是有效的。

（三）相關性分析

表2報告了本研究變量的均值、標準差和相關系數(shù)。數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)業(yè)型領導與團隊跨界（r=0.458，p＜0.01）和團隊創(chuàng)造力（r=0.372，p＜0.01）顯著正相關；團隊跨界與團隊創(chuàng)造力（r=0.430，p＜0.01）顯著正相關；團隊認知多樣性與團隊跨界（r=0.226，p＜0.05）和團隊創(chuàng)造力（r=0.251，p＜0.01）顯著正相關。上述結果與本研究的預期相一致。

表2 變量描述性統(tǒng)計和相關系數(shù)

（四）假設檢驗

本研究運用跨層次結構方程模型，在控制領導性別、年齡、學歷和團隊規(guī)模的基礎上，通過路徑分析和蒙特卡洛置信區(qū)間估計來檢驗整體的假設模型（Preacher等，2010），圖2顯示了本研究模型的路徑關系。

圖2 模型路徑分析結果

首先，組織創(chuàng)業(yè)型領導對團隊跨界具有顯著的正向影響（β=0.507，p＜0.01），團隊跨界顯著正向預測團隊創(chuàng)造力（β=0.462，p＜0.01），并且創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力的直接效應顯著（β=0.285，p＜0.01），說明團隊跨界在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間起部分中介作用，因而假設H1和H2均成立。蒙特卡洛模擬結果表明，團隊跨界的中介效應為0.234，置信區(qū)間不包含零（95% CI=[0.106，0.299]），假設H2得到進一步驗證。

其次，團隊認知多樣性對團隊跨界與團隊創(chuàng)造力關系的正向調(diào)節(jié)作用顯著（β=0.316，p＜0.01），因而假設H3通過檢驗。為了更直觀地反映團隊認知多樣性的調(diào)節(jié)效應，本研究設定該變量高于和低于均值一個標準差的兩種情形來進行簡單斜率分析，其調(diào)節(jié)作用如圖3所示。從該圖可以看出，在認知多樣性水平較高的團隊中，團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的促進作用突出（β=0.728，p＜0.01）；相反，對于認知多樣性水平較低的團隊，盡管團隊跨界能夠正向影響團隊創(chuàng)造力，但其影響力并不顯著（β=0.097，p＞0.05），假設H3再次獲得支持。

圖3 團隊認知多樣性的調(diào)節(jié)作用

最后，本研究利用蒙特卡洛模擬（重復5 000次）檢驗團隊認知多樣性對團隊跨界在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間所存在的中介效應的調(diào)節(jié)作用，被調(diào)節(jié)中介效應的分析結果見表3。由該表可知，在團隊認知多樣性較高的情形下，創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力產(chǎn)生影響的間接效應為0.256，且作用顯著（95% CI=[0.190，0.384]）；在團隊認知多樣性較低的情形下，創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界影響團隊創(chuàng)造力的間接效應為0.083，但作用不顯著（95%CI=[-0.039，0.260]）；而兩種情形間接效應的差異值0.173達到顯著水平（95% CI=[0.092，0.316]）。由此可見，團隊跨界的中介效應受到團隊認知多樣性的正向調(diào)節(jié)，即在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力的關系中存在被調(diào)節(jié)的中介效應，因而假設H4成立。

表3 被調(diào)節(jié)中介效應分析結果

五、結論與討論

（一）研究結論

本研究基于團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論，以具有創(chuàng)新特征的高科技企業(yè)研發(fā)團隊為研究對象，深入探討了組織創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力的影響關系及傳導機制，并進一步考察了這一作用過程的邊界條件，由此得出以下主要結論：

（1）組織創(chuàng)業(yè)型領導能夠有效地提升團隊創(chuàng)造力。以往研究表明領導是團隊創(chuàng)造力的重要影響因素，本研究也證實了創(chuàng)業(yè)型領導對提高團隊創(chuàng)造力的有效性。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新背景下，創(chuàng)業(yè)型領導作為一種融合創(chuàng)業(yè)與領導特征的新型領導力，能夠審勢相機即洞察市場環(huán)境來識別創(chuàng)業(yè)機會，通過創(chuàng)新實現(xiàn)機會的利用和開發(fā)，將其轉化為價值創(chuàng)造，以此構建組織的競爭優(yōu)勢，從而有效應對高度不確定的商業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展（Gupta等，2004；Renko等，2015）。隨著組織的扁平化和柔性化發(fā)展，團隊作為組織創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的基本單位和重要力量，在創(chuàng)業(yè)型領導的影響下，將變革創(chuàng)新自覺內(nèi)化為共識并從事集體創(chuàng)造性活動，能夠在很大程度上提高創(chuàng)造力水平。

