雙重競(jìng)爭(zhēng)約束下中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效變化研究

摘 要：隨著宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)步增長(zhǎng)，我國(guó)金融體制改革步伐不斷加快。銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)深入推進(jìn)，金融脫媒現(xiàn)象逐漸凸顯，加之利率市場(chǎng)化改革深入等因素，都促使銀行業(yè)中間業(yè)務(wù)迅速發(fā)展起來(lái)，同時(shí)客戶對(duì)產(chǎn)品的多元化需求以及對(duì)銀行業(yè)提供的服務(wù)質(zhì)量要求越來(lái)越高。銀行業(yè)發(fā)展看似欣欣向榮，實(shí)則暗流涌動(dòng)。商業(yè)銀行面對(duì)整個(gè)行業(yè)所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，必須不斷提升自身的服務(wù)理念，制定符合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。鑒于此，本文對(duì)雙重競(jìng)爭(zhēng)約束下中國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效變化進(jìn)行分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績(jī)效管理;平衡計(jì)分卡

1 績(jī)效管理概述

績(jī)效是業(yè)績(jī)、效率和效果的總體含義。商業(yè)銀行績(jī)效管理是銀行在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，采取措施為其創(chuàng)造出能夠評(píng)價(jià)和預(yù)料價(jià)值的整個(gè)操作流程。從發(fā)展實(shí)際情況來(lái)看，績(jī)效管理總體分為兩個(gè)模塊的內(nèi)容，一個(gè)是企業(yè)組織績(jī)效管理，另外一個(gè)是企業(yè)員工績(jī)效管理。

2 當(dāng)前商業(yè)銀行管理中存在的問題

2.1缺乏完善的激勵(lì)與考評(píng)機(jī)制

眾所周知，要想使企業(yè)得以生存發(fā)展，核心要素取決于“人力”。只有充分發(fā)揮企業(yè)員工的競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)企業(yè)員工的“聰明才智”，才能使企業(yè)不斷地創(chuàng)新與發(fā)展，不至于被時(shí)代的車輪所碾壓。目前，縱觀我國(guó)商業(yè)銀行的管理機(jī)制人力，部分單位重“經(jīng)濟(jì)效益”，抓業(yè)務(wù)，而忽略了對(duì)于企業(yè)員工的人本管理。不少單位或部門只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的量化指標(biāo)，本月的業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)，工作任務(wù)是否完成，而并沒有對(duì)于員工進(jìn)行評(píng)優(yōu)評(píng)先進(jìn)，員工的主觀能動(dòng)性沒有得到最大限度的激發(fā)。企業(yè)員工會(huì)覺得“干好與不干一個(gè)樣”。業(yè)務(wù)能力突出，表現(xiàn)積極，也只是在獎(jiǎng)金上有所體現(xiàn)，與提拔與任用毫無(wú)關(guān)聯(lián)，這樣就會(huì)降低企業(yè)員工的積極性與工作熱情，不容易形成團(tuán)結(jié)一致的凝聚力與企業(yè)氛圍，很容易使企業(yè)成為一盤散沙，大家都各行其是，沒有把企業(yè)的利益放在第一位。部分企業(yè)員工抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的消極怠工心理，這嚴(yán)重阻礙了我國(guó)商業(yè)銀行的創(chuàng)新與深入發(fā)展。

2.2商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型忽視了管理層面

現(xiàn)如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代全面來(lái)臨，網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視網(wǎng)絡(luò)金融的運(yùn)轉(zhuǎn)，這使得很多的商業(yè)銀行開始被迫轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的過程肯定是痛苦的。很多商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型過程中過于強(qiáng)調(diào)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融上的考核指標(biāo)，但是卻沒有轉(zhuǎn)變以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思想，過分關(guān)注整體利益，但是對(duì)于員工利益卻相當(dāng)忽視，這就導(dǎo)致對(duì)于商業(yè)銀行的管理往往過于看中整體，而忽視了對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)或者表?yè)P(yáng)，導(dǎo)致在管理上出現(xiàn)了問題，依舊還是沿用傳統(tǒng)商業(yè)銀行管理的方式方法，沒有從現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)型中找到針對(duì)性方法，不重視員工的薪酬績(jī)效改革和創(chuàng)新，導(dǎo)致員工工作壓力大，工作過程普遍比較痛苦。

