GL集團財務共享中心建設探索實踐

陳琦

摘要：繼黨的十九大后，中國確定了經濟體制改革的市場化方向與重點，其中，國企改革為重中之中。GL集團重視財務工作職能轉型，積極探索實踐財務共享中心建設，打造向服務端和管理端提供增值服務的財務價值體系。本文提出可建立一個統(tǒng)一的信息化服務平臺、下設多個共享服務分中心的聯(lián)邦混合架構共享中心模式，并就GL財務共享中心建設預期帶來的變革提出組織應對措施。

關鍵詞：財務共享中心;財務轉型;變革應對

引言

GL集團公司業(yè)務集中在金融和實業(yè)兩大板塊。金融領域，已建立起門類齊全的綜合金融服務平臺，擁有證券、信托、期貨、人壽保險等金融機構;實業(yè)領域擁有環(huán)保、新能源及裝備制造、高檔紡織、現(xiàn)代物流等業(yè)務。

面對子企業(yè)眾多、業(yè)務多元化及不斷跨地區(qū)的局面，集團需要建立一套有效的財務管控體系。這是強化集團管理的基礎，是集團優(yōu)化資源配置、協(xié)調內部關系的重要手段。為確保集團持續(xù)穩(wěn)健運營及總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團探討采用以財務共享中心基礎運行架構為支撐，努力打造向服務端和管理端提供增值服務的財務價值體系。

一、GL集團財務信息化系統(tǒng)應用現(xiàn)狀分析

從2014年開始，集團財務部在用友NC3.0的基礎上通過優(yōu)化升級，完成集團財務管控系統(tǒng)建設。該平臺覆蓋集團95%以上子企業(yè)核算賬簿和報表組織;平臺統(tǒng)一了集團財務核算政策，規(guī)范了財務管理流程;平臺結合了稅務管控、資金管控系統(tǒng)的集成應用，在業(yè)財融合方面做了一定的嘗試，某些試點項目及單位有效提升了財務工作效率。由于集團快速發(fā)展的管理，促使了財務信息化需要向更高階段發(fā)展。

（一）實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)集中，未做到財務流程標準化

現(xiàn)有系統(tǒng)只對核算結果統(tǒng)一標準，沒有規(guī)范各子企業(yè)業(yè)務傳導至財務的流程，即財務流程沒有做到標準化，不同公司業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)無法口徑一致，不能橫向、縱向實時對比分析。業(yè)務流程標準化梳理工作已經成為優(yōu)化目前現(xiàn)狀、建立財務共享中心的必要前提工作。

（二）財務人員分工不能實現(xiàn)橫向共享

集團各子公司優(yōu)秀的財務人員短缺，大量的煩瑣財務核算工作還需要人手。要解決目前的局面，則需要考慮建立財務共享中心，從財務管理模式改變、財務信息化系統(tǒng)建設和業(yè)務流程標準化等方面綜合改進。

（三）不能支撐財務核算職能向管理會計轉型

目前財務信息化平臺功能主要滿足財務核算與事后分析。對于財務職能轉變，用實時數(shù)據(jù)向經營層提供有價值的信息，發(fā)揮管家及參謀的職能還需要進一步規(guī)劃建設。

二、GL集團財務共享中心建設方案

GL集團財務部根據(jù)自身財務管理特色，邀請了國家會計學院財務共享專家、畢馬威、中興、用友等共享中心建設咨詢專家和實施供應商進行溝通和交流，規(guī)劃模擬了GL集團的財務共享中心建設方案。

（一）GL財務共享服務中心規(guī)劃建設目標

GL集團規(guī)劃通過建設財務共享中心，將財務管控職能前移。一方面為前端業(yè)務提供更有針對性的服務與支持，從而在經營環(huán)節(jié)控制風險;另一方面為后臺的財務決策提供更有價值的報告，實施管理提升和風險管控。未來GL集團財務共享中心的成立，對于企業(yè)的發(fā)展，具有無可替代的價值[1]。

1.規(guī)劃以成本節(jié)約為建設目標

財務共享的價值在于規(guī)模效應下的財務部門提高效率，提升管理水平，降低財務運營成本。一是把財務數(shù)據(jù)集中到共享服務中心處理，通過專業(yè)化服務可以在業(yè)務總量保持不變或增加的同時降低員工人數(shù)，減少人員成本。二是優(yōu)化業(yè)務規(guī)則與流程，剔除重復作業(yè)，縮短作業(yè)時間，間接地減少成本。

