周洋洋

摘要：贏得值管理是工程項目管理的工具，是將工程進度與成本結(jié)合起來的分析方法，該方法已經(jīng)過很長時間的研究和實踐，是能夠?qū)椖窟M度管理、費用管理起到積極效果，是一種比較實用科學(xué)的項目管理工具。在化工建設(shè)項目的設(shè)計過程中，對投入的設(shè)計人工時、設(shè)計進度進行測量，可根據(jù)贏得值的評價指標(biāo)判斷設(shè)計進度、人工時投入的實際情況，也可以根據(jù)對曲線的趨勢的分析與判斷，對后續(xù)的項目進度、人工時投入進行預(yù)測，分析進度、費用執(zhí)行分析，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：贏得值;進度;人工時

Abstract： Earned value management is a tool for engineering project management. It is an analysis method that combines project schedule and cost. This method has been studied and practiced for a long time， and can have a positive effect on project schedule management and cost management， so it is a practical and scientific project management tool. In the design process of chemical construction projects， the input design man-hours and design progress are measured， and the actual situation of the design progress and man-hour input can be judged according to the evaluation index of the earned value， and the subsequent project progress and labor input can be predicted based on the analysis and judgment of the trend of the curve， the progress and cost execution analysis can be analyzed to ensure the realization of project goals.

0? 引言

本文以某工程設(shè)計項目的進度與成本的管理為背景，介紹計劃工作預(yù)算費用（BCWS）的編制、已完工作預(yù)算費用（BCWP）測量方法和步驟（設(shè)計贏得值），并以某化工項目為例對應(yīng)用贏得值管理在設(shè)計中的應(yīng)用進行了實例分析。本文目的在與為贏得值在設(shè)計管理中的應(yīng)用制定標(biāo)準(zhǔn)流程，建立設(shè)計人工時費用/進度檢測基準(zhǔn);規(guī)范對設(shè)計進度贏得值工作的管理，指導(dǎo)項目管理者進度與成本管理。

1? 贏得值的簡介及在設(shè)計進度、人工時管理中相關(guān)的概念

贏得值分析是將進度與成本結(jié)合起來分析的一種項目管理工具，在設(shè)計管理中，能將人工時成本與設(shè)計進度統(tǒng)一管理，用人工時的消耗量反映設(shè)計工作的進展，是成本管理與進度管理監(jiān)控管理的方法。通過對贏得值評價指標(biāo)的分析，也可以清楚的反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低。[1]

計劃工作預(yù)算費用（BCWS）：計劃值，即等于檢測時計劃設(shè)計工作量的預(yù)算費用（或人工時）;

已完工作預(yù)算費用（BCWP）：贏得值，即等于檢測時已完設(shè)計工作量的預(yù)算費用（或人工時）;

已完工作實際費用（ACWP）：實耗值，即等于檢測時已完設(shè)計工作量的實際費用（或人工時）。

2? 贏得值原理簡介及在工程設(shè)計項目中的作用及應(yīng)用現(xiàn)狀

工程公司很早就引進贏得值原理，但應(yīng)用效果不佳。原因：僅作為一種理論知識，為實際應(yīng)用，在技術(shù)專業(yè)密集型的設(shè)計院，贏得值的價值往往被專業(yè)技術(shù)忽視，未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，未能對進度、費用管理人員給予認(rèn)可。本身也確實有很熟練的技巧;專業(yè)忽視;被認(rèn)為增加管理工作量;人工時預(yù)算體系不健全。

3? 贏得值管理在工程設(shè)計中的應(yīng)用

3.1 計劃工作預(yù)算費用（BCWS）編制方法和過程

計劃工作預(yù)算費用（BCWS）是費用/進度檢測基準(zhǔn)，即測量基準(zhǔn)（Performance measurement baseline），是工程設(shè)計工作的一項重要基礎(chǔ)工作，是費用與進度管理的主線。設(shè)計人工時費用/進度檢測基準(zhǔn)（BCWS）的建立，按照設(shè)計 WBS，從進行進度安排和工作包或工作項的費用估算開始建立，并逐級向上疊加累計，建立不同層次的BCWS，可生成設(shè)計專業(yè)的資源負(fù)荷曲線和各層級的BCWS 曲線。[1]

3.2 項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS是工程項目的進度/費用結(jié)合管理的基礎(chǔ)，在分解時，必須兼顧進度與費用控制的需要。項目設(shè)計范圍內(nèi)的全部工作任務(wù)，按照項目、裝置/單元、主項/工段、專業(yè)、工作包，自上而下逐漸分解。WBS一般分解至可交付成果（圖紙文件），但根據(jù)進度計劃編制和進度管理需要，且分解應(yīng)易于檢測和測量，可將工作包分解為工作項，包括設(shè)計管理過程（專業(yè)控制點）、圖紙文件等。