2.3考核指標(biāo)較單一

當(dāng)前以國(guó)有大行為首的我國(guó)商業(yè)銀行在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定上，明顯有著“多、全、雜”的特點(diǎn)?？此曝S富，實(shí)則單一。傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式普遍側(cè)重于利潤(rùn)考核，對(duì)于內(nèi)部管理類及風(fēng)險(xiǎn)類的考核指標(biāo)，明顯缺乏重視。在合規(guī)類考核指標(biāo)的設(shè)定上表現(xiàn)得尤為籠統(tǒng)，如：服務(wù)質(zhì)量、日常紀(jì)律以及人員互評(píng)等，這些評(píng)分其主觀性嚴(yán)重，且不同的實(shí)際評(píng)分人員對(duì)于分值權(quán)重理解不同，客觀評(píng)價(jià)較為艱難。尤其是此類主觀評(píng)分，嚴(yán)重受到平均主義的影響，員工之間的評(píng)分也容易受到人情往來(lái)的干涉，多勞多得、能者多得的績(jī)效考核思想無(wú)法得到良好的展現(xiàn)。在分解指標(biāo)時(shí)，往往是總行下達(dá)一份指標(biāo)文件，而下級(jí)支行在對(duì)指標(biāo)文件進(jìn)行分解操作時(shí)，感到量多而乏，無(wú)所適從。

3 我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核機(jī)制創(chuàng)新策略探討

3.1完善基層商業(yè)銀行績(jī)效管理指標(biāo)

第一，在原有的指標(biāo)體系中增加一些非財(cái)務(wù)性的考核指標(biāo)，不斷豐富和完善財(cái)務(wù)指標(biāo)。所添加的財(cái)務(wù)指標(biāo)不僅包含企業(yè)員工自身發(fā)展指標(biāo)、客戶指標(biāo)，而且還需要還需要包含單位內(nèi)部的各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)和財(cái)務(wù)管理指標(biāo)等。在添加非財(cái)務(wù)性指標(biāo)之后還需要盡可能的確保各項(xiàng)指標(biāo)的應(yīng)用平衡。第二，適當(dāng)?shù)娜趸袌?chǎng)份額指標(biāo)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)步我國(guó)現(xiàn)有銀行數(shù)量較多，銀行生產(chǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，容易引發(fā)惡性競(jìng)爭(zhēng)。而銀行之間出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵因素就是市場(chǎng)份額。因此，為了弱化企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)需要弱化市場(chǎng)份額指標(biāo)，特別是要禁止出現(xiàn)在單位績(jī)效考核之外的其他份額指標(biāo)。第三，強(qiáng)化商業(yè)銀行基層內(nèi)控考核。基層商業(yè)銀行面對(duì)的是基層客戶，因而在其自身發(fā)展的過程中需要著重強(qiáng)化內(nèi)部治理模式的發(fā)展，打造商業(yè)銀行獨(dú)有的長(zhǎng)效發(fā)展機(jī)制。

3.2有效控制風(fēng)險(xiǎn)

商業(yè)銀行在績(jī)效考核機(jī)制之中能夠獲取足量的風(fēng)險(xiǎn)控制信息，并能夠聯(lián)系當(dāng)前的金融監(jiān)管情況，完善自身的經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展目標(biāo)，有序地參與金融市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)出自身合理合法的獨(dú)立風(fēng)控模式。績(jī)效考核需要為風(fēng)控提供信息，包括但不限于對(duì)于企業(yè)貸款、政府貸款之中的資產(chǎn)核算、內(nèi)外檢查監(jiān)管等。無(wú)論是對(duì)外經(jīng)營(yíng)還是內(nèi)部管理，都需要對(duì)不同層級(jí)的績(jī)效考核機(jī)制所提供的信息進(jìn)行甄別總結(jié)，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用和資產(chǎn)信息進(jìn)行考核歸納，形成一套能夠帶有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)效用的績(jī)效考核體系。

3.3深入貫徹落實(shí)整改責(zé)任

對(duì)于商業(yè)銀行而言，對(duì)于銀行內(nèi)部的管理一定要把握好頻率和力度，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)整改，但是要注重方式和方法，一般而言，相關(guān)部門在監(jiān)管審計(jì)以及檢查上都是按部就班逐項(xiàng)展開，從而盡可能地保證相關(guān)責(zé)任落實(shí)到位，相關(guān)問題幾十次護(hù)理，同時(shí)還需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)審計(jì)檢查的方法，在現(xiàn)代銀行轉(zhuǎn)型過程中，互聯(lián)網(wǎng)金融不可忽視，因此在監(jiān)管檢查方式方法上也需要進(jìn)行改變，要實(shí)事求是，客觀公正，公平對(duì)待，注重效能，要知道審查的目的不是為了處罰，而是為了優(yōu)化，效能是十分重要的。最后就是要落實(shí)對(duì)于審查整改責(zé)任問題，誰(shuí)出問題誰(shuí)改正，跨行以及跨等級(jí)檢查則應(yīng)該做好跟蹤以及抽查，對(duì)于二級(jí)分行等則應(yīng)該落實(shí)促改等問題，保證嚴(yán)查的同時(shí)要督促改正，改正才是關(guān)鍵，要真正地將整改責(zé)任落到實(shí)處。