2.規(guī)劃以服務專業(yè)化為建設方向

財務共享中心為集團內子企業(yè)提供會計處理、資金結算、檔案管理、費用報銷、業(yè)務管控等服務。中心與其所有服務的企業(yè)或單位都簽署詳細的共享水平專業(yè)服務協(xié)議，明確每一項服務所應達到的標準。統(tǒng)一并且集中的共享服務模式，有利于提高技術水平，拓展業(yè)務深度，積累專業(yè)知識。

3.規(guī)劃以信息集成為建設基礎

財務共享服務為更多的子企業(yè)運營提供預算管理、業(yè)績分析甚至質量管理等方面的決策支持信息。財務共享服務中心同時獲取的影像資料，積累了大量的非結構化數(shù)據(jù)，當數(shù)據(jù)的集聚達到一定程度之后，可以實現(xiàn)量變到質變的轉變，直指信息集成化的本源，可以從非結構化數(shù)據(jù)中找到關聯(lián)性，進而讓企業(yè)得到更多有價值的商業(yè)信息。

4.規(guī)劃以流程標準化為建設核心

流程標準化是建設財務共享中心的核心。建立財務共享，首先要做的就是將傳統(tǒng)企業(yè)單元中個性化的流程、制度進行標準化錘煉。財務流程經過再造，形成統(tǒng)一的任務管理、統(tǒng)一的流程管理、統(tǒng)一的崗位角色管理，進一步提高流程標準化水平，通過標準化提升降低成本和復雜性，降低成本提高效益，防范風險。

（二）GL財務共享服務中心規(guī)劃建設方案

經過多輪邀請行業(yè)專家、共享中心標桿企業(yè)進行溝通交流，組織內部單位反復調研論證，明確未來GL財務共享中心建設的初步方案：

1.財務組織與職能的變革

因GL集團的組織范圍包括上市公司和非上市公司，業(yè)態(tài)多元，業(yè)務多元，主要分為金融及準金融板塊、主要實業(yè)板塊和其他公司，還有上市公司。金融板塊業(yè)務擁有全牌照，包括證券、期貨、銀行、信托、人壽，涉及證監(jiān)會、銀保監(jiān)會等機構;實業(yè)板塊包括環(huán)保能源、紡織、物資，以及上市公司等。根據(jù)目前財務共享建設理論，并參考國內多元化集團企業(yè)共享建設經驗，如海爾、山西焦煤等多元化發(fā)展集團企業(yè)，初步考慮財務共享服務中心采用聯(lián)邦模式，即建立一套統(tǒng)一的系統(tǒng)信息化平臺，搭建多個財務共享中心。各個共享中心內部分組，定崗定員專業(yè)化分工。

GL財務管控組織架構按照“戰(zhàn)略財務-業(yè)務財務-共享財務”的組織劃分及職責切分原則，集團財務部下設財務管理部、財務共享服務管理中心，財務管理部對各單位財務部（業(yè)務財務）進行業(yè)務指導和監(jiān)督考評，財務共享服務中心對下屬各個分財務共享服務中心進行業(yè)務指導和監(jiān)督考評[2]。

根據(jù)GL集團板塊和業(yè)態(tài)特點，按照“總—分”設計思路，將財務共享服務中心分為管理中心（總）及財務共享服務分中心（分），管理中心主要負責財務共享服務中心業(yè)務規(guī)則制定、流程梳理、系統(tǒng)維護優(yōu)化、對各板塊執(zhí)行中心的考核培訓等運營管理;各分中心主要負責日常業(yè)務處理及運營。

2.共享平臺系統(tǒng)功能規(guī)劃

財務共享平臺功能包含財務單據(jù)結報功能、全面預算控制功能、資金結算功能、共享中心內部績效管理功能、任務分配功能、流程管理功能、審批管理功能、影像管理功能、賬務處理功能、財務檔案管理功能、移動應用功能、銀企直聯(lián)功能、系統(tǒng)運行監(jiān)控功能、文檔發(fā)布管理功能、即時通信等。

3.業(yè)務流程的變革

通過調研，將GL集團財務共享服務中心業(yè)務流程設計規(guī)劃為14大類，209項子流程，主要包括資金管理、投融資管理、采購管理、存貨管理會計核算管理、財務內控管理、財務信息化管理、其他綜合業(yè)務管理等。將標準化的業(yè)務流程嵌入集團財務共享中心平臺，集中處理。通過移動端數(shù)據(jù)收集（或業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成獲?。?、附件影像改造、移動審批、財務共享中心雙屏接單處理、銀企直連（或稅務直連）、憑證自動生成及電子檔案歸檔。

