如果不是在今年的6月28日，被媒體曝出“美邦服飾及公司法定代表人胡佳佳被法院下發(fā)限制消費令”，美邦這個昔日的時尚服裝品牌和它的創(chuàng)始人周成建幾乎被大眾淡忘。胡佳佳系美邦創(chuàng)始人周成建的女兒，也是如今公司的董事長、法人代表。

這宗案件的曝光，逼著周成建重新走到公眾面前。第二天凌晨，周成建發(fā)布了《致各界關(guān)心美邦服飾朋友的一封信》，信中稱，限高令已解除，并且承認在限高令所針對的房屋租賃合同糾紛一案，有不可推卸的責任，深感自責與愧疚。

無論周成建如何解釋，美邦還是背上了負面影響。如果說，這是一個小插曲，那么美邦的業(yè)績問題，則更難解釋。

2019年，美邦營收54.63億元，同比下降28.84%;凈利潤虧損8.25億元，同比下降2145.2%。而2020年一季報顯示，美邦服飾實現(xiàn)營業(yè)收入9.21億元，同比下降46.7%;歸屬母公司股東凈利潤虧損2.19億元，同比下降671.67%。

截止7月13日，美邦的市值為57.29億，距離其最高市值時期的389億，縮減了85.27%。什么原因?qū)е旅腊罱癫蝗缥簦?/p>

不是美邦不努力，而是戰(zhàn)略問題。

早期，在面對增長的市場需求之下，并考慮到自身資金實力有限，美邦采取了一種叫做“虛擬化經(jīng)營”的模式，就是通過與江浙滬等地的服裝廠建立合作關(guān)系，進行貼牌生產(chǎn)，然后將節(jié)省的資金用于市場擴張，同時以契約的方式轉(zhuǎn)讓特許經(jīng)營權(quán)，來形成收入。這種“虛擬化經(jīng)營”使得美邦脫穎而出，并成為明星上市企業(yè)。

過去的成功也成為日后的羈絆。美邦一直堅稱“堅守主業(yè)，不偏離主業(yè)”，但是，這種在過去得到有效結(jié)果的戰(zhàn)略定位，卻輸給了變遷的時代。

在美邦2008年上市后距今的13年中，美邦的浙系服裝同行，如杉杉、雅戈爾、報喜鳥等，卻在加速推動多元化戰(zhàn)略。其中：杉杉不僅通過與日本伊藤忠社合作，代理大量國際品牌，而且布局新能源電池上游，演變成了多產(chǎn)業(yè)公司;雅戈爾則通過房地產(chǎn)、旅游、金融，也變成了多產(chǎn)業(yè)公司;而報喜鳥打開邊界，通過買斷部分國際品牌在華運營權(quán)，變成了真正的時尚多品牌運營公司。反觀美邦，盡管通過內(nèi)部“發(fā)明”了多個品牌，但依然沒有離開美邦主體。在市場供需發(fā)生演變中，美邦的手里既沒有其他增值業(yè)務，也沒有國際品牌作為避風港，因此完全失去了抗風險能力。也盡管美邦推出過自己的直購網(wǎng)站，但卻被馬云說中了癥結(jié)：電商平臺需要有豐富的多品類商品，單一品牌和產(chǎn)品注定被消費者放棄。

曾經(jīng)的優(yōu)勢戰(zhàn)略定位，不能靜止不動，特別在當下，更需要結(jié)合趨勢隨時修正，甚至還要敢于推翻。因為，在環(huán)境趨勢變化的加速度下，一個企業(yè)要繼續(xù)生存和發(fā)展，其轉(zhuǎn)型速度已被要求越來越快。