3.4績(jī)效考核與反饋

銀行要建立三級(jí)考評(píng)結(jié)構(gòu)，具體包括考評(píng)委員會(huì)、上級(jí)考評(píng)主管以及人事部門。為了確?？?jī)效考評(píng)活動(dòng)的高效性和有序性，要保證各個(gè)環(huán)節(jié)流程能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接和整合，內(nèi)部交流渠道保持暢通，能夠及時(shí)進(jìn)行績(jī)效的溝通反饋和動(dòng)態(tài)調(diào)整。要明確績(jī)效考核的思路，從銀行戰(zhàn)略層面的績(jī)效考核指標(biāo)出發(fā)，逐級(jí)分解，從總行考核到分行、從分行考核到支行、從支行考核到員工。通常由總行將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到其各條主管條線，主管條線經(jīng)匯總后再分解到各個(gè)分行，分行根據(jù)指標(biāo)對(duì)支行進(jìn)行考核，支行再對(duì)員工層面進(jìn)行考核。因此，在銀行設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)也要根據(jù)這一思路分別設(shè)計(jì)銀行機(jī)構(gòu)層面、部門層面以及員工層面的績(jī)效考核指標(biāo)，最終確保所有層面指標(biāo)都與銀行總行整體的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向保持一致。

3.5優(yōu)化績(jī)效考核目標(biāo)

將以往單一性的傳達(dá)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化指標(biāo)?；诳?jī)效輔導(dǎo)在績(jī)效考核中的重要作用，結(jié)合基層銀行員工工作情況需要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效輔導(dǎo)方式。第一，面對(duì)面輔導(dǎo)。輔導(dǎo)人員成立專門的小組來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)講解績(jī)效考核內(nèi)容。在講解的過程中還需要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的實(shí)際情況來(lái)制定出網(wǎng)點(diǎn)的專屬考核辦法。第二，樹立典型，對(duì)在考核工作中表現(xiàn)良好的員工予以表?yè)P(yáng)，增強(qiáng)其工作積極性。第三，強(qiáng)化監(jiān)督。在對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施考核之后還需對(duì)關(guān)聯(lián)結(jié)果進(jìn)行分析，著重解決銀行發(fā)展過程中所遭遇的問題。

3.6充分應(yīng)用商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果

由于績(jī)效指標(biāo)量化后涉及到大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為了提高數(shù)據(jù)處理效率，銀行要加快績(jī)效管理信息建設(shè)，完善相關(guān)功能模塊，搭建銀行績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)平臺(tái)，通過平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銀行和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶分析系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部績(jī)效數(shù)據(jù)的自動(dòng)提取，并生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析報(bào)告，從而有效提升銀行的績(jī)效管理效率和質(zhì)量[6]。銀行要在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)績(jī)效溝通，從制度層面確定績(jī)效溝通的頻率及方式，確保及時(shí)進(jìn)行績(jī)效信息的傳遞和反饋。如要求各部門每月組織一次績(jī)效面談，將當(dāng)月績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給相關(guān)考核人員，通過績(jī)效輔導(dǎo)幫助其快速調(diào)整工作狀態(tài)，落實(shí)績(jī)效責(zé)任目標(biāo)。

4 結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)商業(yè)銀行逐步成為了金融發(fā)展的重要組成力量，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理也從最初的粗放經(jīng)營(yíng)逐步進(jìn)化成為現(xiàn)代的集約經(jīng)營(yíng)模式，逐步形成以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為主體、股東價(jià)值利益最大化為目標(biāo)的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。績(jī)效管理首先通過對(duì)銀行盈利能力考核進(jìn)行改革，初步形成以價(jià)值管理為核心的最大效益考核模式，隨后，由利潤(rùn)管理進(jìn)化為價(jià)值管理，使金融機(jī)構(gòu)構(gòu)建了能夠應(yīng)對(duì)信息時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)銀行架構(gòu)。

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作者簡(jiǎn)介：

葛欣，女，漢族，就讀于東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，研究方向：經(jīng)濟(jì)管理.