朱巨明

摘要：近些年來，隨著我國金融業(yè)對外開放步伐的加快以及利率市場化與金融脫媒化等，以前國有商業(yè)銀行在市場中的壟斷地位受到了嚴重挑戰(zhàn)，原本的競爭優(yōu)勢也在慢慢消失。目前，國有商業(yè)銀行、外資銀行以及中小型商業(yè)銀行之間的競爭越來越白熱化，國有商業(yè)銀行作為央企，其經(jīng)營的壓力也越來越大。本文主要分析了我國國有商業(yè)銀行的基層網(wǎng)點運營中存在的不足，并對提升基層網(wǎng)點市場競爭力的有效措施進行了探討。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;網(wǎng)點;競爭力

國有商業(yè)銀行是我國金融體系的最重要力量，對我國金融穩(wěn)定和金融安全發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用。而銀行基層營業(yè)網(wǎng)點作為最低層級的經(jīng)營單位，面廣量大，是直接服務(wù)客戶和展示銀行形象的主要窗口，也是提升銀行競爭力的最有效的物理渠道。以前，國有商業(yè)銀行把主要精力放在經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量增長和存貸款規(guī)模的擴張上，對金融產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新及推廣等重視不夠，對效益指標也不如小的股份制銀行那樣重視，導(dǎo)致基層營業(yè)網(wǎng)點普遍存在著經(jīng)營較為單一、競爭力不高等問題。隨著我國金融市場對外開放，我國國有商業(yè)銀行在管理模式、盈利模式等諸多方面，需要學(xué)習(xí)借鑒發(fā)達國家的先進經(jīng)驗，以此不斷提升市場競爭力。

一、國有商業(yè)銀行基層網(wǎng)點經(jīng)營中存在的不足

據(jù)銀保監(jiān)會公布的我國境內(nèi)截止到2019年末銀行業(yè)金融機構(gòu)共有4 607家。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，2019年中國銀行業(yè)金融機構(gòu)網(wǎng)點總數(shù)達22.8萬個，而工、農(nóng)、中、建四大行基層營業(yè)網(wǎng)點就達7.9萬家，占到總數(shù)的34%。從數(shù)量和分布來看，國有商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點不僅數(shù)量眾多，而且分布在全國各地，服務(wù)的人群也遠遠超過其他股份制小銀行。但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速崛起、利率市場化改革的推進以及銀行間的競爭日趨白熱化，國有商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的效能和盈利能力相比股份制小銀行差距還很明顯，影響基層營業(yè)網(wǎng)點競爭能力的體制機制因素仍然比較突出，這就需要我們深入研究和分析，找出存在問題，徹底加以改善或改變，從根本上提升基層網(wǎng)點的競爭力。

（一）基層營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營較為單一

以前，基層營業(yè)網(wǎng)點主要以服務(wù)個人客戶結(jié)算和吸取儲蓄存款作為主要經(jīng)營內(nèi)容，特別是在國有商業(yè)銀行，很多基層網(wǎng)點名稱都是**儲蓄所。目前，還有不少網(wǎng)點還沒有轉(zhuǎn)型到位，經(jīng)營資產(chǎn)業(yè)務(wù)的意識還很弱，綜合化經(jīng)營的能力還不強。

（二）基層營業(yè)網(wǎng)點布局不盡合理

國有商業(yè)銀行在網(wǎng)點布局上，由于歷史原因，往往在經(jīng)濟比較發(fā)達的地區(qū)網(wǎng)點設(shè)置較多，如省會城市、地級市的城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點較多，而縣域營業(yè)網(wǎng)點較少，尤其是縣域支行鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點覆蓋率更低。另外，國有商業(yè)銀行網(wǎng)點調(diào)整不如股份制小銀行機動靈活，網(wǎng)點布局不合理、產(chǎn)能不高的問題較為普遍。

（三）基層網(wǎng)點人員年齡結(jié)構(gòu)不均衡

國有商業(yè)銀行基層網(wǎng)點人員特別是柜面人員，年齡老化現(xiàn)象普遍存在，年輕人占比較低，對新知識、新業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)能力不夠強，服務(wù)客戶的效率和質(zhì)量相比股份制小銀行也有明顯差距。

（四）市場拓展能力亟待提升

一是專職客戶經(jīng)理配備不足。國有商業(yè)銀行在員工入行方面較中小股份制銀行要求要高，名額也少，加之基層網(wǎng)點工作壓力也較大，一般人都不愿意下網(wǎng)點工作，造成基層營業(yè)網(wǎng)點人員緊張，無法設(shè)置專職客戶經(jīng)理。這就導(dǎo)致了在拓展和維護客戶上，不能專業(yè)專注，客戶的規(guī)模及質(zhì)量不高。二是網(wǎng)點負責人思想認識有待進一步提高。不少網(wǎng)點負責人仍存在著固有的思維，認為我們是央企，只要把基本工作做好就行了，市場競爭意識淡薄。三是基層網(wǎng)點柜面人員整體營銷能力還不高。對新產(chǎn)品的學(xué)習(xí)不積極、不主動，怕開口、怕營銷，甚至也有些年輕的同志，怕壓力，出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。