（三）GL財務共享服務中心實施原則與路徑

大型集團化企業(yè)的財務共享中心建設之路都是需要根據(jù)自身情況出發(fā)，在充分研習理論基礎與成功實踐案例基礎上，結合本企業(yè)自身實際情況，做好詳細的前期準備，穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能達到預期效果[3]

1.總體布局、分步實施原則

將GL集團財務共享中心建設提升至一把手工程，從項目目標、項目準備、資源調配、項目方案、項目推進都需要進行頂層設計。在財務共享中心建設過程中，充分考慮各個業(yè)態(tài)的特點，按照計劃，分布推進?？傮w路線，先總體框架勾勒，后局部詳細建設，力保試點的重點企業(yè)和關鍵項目流程建設成功。

2.集中不集權為原則進行崗位調整

根據(jù)規(guī)劃，將會計核算、資金等職能共享，其他原內部單位財務機構的管理職能不變。職能調整過程中遵循資金所有權和使用權不變，會計主體的法律責任不變。財務共享中心讓服務的單位財務共享的單據(jù)流程流轉更加規(guī)范和流暢，財務處理更加高效和專業(yè)，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的收集、整理能力更加準確和智能，減輕了各個企業(yè)的財務核算工作量，降低了財務管控風險。

三、GL集團財務共享中心建設預期帶來的變革

GL集團財務共享中心方案實施時帶來的變革對企業(yè)是從理念和文化的變革：實施財務共享中心之前是以管理要求主導工作，財務共享中心建成之后是以服務需求主導工作。這種理念和文化的變革會重新塑造GL集團的財務管控管理體制、組織架構、運營方式、運營目標與考核、人員角色和職責以及業(yè)務流程。面對這種重大變革，應該及時處理好可能發(fā)生的項目風險，確保財務共享中心建設的成功[4]。

1.管理體制的變革

財務共享中心建成之前，GL財務人員是由是各企業(yè)的財務部門管理，集團對各個公司的財務管理，主要是通過委派財務經理執(zhí)行的;財務共享中心建成之后，除了業(yè)務財務直接參與業(yè)務經營，其他財務人員則集中到財務共享中心，整個財務組織會變成扁平式組織架構、集中的會計服務機構。

2.目標與考核的變革

財務共享中心建成之前，GL集團涉及多個行業(yè)，不同企業(yè)的財務人員的工作目標和效果、難以量化考核，且不同企業(yè)之間的財務也缺乏可比性;財務共享中心建成之后，由共享中心統(tǒng)一制定細化的服務指標，量化考核服務質量和效率。

3.角色和職責的變革

財務共享中心建成之前，除少量的財務人員參與管理會計職能外，大量財務人員的工作還處于財務單據(jù)結報、會計核算、財務報表編制和簡單的財務分析;財務共享中心建成之后，基礎財務工作會被集中到中心專業(yè)化分工和規(guī)?；幚?，將解放出來的財務人員投入到業(yè)務財務崗位，為業(yè)務經營提供實時的財務服務，同時為財務共享中心收集第一手的業(yè)務數(shù)據(jù)。

4.業(yè)務流程的變革

財務共享中心建成之前，集團層面缺乏對業(yè)務經營的實施控制、準確的數(shù)據(jù)分析和預測;建成之后，采用標準化的業(yè)務流程，從業(yè)務端到財務端，流程規(guī)范、口徑一致、高效透明，從預算編制、流程審批、預算與制度控制、業(yè)務分析、財務結報、財務核算、財務報表等環(huán)節(jié)，層層專業(yè)化、規(guī)?；?、信息化處理，工作效率和數(shù)據(jù)準確性都會帶來大幅度提升。

結語

面對變革，未來實施中，GL集團需要統(tǒng)一思想，提高認識，齊心協(xié)力，按照“總體布局、分步實施”的計劃穩(wěn)步推進GL集團財務共享中心建設。既要高層推動、各級支持，又要組織好宣貫和培訓工作，重視人事變革，持續(xù)評估財務共享變革的影響和風險，制定應對措施，確保變革平穩(wěn)推進。

參考文獻

[1]陳棟棟.財務共享財務模式的優(yōu)勢和價值[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2016（03）：1–2.

[2]陶澤英.集權型集團公司財務共享模式及其應用研究[D].沈陽：沈陽理工大學，2017.

[3]洪霞.企業(yè)集團財務共享中心的構建與實施——以KR集團公司為例[J].企業(yè)改革與管理，2018（03）：58–59.

[4]汪雅瓊，姚丹靖.再探財務共享服務中心[J].新理財，2014（07）：73–74.