后電商時代的營銷大轉(zhuǎn)折

王小毅浙江大學管理學院教授

不僅僅是新冠肺炎疫情的影響，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及生活方式的改變，其實都在推動電子商務(wù)從傳統(tǒng)電商狀態(tài)進階到一個后電商時代。當電子商務(wù)的業(yè)態(tài)改變了，出現(xiàn)全新的結(jié)構(gòu)化調(diào)整，后面推動它發(fā)展的營銷管理也在發(fā)生很大改變。這，即為“后電商時代的營銷大轉(zhuǎn)折”。

當前營銷大轉(zhuǎn)折：從產(chǎn)品動銷轉(zhuǎn)向用戶增長

這是我們自己開發(fā)的一個工具（見圖1）。當梳理一家企業(yè)營銷工作時，我們要重視它六個階段，每一個階段實際上都出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折。今天，營銷理論發(fā)生的最大改變是從銷售交易轉(zhuǎn)到用戶增長，這是一個很大的邏輯改變。如果你負責營銷，每天關(guān)心的不是如何賣東西，而是客戶從哪里來，如何讓客戶從已有階段躍升到更高階段，那么，銷售、賺錢是自然而然的結(jié)果。如果按照這個方向去重新思考，各位的營銷工作可能是翻天覆地的。

圖1

沿著這個邏輯，我個人認為有三方面已經(jīng)出現(xiàn)了大轉(zhuǎn)折：第一，從一元市場延伸成多元市場。今天，電子商務(wù)有不同平臺，同一平臺下，也有不同類型的市場可供選擇。電子商務(wù)早已不是大家眼前看到的某幾個大平臺，而是立體架構(gòu)。關(guān)鍵是不同市場的邏輯并不一樣，在一家成功在另一家往往失敗;

第二，渠道多元化。當今市場不斷細分，每一個渠道只能覆蓋一個細分市場，有沒有最簡單的辦法來建立一個渠道管理的模式，可以同時覆蓋所有細分市場？這就是一種營銷管理工作的新要求，從一元渠道轉(zhuǎn)到多元渠道?，F(xiàn)在的營銷總監(jiān)要掌握更多的工具和方法來實現(xiàn)多元渠道的管理;

第三，產(chǎn)品多元化。今天還有很多企業(yè)的產(chǎn)品邏輯是基于季度為單位，甚至以半年為周期，但電子商務(wù)中每款產(chǎn)品生命周期都很短，可能只有一個月時間。過去的產(chǎn)品邏輯是無法做出網(wǎng)紅產(chǎn)品的。在制造初期，就介入了設(shè)計、渠道、資本等多方主體，投放前通過輔助的第三方大數(shù)據(jù)工具進行精密的市場分析，就可以精準研判產(chǎn)品到底能不能取得理想的市場效果，甚至是如何設(shè)置調(diào)整窗口，最大程度減少失敗風險，乃至萬無一失。

值得注意的是，電子商務(wù)所在的互聯(lián)網(wǎng)市場已經(jīng)不同于過去的傳統(tǒng)市場。一般而言，市場有兩種邏輯：一種基于正態(tài)分布，一種基于冪律（即二八定律）分布（見圖2）。比如“地攤經(jīng)濟”就是一種典型的正態(tài)分布市場。每一個擺地攤的人能獲得的流量有限，即便是銷售能力最弱的人也能平均分得這條街的流量。但很遺憾，今天很多互聯(lián)網(wǎng)市場呈現(xiàn)冪律分布，只有最具聰明才智的人有信心說通過自己的努力，可以獲得80%的流量。

圖2 正態(tài)分布和冪律分布走勢圖

一個市場往往始于冪律分布，而終結(jié)于正態(tài)分布。如果一個平臺過度競爭，很難通過一些創(chuàng)新來獲得更多流量時，這個市場已經(jīng)接近于正態(tài)分布。一個有眼光的平臺一定會啟動新的增長曲線，采用新的冪律分布方法，冪律分布法的常見邏輯就是頭部品牌和頭部賣家的產(chǎn)生。只有這樣后續(xù)才有跟隨曲線出現(xiàn)，等到新的正態(tài)曲線形成，再進入新循環(huán)。營銷人員可以據(jù)此選擇合作的平臺和進入時機。

紡錘形產(chǎn)業(yè)鏈與結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型猜想

中國的產(chǎn)業(yè)鏈是典型的紡錘形結(jié)構(gòu)，兩頭小、中間大，也就是說中間商賺取了大家的利潤。電子商務(wù)當然革了很多中間商的命，但產(chǎn)業(yè)鏈不會因為沒有中間商，而取消中間商環(huán)節(jié)，新的中間商會崛起。沿著紡錘形產(chǎn)業(yè)鏈邏輯看哪些中間商會崛起，可能預(yù)示著新的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型。