（2）創(chuàng)業(yè)型領導通過推動團隊跨界而增強團隊創(chuàng)造力。在知識經(jīng)濟時代和開放式創(chuàng)新環(huán)境下，如何加強團隊的知識探索和利用活動以實現(xiàn)知識創(chuàng)新成為現(xiàn)代企業(yè)領導者需要解決的一大問題。團隊跨界作為團隊與外界交互以及團隊學習的重要方式，能夠獲取有價值的新知識，并將這些知識傳遞至團隊內(nèi)部，通過內(nèi)外部知識整合完成知識的更新，有助于團隊利用新的知識體系創(chuàng)造性地解決問題（Marrone，2010;薛會娟，2010）。本研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)型領導的追求創(chuàng)新、風險承擔、戰(zhàn)略性資源管理等能力特質和行為表現(xiàn)可以促進團隊跨界活動，進而增強團隊的創(chuàng)造力。通過團隊跨界方式，創(chuàng)業(yè)型領導能夠引導團隊構建內(nèi)外部知識聯(lián)動機制，幫助團隊跨邊界整合知識并實現(xiàn)知識創(chuàng)新。

（3）在不同團隊認知多樣性條件下，團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的影響以及創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的影響存在明顯差異。對于認知多樣性高的團隊，團隊跨界活動可以有效提升團隊創(chuàng)造力，并且創(chuàng)業(yè)型領導通過團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的間接影響更為突出。本研究發(fā)現(xiàn)，團隊認知多樣性會強化團隊跨界對團隊創(chuàng)造力的積極作用，多樣的認知來源容易帶來知識碰撞和靈感激發(fā)，為團隊的知識創(chuàng)造提供基礎（Kearney和Gebert，2009；Mello和Rentsch，2015）。團隊通過跨界搜尋和吸收異質知識，結合團隊成員的多元化認知方式，將激發(fā)團隊的創(chuàng)造性活動，而這種正向協(xié)同效應對于創(chuàng)業(yè)型領導通過促進團隊跨界來提高團隊創(chuàng)造力這一影響過程也是有效的。

（二）理論意義

本研究通過剖析創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力的影響作用，從領導效能方面詮釋了創(chuàng)業(yè)如何驅動創(chuàng)新，具有一定的理論貢獻。

首先，本研究從團隊行為過程的角度拓展了創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力關系的研究視角。作為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新背景下的新興領導力，創(chuàng)業(yè)型領導研究仍處于探索階段，學界前期試圖挖掘創(chuàng)業(yè)型領導的能力特質與行為表現(xiàn)，聚焦于創(chuàng)業(yè)型領導的概念內(nèi)涵與量表開發(fā)（Gupta等，2004；Renko等，2015），后期則利用創(chuàng)業(yè)型領導量表開展實證研究，這類研究主要探索創(chuàng)業(yè)型領導對組織層面或員工個體層面的影響，包括組織績效（Supartha和Saraswaty，2019）、員工創(chuàng)新行為（Bagheri，2017）等。而在鮮少的創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力關系研究中，研究者僅從心理認知視角分析創(chuàng)業(yè)型領導如何激發(fā)團隊內(nèi)在心理因素以調(diào)動團隊創(chuàng)造的積極性（Hu等，2014；Cai等，2019）。本研究則關注創(chuàng)業(yè)型領導如何通過團隊外在行為過程來提高團隊創(chuàng)造力，為創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力的關系研究提供了一個新的視角，有助于在現(xiàn)有內(nèi)在心理機制研究的基礎上擴展創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力關系的外在機制研究。

其次，本研究豐富了創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力影響研究的理論基礎。對于創(chuàng)業(yè)型領導如何提升團隊創(chuàng)造力這一問題，已有學者運用社會認知理論提出了團隊創(chuàng)新效能感在其中的作用（Cai等，2019），本研究則基于團隊知識涌現(xiàn)的過程導向理論（Grand等，2016），結合創(chuàng)業(yè)型領導的核心能力以及團隊創(chuàng)造力的本質特征，將團隊跨界視為重要的團隊行為過程，探討其在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間的傳導作用。并且，在考慮團隊成員構成特征與團隊多樣性的基礎上，本研究考察了團隊認知多樣性是否影響創(chuàng)業(yè)型領導、團隊跨界與團隊創(chuàng)造力之間的關系。通過對上述內(nèi)容的分析，本研究契合當下知識創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的時代背景，從知識相關理論視角剖析創(chuàng)業(yè)型領導影響團隊創(chuàng)造力的作用機制與邊界條件，為詮釋二者的影響過程提供了一個新的理論基礎。