（五）激勵約束機制還不完善

一是由于國有商業(yè)銀行是央企，在激勵約束方面，有參考國企的做法，造成經(jīng)營目標與績效工資的關(guān)聯(lián)性不高，未能將員工的價值貢獻與個人的考核很好的統(tǒng)一起來。二是目前國有商業(yè)銀行在基層網(wǎng)點績效計量方面還比較落后，相關(guān)統(tǒng)計考核系統(tǒng)還不完善，在網(wǎng)點績效考核上“公平、公開、透明”還未能得到充分體現(xiàn)。三是對基層營業(yè)網(wǎng)點中后臺員工難以進行科學(xué)定量的考核，網(wǎng)點員工相互攀比、對考核不滿的情況還經(jīng)常存在。

（六）網(wǎng)點智能化水平有待進一步提高

隨著科技的發(fā)展，銀行服務(wù)客戶的渠道發(fā)生了翻天覆地的變化，從過去傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點逐步發(fā)展為包含物理網(wǎng)點、網(wǎng)上銀行、手機銀行、自助終端、電話銀行、微信銀行等渠道在內(nèi)的立體化、全天候銀行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。但是，目前基層營業(yè)網(wǎng)點仍然是服務(wù)客戶的最主要渠道，并且很多業(yè)務(wù)還需要柜面人員處理，網(wǎng)點智能化設(shè)備布置還很欠缺。

（七）內(nèi)控管理水平還需進一步提升

基層營業(yè)網(wǎng)點指標多、任務(wù)重、人手少，既要想方設(shè)法完成指標任務(wù)，又要保證不發(fā)生風(fēng)險案件，壓力很大，往往由于內(nèi)控管理部不到位，基層營業(yè)網(wǎng)點風(fēng)險案件也時有發(fā)生。

二、提升基層營業(yè)網(wǎng)點綜合競爭力的思考和建議

針對國有商業(yè)銀行基層營業(yè)網(wǎng)點存在的諸多不足，筆者建議從“隊伍、經(jīng)營、服務(wù)、激勵、內(nèi)控”五個重點方面，采取切實有效措施，進一步提升基層網(wǎng)點綜合競爭能力。

（一）加強基層網(wǎng)點隊伍建設(shè)

基層營業(yè)網(wǎng)點是接觸客戶最多的地方，客戶的體驗對我們至關(guān)重要。因此，要進一步加強網(wǎng)點隊伍建設(shè)，讓想干事、能干事、干成事、不出事的人，有更大的發(fā)展空間和平臺。要配齊客戶經(jīng)理，加強教育培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)技能。通過提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，增強客戶的黏性和忠誠度。

（二）提升基層網(wǎng)點綜合經(jīng)營能力

要從思想上徹底改變營業(yè)網(wǎng)點主要是辦理個人及結(jié)算業(yè)務(wù)的認識。要把資產(chǎn)業(yè)務(wù)下沉到網(wǎng)點，充分利用網(wǎng)點接觸客戶面廣量大、信息較廣的優(yōu)勢，積極營銷信貸產(chǎn)品，在滿足不同客戶融資需求的同時，創(chuàng)造更多的利潤。

（三）不斷加強智能設(shè)備在網(wǎng)點的布置和應(yīng)用

隨著社會的進步和金融科技的發(fā)展，基層營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)客戶的模式不僅僅是面對面的服務(wù)，將來更多的是人、機有機結(jié)合服務(wù)客戶。需要銀行加強智能化技術(shù)的投入和研發(fā)，在基層網(wǎng)點投入更多的智能化設(shè)備，簡單的業(yè)務(wù)引導(dǎo)客戶到智能設(shè)備上自行處理，復(fù)雜的業(yè)務(wù)再由網(wǎng)點人員辦理，有效節(jié)省銀行的經(jīng)營成本。

（四）強化激勵約束機制

要建立健全科學(xué)合理的考核體系，開發(fā)員工業(yè)績計量系統(tǒng)，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮考核的指揮棒作用，充分調(diào)動廣大基層網(wǎng)點員工的工作積極性，發(fā)揮各自潛能，創(chuàng)造更多的價值，使員工自己有更多的成就感和收獲感。

（五）切實增強營業(yè)網(wǎng)點的內(nèi)控水平

防范化解金融風(fēng)險，是金融工作的根本性任務(wù)，也是能夠體現(xiàn)銀行競爭能力的一項重要工作。國有商業(yè)銀行基層營業(yè)網(wǎng)點眾多，需要從頂層設(shè)計，制定出一系列行之有效、操作性強的內(nèi)控管理方案或措施，尤其要加強員工行為的管理，從道德層面防微杜漸，防范各類風(fēng)險和案件。

參考文獻：

[1]楊芮.從銀行機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)量變化看銀行服務(wù)轉(zhuǎn)型[J].中國銀行業(yè)，2018（3）.