3.3 項目設(shè)計進度計劃編制

根據(jù)設(shè)計WBS編制設(shè)計各級進度計劃，計劃的深度要細到每個工作項的計劃開始時間和計劃完成時間。根據(jù)檢測基準(zhǔn)建立的需要，且為便于按照專業(yè)進度管理，可按照專業(yè)匯總各主項的工作項（計管理過程、圖紙文件），根據(jù)工作項順序編制專業(yè)進度計劃，然后根據(jù)專業(yè)間邏輯關(guān)系匯總編制形成項目進度計劃。也可以根據(jù)管理需要按主項編制設(shè)計進度計劃，然后層層匯總編制形成項目設(shè)計進度計劃。

3.4 編制項目設(shè)計人工時預(yù)算

根據(jù)設(shè)計WBS編制設(shè)計人工時投入預(yù)算，深度達到每個工作包或工作項人工時投入預(yù)算。項目的設(shè)計人工時預(yù)算的編制，目前大多工程設(shè)計公司常采用下述兩種方式：

①根據(jù)圖紙定額，以工作包或工作項工作的交付成果為計量單位，按照圖紙文件，按照每張圖紙或文字頁數(shù)的額定人工時數(shù)確定人工時投入預(yù)算;設(shè)計管理過程可相對圖紙文件及按照管理工作量設(shè)置人工時投入預(yù)算。每個工作項配置人工時預(yù)算，逐級匯總，可形成專業(yè)、主項、裝置、項目人工時預(yù)算，從而可加權(quán)計算各專業(yè)、各主項、各裝置的權(quán)重。該項工作的難點在于專業(yè)圖紙工時定額的確定，目前石化行業(yè)內(nèi)可參考的設(shè)計圖紙定額標(biāo)準(zhǔn)已多不適應(yīng)現(xiàn)今的設(shè)計深度，各設(shè)計單位可根據(jù)各自的專業(yè)分工、專業(yè)設(shè)計深度，參考已有行業(yè)定額修編。②自上而下分配權(quán)重，進行資源（人工時）配置。根據(jù)項目工時定額、裝置工時定額，按照裝置的權(quán)重、主項權(quán)重、專業(yè)權(quán)重，逐級將項目工時定額分解至主項、專業(yè)、工作包、圖紙文件、設(shè)計管理過程。項目、裝置工時定額也可參照行業(yè)內(nèi)定額確定，也可根據(jù)設(shè)計單位的年度總工時預(yù)算按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行切分。

3.5 某專業(yè)資源負(fù)荷曲線和BCWS 曲線

設(shè)計項目某專業(yè)的資源負(fù)荷和BCWS曲線的形成，簡單的工作包可按工作包進度周期平均分配。復(fù)雜的工作包，應(yīng)先確定進度控制點及權(quán)重百分比，結(jié)合進度控制點確定當(dāng)周工作量完成百分比，用當(dāng)周的工作完成進度百分比乘以以工作包人工時預(yù)算。把本周月計劃人工時預(yù)算合計，即形成本周人力資源負(fù)荷，可用柱狀圖表示，也可形成該專業(yè)的人力資源負(fù)荷曲線圖。

3.6 項目的設(shè)計人工時資源負(fù)荷曲線和 BCWS 曲線

根據(jù)每一個專業(yè)的設(shè)計計劃開始時間、計劃完成時間，把全部設(shè)計專業(yè)的資源負(fù)荷曲線和 BCWS 曲線匯總，即形成整個設(shè)計項目的人工時資源負(fù)荷曲線和 BCWS 曲線。

3.7 注意事項

設(shè)計人工時預(yù)算/進度檢測基準(zhǔn)（BCWS），如果是設(shè)計單位原因造成進度滯后或人工時投入超預(yù)算，一般情況下不允許修改。只有業(yè)主修改、業(yè)主變更或不可抗力（應(yīng)進行責(zé)任界定）致使設(shè)計工期延長或人工時預(yù)算增加的情況下，經(jīng)過審批后，才可以修改并更新檢測基準(zhǔn)曲線。