有人說：我是做零售的，這么多年一直深耕社區(qū)，但互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生以后，沒有人再來買東西，我越來越弱化。我說，你不要著急，任何互聯(lián)網(wǎng)的改變最終競爭一定在用戶階段，誰手上有用戶，誰就能產(chǎn)生一切。未來你可以告訴人家：我不是賣某某東西的，而是擁有某某類型用戶的營銷者。未來可以通過用戶類型區(qū)分零售商。

所以新冠肺炎疫情產(chǎn)生后，一些深耕社區(qū)的零售商馬上轉(zhuǎn)型為團購，轉(zhuǎn)型為線上社區(qū)服務(wù)，甚至轉(zhuǎn)型為直播KOL。因為有用戶，他們轉(zhuǎn)型非常順利。凡是離用戶很遠，腦子里只想著靠砸廣告、靠賣點獲得用戶，在新一波風口之前你反而拿不到應(yīng)有的紅利。我想沿著這個紡錘形的價值鏈，我們可以從中得到很多未來轉(zhuǎn)型的新機會點。

銷售戰(zhàn)場變換的中間機會

這是我特別喜歡畫的模型（見圖3），我自己把100多年的整個商業(yè)歷史做了歸納，得到一個很有意思結(jié)論：如果今天我做銷售、做零售，在哪里能得到機會？就是戰(zhàn)場轉(zhuǎn)化階段。

圖3

所有零售業(yè)務(wù)沿著歷史車輪不斷發(fā)展，首先從分散的商業(yè)街雜貨店開始，雜貨店從分散轉(zhuǎn)向集中，百貨出現(xiàn);百貨發(fā)展到一定規(guī)模，成本越來越高，連鎖加盟店出現(xiàn)，開始分散;分散到一定程度，超市和購物中心出現(xiàn)，又開始集中;超市到一定規(guī)模以后，便利店社區(qū)店出現(xiàn)，又開始分散。歷史總是沿著分散-集中-分散-集中循環(huán)往復的規(guī)律不斷往前。

為什么？因為一個模式成為主流時，租金成本會增加，同行競爭加劇，一定會催化出新的零售經(jīng)營方式。當你了解一個趨勢，你會發(fā)現(xiàn)真正的機會不在于你比別人更早找到轉(zhuǎn)化機會，而是這轉(zhuǎn)化之間有沒有過渡階段存在？

以淘寶誕生為例，當時因為非典的影響大量零售商退出市場，大量廠家貨品積壓產(chǎn)能無法釋放，老百姓買不到想要的東西。這時，常規(guī)的邏輯一定是從分散的零售轉(zhuǎn)型為更高階段的加盟連鎖或者百貨業(yè)態(tài)，但讓龐大的小商品賣家突然轉(zhuǎn)型為加盟連鎖和百貨公司的條件并不成熟。作為中間過渡階段，淘寶就很好填補了這個空白，大量分散的線下賣家聚集到一個相對比較集中的互聯(lián)網(wǎng)平臺，它的信息搜尋、支付是集中的，但是業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)是分散的;這種中間狀態(tài)一直到天貓的出現(xiàn)才真正被打破。

今天流行的直播亦是如此。它填補了線下和線上之間流量競爭的焦灼點。通過大量主播建立從底部、中腰部到頂部的金字塔結(jié)構(gòu)，實質(zhì)是將過去線下門店的銷售矩陣放到線上。如此線上格局煥然一新，過去線上流量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是扁平的、降維的，但今天卻是呈立體布局。

我們可以分階段地來設(shè)計演變路徑，從而加深對過渡階段中蘊藏機會的理解，并以此來思考未來的營銷工作。

● 第一階段：聚合經(jīng)營

一開始，大家選擇流量最多的平臺是因為靠自己單槍匹馬很難獲取流量。多則越多，馬太效應(yīng)出現(xiàn)。當賣家集中后，一定會為流量發(fā)生競爭，最后誰能勝出？只有具有創(chuàng)新的頭部賣家。大家千萬不要覺得砸廣告是好的邏輯，這是一個怪圈。但是到一定程度后，你會發(fā)現(xiàn)平臺并不希望看到這個結(jié)果，因為再怎么競爭，賣家永遠在用自己的價值交換，無外乎你的流量變成我的，只是20%變成80%而已。