最后，本研究突出了企業(yè)高層創(chuàng)業(yè)型領導對團隊有效性的跨層次影響。以往的創(chuàng)業(yè)型領導效能研究，多數(shù)從單一層面論述創(chuàng)業(yè)型領導對組織、團隊或個體有效性的影響作用（Huang等，2014；Sani等，2018）。由于市場環(huán)境的復雜多變與組織結構的扁平化和柔性化促使企業(yè)高層管理者變革自身領導力并通過團隊工作模式開展活動，以此適應不確定環(huán)境并實現(xiàn)領導影響力在組織各層次的滲透，因此有必要進一步探討創(chuàng)業(yè)型領導的跨層次影響問題。本研究通過分析團隊跨界在組織創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間的傳導效應，以及團隊跨界與團隊認知多樣性的協(xié)同作用如何影響二者關系，揭示了企業(yè)高層的創(chuàng)業(yè)型領導對團隊創(chuàng)造力的跨層次影響機制，同時發(fā)掘了創(chuàng)業(yè)型領導的多層面影響力，從而深化了對創(chuàng)業(yè)型領導效能的認識。

（三）實踐啟示

本研究探索組織創(chuàng)業(yè)型領導如何影響團隊創(chuàng)造力，對于企業(yè)高層管理者改善領導實踐與提高集體創(chuàng)造力具有重要的實踐價值。

第一，在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新和高度不確定環(huán)境下，傳統(tǒng)領導力已無法滿足企業(yè)生存發(fā)展的需要，企業(yè)高層管理者必須變革和升級自身領導力，以創(chuàng)業(yè)型領導模式應對環(huán)境的變化與企業(yè)的需求。具體而言，企業(yè)高層管理者應以戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)為導向，追求持續(xù)創(chuàng)新，通過構建愿景、承擔風險與激情感召等來調(diào)動企業(yè)員工，使其致力于機會識別和開發(fā)，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。并且，領導者需要充分利用團隊工作形式增強組織柔性，強調(diào)團隊成員合作創(chuàng)造與協(xié)同創(chuàng)新的重要性，進而引導團隊成員積極開展集體創(chuàng)造性活動，由此提升團隊的創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。

第二，企業(yè)高層管理者有必要深刻認識團隊跨界活動對團隊創(chuàng)造力的積極作用，動員企業(yè)各個團隊破除僵化的知識體系，主動從外部獲取有價值的知識進行知識更新、整合與重組，并形成創(chuàng)造性產(chǎn)出。在知識經(jīng)濟與開放式創(chuàng)新時代，跨界協(xié)作是企業(yè)應對復雜變化與市場競爭的重要途徑。團隊作為現(xiàn)代企業(yè)的基本組成單元，其跨界活動有助于企業(yè)構建靈活高效的內(nèi)外部聯(lián)動機制，將外界知識信息傳遞至內(nèi)部，實現(xiàn)團隊的資源共享與價值共創(chuàng)。因此，領導者除了需要在企業(yè)內(nèi)部建立工作團隊，通過團隊成員之間的合作來發(fā)揮團隊協(xié)同效應的優(yōu)勢之外，還要推動團隊跨越企業(yè)邊界，加強與外界主體的互動以獲取新的知識資源，有效預測環(huán)境的變化發(fā)展趨勢，并整合內(nèi)外部知識來促進知識創(chuàng)造，從而使企業(yè)以變革創(chuàng)新保持與環(huán)境的動態(tài)匹配。

第三，企業(yè)高層管理者在加強自身創(chuàng)業(yè)型領導能力建設的同時，應當完善團隊的多樣性管理。在新生代員工與多元文化的影響下，團隊內(nèi)部員工認知方式的差異化和多樣性日益突出，面對團隊認知多樣性這一挑戰(zhàn)，企業(yè)高層管理者需要充分利用團隊跨界活動的優(yōu)勢，在團隊吸收新知識的基礎上，通過成員的異質認知方式促進團隊內(nèi)部的知識碰撞與靈感創(chuàng)新，并采取適當?shù)拇胧┰鰪妶F隊的向心力和凝聚力，以此弱化團隊多樣性所造成的團隊沖突和矛盾，最大限度地發(fā)揮團隊認知多樣性與團隊跨界的協(xié)同作用，以提高團隊的創(chuàng)造力水平。

（四）局限與展望

本研究取得了一定的成果，但仍存在一些局限性。首先，本研究通過配對追蹤和多來源方式收集數(shù)據(jù)以降低共同方法偏差，而數(shù)據(jù)均來自樣本的主觀報告，未來可以使用部分客觀數(shù)據(jù)來進一步提高研究結果的準確度。其次，本研究的取樣和調(diào)查主要集中于長三角地區(qū)，研究結論是否適用于其他地區(qū)有待進一步檢驗，未來需要通過在中國其他地區(qū)開展企業(yè)調(diào)研來擴大樣本來源和數(shù)量從而加強研究結論的普適性。最后，本研究證實了團隊認知多樣性的調(diào)節(jié)作用以及團隊跨界在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力之間的部分中介效應，這也說明在創(chuàng)業(yè)型領導與團隊創(chuàng)造力的關系中還存在其他重要的傳導機制，未來有必要挖掘二者間的潛在中介變量和外部情境因素，以更加全面地揭示創(chuàng)業(yè)型領導影響團隊創(chuàng)造力的作用路徑及邊界條件。