3.7.1 已完工作預(yù)算費用（BCWP）測量方法和步驟

已完工作預(yù)算費用即設(shè)計贏得值。它是反映設(shè)計已完工作量的參數(shù)，反映了是設(shè)計進度、設(shè)計人工時執(zhí)行效果的雙重參數(shù)，其數(shù)值可以用設(shè)計人工時表示。設(shè)計贏得值的測量方法和步驟如下：①設(shè)計贏得值測量從工作包或工作項的完成情況進行采集。②建議設(shè)計贏得值通常按周測量一次，且與設(shè)計進度周報的數(shù)據(jù)相一致;大型長設(shè)計周期的項目也可按照月度進行測量，與設(shè)計進度月報的數(shù)據(jù)相一致。③對于工作量大，設(shè)計周期長的工作包（圖紙文件或設(shè)計管理過程），如果等到設(shè)計過程結(jié)束時刻或最后一張圖紙校核完成再統(tǒng)計贏得值，這樣就離實際進度情況太遠、偏差較大。這種情況下，應(yīng)在檢測當(dāng)時，按實際已完的百分?jǐn)?shù)計算贏得值。例如某個圖紙文件，預(yù)算值為100人工時，檢測當(dāng)月已完設(shè)計工作量25%，檢測當(dāng)月的贏得值為100*25%=25（人工時）。④根據(jù)每一個專業(yè)工作項設(shè)計開始和結(jié)束時間相對應(yīng)，把全部設(shè)計專業(yè)的工作項的贏得值曲線進行疊加，形成整個設(shè)計項目的的設(shè)計贏得值曲線。⑤贏得值測量審批程序。贏得值測量由專業(yè)負(fù)責(zé)人核實每個工作包的設(shè)計管理過程的控制點完成情況及設(shè)計文件的完成情況，然后進行贏得值測量計算。由設(shè)計經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

3.7.2 已完工作實際費用（ACWP）

設(shè)計人實耗人工時數(shù)是指與設(shè)計完成相應(yīng)工作量對應(yīng)的實耗的人工時，是反映人工時成本執(zhí)行效果的基本參數(shù);設(shè)計實耗人工時數(shù)的統(tǒng)計用于分析設(shè)計效率，積累和調(diào)整公司設(shè)計人工時定額。設(shè)計人工時實耗值的取得，可以根據(jù)已經(jīng)分配給項目的工時數(shù)統(tǒng)計得出。

4? 設(shè)計贏得值管理的評價指標(biāo)在設(shè)計項目管理中的應(yīng)用

在一般設(shè)計費小于500萬的化工設(shè)計項目中，對贏得值評價指標(biāo)的應(yīng)用如下：①若SV<0或SPI<1且相對進度基準(zhǔn)偏差（滯后）小于3%，項目組需寫出進度滯后的分析報告和趕工措施，提交設(shè)計管理部備案。②若SV<0或SPI<1且相對進度基準(zhǔn)偏差大于3%（含3%），項目組需寫出進度滯后的分析報告和趕工措施，提交設(shè)計管理部并報分管副總經(jīng)理。③當(dāng)相對進度基準(zhǔn)偏差（滯后）達到5%（含5%）時，項目組提交分析報告和趕工計劃，報項目管理部及分管副總經(jīng)理。設(shè)計管理部對其進行重點協(xié)調(diào)，監(jiān)督項目組趕工措施的實施，項目組應(yīng)根據(jù)報告管理制度要求，將趕工進展?fàn)顟B(tài)報告及時報設(shè)計管理部。④當(dāng)相對進度基準(zhǔn)偏差（滯后）達到8%時，設(shè)計管理部組織協(xié)調(diào)趕工措施，緩解滯后狀態(tài)并根據(jù)滯后原因可向公司提出更換設(shè)計經(jīng)理的建議，同時派遣有關(guān)人員及時與業(yè)主協(xié)商制定有力措施，扭轉(zhuǎn)被動局面。⑤若CV<0或CPI<1且相對費用基準(zhǔn)偏差小于2%，項目組需寫出分析報告，提交設(shè)計管理部。⑥若CV<0或CPI<1且相對費用基準(zhǔn)偏差大于2%，項目組需寫出分析報告，提交設(shè)計管理部并報分管副總經(jīng)理。項目費用控制工程師應(yīng)對完工估算（EAC）進行計算預(yù)測，對比完工估算（EAC）與完工預(yù)算（BAC）的差異，供公司領(lǐng)導(dǎo)及設(shè)計經(jīng)理進行決策。

5? 贏得值管理偏差分析方法-曲線法

曲線法偏差分析時，即對BCWS計劃值、BCWP贏得值、ACWP實耗值三條曲線進行對比分析。曲線BCWP和ACWP的豎向距離表示成本偏差（CV），曲線BCWP和BCWS的水平距離表示進度偏差（SV）。在成本進度控制管理中，可分享當(dāng)前的進度、費用偏差情況，進行原因分析，預(yù)測曲線的趨勢，亦可預(yù)測項目完成時的進度、費用。[3]

6? 結(jié)束語

項目進度、成本綜合控制對工程建設(shè)至關(guān)重要，贏得值分析方法在工程設(shè)計管理過程中，特別是總成本項目的費用、進度管控過程中，能夠發(fā)揮動態(tài)跟蹤，做到事前控制、事中控制，能根據(jù)三條曲線的趨勢預(yù)測項目完工時的成本費用。在工程建設(shè)項目中做好計劃控制工作，贏得值管理方法能起到積極效果，是確保項目目標(biāo)實現(xiàn)的科學(xué)工具。

參考文獻：

[1]孫慧.項目成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2018：122-126.

[2]佘健明.工程項目組織與管理[M].北京：中國計劃出版社，2014：218-219.

[3]盧向南.項目計劃與控制[M].三版.北京：機械工業(yè)出版社，2018：86-95.