● 第二階段：品類經(jīng)營

如何讓整個平臺得到進一步發(fā)展？你馬上就會從聚合邏輯轉(zhuǎn)化為品類增長邏輯。比如以阿里的平臺為例，你會發(fā)現(xiàn)阿里品類的概念跟國家統(tǒng)計局產(chǎn)品種類對不上，這是基于市場自身發(fā)展出來的邏輯，最具有市場辨識力度。一個產(chǎn)品能夠吸引一大批新用戶，這個產(chǎn)品就會發(fā)展成為一個品類，進而吸引更大的細分群體;這個群體由于不斷成長，進而帶動平臺其他產(chǎn)品的銷售。這便是通過品類來獲得市場增長機會的邏輯。

任何互聯(lián)網(wǎng)的改變最終競爭一定在用戶階段，誰手上有用戶，誰就能產(chǎn)生一切。

● 第三階段：碎片化經(jīng)營

當花大錢辦大事的集中化品類經(jīng)營達到天花板時（有新品但無新類，也就是說無法靠新產(chǎn)品來獲得新的用戶群體），一定要靠新生的細分市場增長來深化經(jīng)營。碎片化小市場沒有辦法按品類運營，比如專注90后、白領(lǐng)、辣媽，而且還喜歡寵物的人群。碎片化邏輯要考慮的是毛細血管式的渠道，針對不同的社群，以及培育相應(yīng)的代表性的個體如KOL，可以幫你降低渠道鋪設(shè)成本，起到很好的渠道黏性。總而言之，就是采用毛細血管+KOL+咨詢+運營+內(nèi)容的方式進行經(jīng)營。

營銷數(shù)字化新基建

“營銷數(shù)字化新基建”這個概念簡單歸納一下，包含連接、反應(yīng)、積累、觸發(fā)、糾偏五個方面。首先在連接層面，你跟每個用戶產(chǎn)生了連接;在反應(yīng)層面，你可以在第一時間，甚至以秒計的速度獲得市場反饋;在積累方面，你可以不斷地對用戶進行細分和分層;在觸發(fā)層面，你可以隨時激發(fā)任何一個細分市場，使得他對你的促銷產(chǎn)生反饋;最后，你可以糾偏，可以產(chǎn)生智能化的管理體系，使得業(yè)務(wù)可以不斷往上走，而不需要每天夜不能寐地做決策。

但數(shù)字化做好，也需要管理的基建支持。今天技術(shù)跑在管理前面，但如果沒有管理支撐，很多技術(shù)的落地成本會很高。技術(shù)為管理服務(wù)，管理為業(yè)務(wù)提供支持。那么，從管理學的角度來看，管理的基建在哪里？以零售為例，在供應(yīng)鏈、商業(yè)空間、品牌、全渠道建設(shè)，這就是管理的基建。你要圍繞業(yè)務(wù)內(nèi)核，做需求、品類、心智占領(lǐng)和促銷，要達到高頻、高效、高能的結(jié)果。

最后，如何善用大好轉(zhuǎn)折的機遇，屹立商業(yè)之巔？個人提出四點建議：

掌握元規(guī)則。即不要拘泥于了解某一個平臺的交易規(guī)則，而應(yīng)該了解該項交易規(guī)則的背后原因，所以我們要改變，要讓自己做成符合平臺要求的發(fā)展方向，而不是站在自己的角度薅平臺的羊毛、鉆制度的空子。

擁抱新業(yè)態(tài)。既然有大轉(zhuǎn)折，就有大的機會窗口，我們說百年難遇歷史之大變局，但歷史機會轉(zhuǎn)瞬即逝，如果不抓住就很可惜，只有以更好的擁抱態(tài)度來做。

扎根用戶端。怎么擁抱？要扎根自己的用戶，只有真正為用戶服務(wù)，用戶滿意了，這才是你真正的市場資源，其他所有的東西可能都是虛擬的。

貢獻價值。你的價值到底在哪里？今天很多人在討論雙循環(huán)，質(zhì)疑內(nèi)循環(huán)是否真正有效。我經(jīng)常說用電子商務(wù)就能很好證明。中國人尤其很多金字塔底部的老百姓，收入并沒有增加，但幸福感絕對增加了。因為電子商務(wù)的誕生，讓他們買東西成本更低;因為有了很多社交娛樂，他們每天的精神生活更豐富了。這就是內(nèi)循環(huán)產(chǎn)生的價值，它不是價值轉(zhuǎn)移，不是把別人的錢放在自己口袋，而是真正創(chuàng)造一種新的價值。