劉超亮 曹文軍 崔愛杰

[摘 要]人才隊伍建設(shè)是推動數(shù)控企業(yè)完成由“制造”向“智造”轉(zhuǎn)變的最大動力，是數(shù)控企業(yè)把握機遇迎接挑戰(zhàn)并謀求發(fā)展的核心。本文以國內(nèi)多家著名航空制造企業(yè)為研究對象，分析了隨著智能制造時代的到來，企業(yè)在數(shù)控技術(shù)人才隊伍建設(shè)上暴露出的問題。以問題為導(dǎo)向，結(jié)合新時代人才的特點對數(shù)控機加企業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)的“選人、育人、用人、留人”四個方面進(jìn)行了研究和探索，提出了暢通選人路徑、創(chuàng)新培育辦法、加強人才能力評價，優(yōu)化激勵方式等具體舉措。最后，介紹了此方法在某航空SK企業(yè)中的應(yīng)用實例，驗證了本方法的有效性。

[關(guān)鍵詞]智能制造;中國制造2025;數(shù)控技術(shù);人才培養(yǎng)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

引言

金融危機以來，發(fā)達(dá)國家重新定義了制造業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位，紛紛掀起了新的“工業(yè)革命”[1-3]。同時，新興勞動力市場憑借著更低的勞動力成本沖擊著我國的傳統(tǒng)制造業(yè)。我國的制造業(yè)雖發(fā)展迅速，但仍然擺脫不了“大而不強”的尷尬，轉(zhuǎn)型升級勢在必行，智能制造大勢所趨[4-5]。

智能制造作為一種全新的生產(chǎn)模式，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程[6]，其貫穿于產(chǎn)品的全生命周期，涉及到產(chǎn)品的所有生產(chǎn)部門及上下游單位，在時間的深度與空間的廣度兩個維度，都是之前的生產(chǎn)方式所不能比擬的，其技術(shù)難度與人才需求更是前所未有，這主要體現(xiàn)在技術(shù)人才的高復(fù)合性與高專業(yè)性上。如何構(gòu)建一支面向智能制造的數(shù)控技術(shù)人才隊伍是擺在所有數(shù)控企業(yè)面前的一道難題。目前，國內(nèi)外學(xué)者分別從人才評價、人才激勵、人才培育與人才管理等方面對人才隊伍建設(shè)進(jìn)行了分析，并提出了一些新的方法：Huang L C [7]等人運用模糊層次分析法、較科學(xué)的建立了一套人才評價模型;與之類似，Yan Ai-min [8]等人運用定量分析等方法，建立了一套人才評價體系，上述學(xué)者期望將新的數(shù)學(xué)理念引入到人才評價中，以使人才評價更為科學(xué)，但相關(guān)方法的可操作性還有所欠缺;方振邦和冉景亮[9]分析了英國高級公務(wù)員績效管理方法，并提出了一種“九宮格”激勵平臺以實現(xiàn)人才激勵，但政務(wù)人員的激勵辦法對技術(shù)人員的人才隊伍建設(shè)參考性有限;王文佐[10]以人才劃分的不同角度為切入點，探索以不同的方法來實現(xiàn)與組織匹配的人才隊伍建設(shè)問題，并取得了一定的效果;劉元元等[11]運用調(diào)查研究等方法，論述了我國企業(yè)在人才管理方面的優(yōu)缺點，提出了人才管理所面對的問題的策略。這些人才培養(yǎng)的相關(guān)理論方法大都集中在人才隊伍構(gòu)建的某一個階段或某一個方面，互相之間不能很好銜接，這也是眾多數(shù)控企業(yè)構(gòu)建人才隊伍時所暴露的主要問題。因此，構(gòu)建一套技術(shù)人才隊伍建設(shè)體系，是當(dāng)前進(jìn)行智能制造升級的數(shù)控企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

本文在總結(jié)上述經(jīng)驗后，較深入的分析了當(dāng)前數(shù)控企業(yè)的人才需求特點和人才隊伍構(gòu)建現(xiàn)狀，然后，結(jié)合新階段的人才特點，提出了一系列的人才隊伍構(gòu)建舉措，最后以SK企業(yè)為代表，驗證本文方法相關(guān)舉措的有效性。

數(shù)控企業(yè)人才隊伍特點與現(xiàn)狀

數(shù)控企業(yè)是機械行業(yè)的典型代表，是我國制造業(yè)智能制造升級的典型與縮影。我國數(shù)控企業(yè)在進(jìn)行智能制造轉(zhuǎn)型升級的過程中，主要遇到了以下問題：

所需人才復(fù)合程度高

傳統(tǒng)數(shù)控企業(yè)在生產(chǎn)過程中，涉及模具、機械、電氣、控制、信息、物流等各個領(lǐng)域，其所需的人才往往具有領(lǐng)域交叉，功能復(fù)合的特點。而智能制造更是將最為前沿的人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等先進(jìn)技術(shù)引入到數(shù)控加工中，是理學(xué)與工學(xué)的高度融合，因此，僅僅具有某一專業(yè)的能力很難滿足智能制造升級需求。

專業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)為了追求當(dāng)前利益最大化，不重視人才隊伍的梯度性建設(shè)，也不愿花過多的時間和資金在新員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)上。招聘時，只是根據(jù)現(xiàn)有的狀況招聘員工，沒有考慮專業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)問題，經(jīng)常出現(xiàn)技術(shù)人員結(jié)構(gòu)性斷層的現(xiàn)象，十分不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

人才培養(yǎng)體系不健全

人才培養(yǎng)是復(fù)雜和系統(tǒng)的一套理論，特別是數(shù)控企業(yè)，其理論與實踐的結(jié)合程度相當(dāng)高。數(shù)控企業(yè)往往照搬其他行業(yè)的人才培養(yǎng)模式，忽略了企業(yè)自身的特點，在“選人、育人、用人、留人”各環(huán)節(jié)上有所缺失、顧此失彼。

當(dāng)前人才隊伍的新特點

在不同時期，人才隊伍有著不同的特點，充分了解現(xiàn)階段人才隊伍的特點，是構(gòu)建高質(zhì)量人才隊伍的前提。新時期企業(yè)員工的主要特點可以概括為以下幾點。

創(chuàng)新思維活躍，動手能力不足

由于高等教育的普及，新時期員工科學(xué)文化素養(yǎng)有了很大的提高，研究生及以上學(xué)歷的員工比例越來越大。他們有極強的愿望將學(xué)習(xí)到的新知識、新方法應(yīng)用到當(dāng)前的工作中來，以推動企業(yè)發(fā)展，這對企業(yè)至關(guān)重要。但同時，他們的知識體系與生產(chǎn)實際有所脫離，可能會導(dǎo)致他們在剛開始的工作中遭受挫折，若不能及時引導(dǎo)，將極大影響其工作積極性。

耐受能力“脆性斷裂”

“脆性斷裂”是指員工具有一定的壓力承受能力，但一旦超過某個極限，就會瞬間垮塌。年輕員工大多為“90后”，且受過良好的教育，教育帶來的責(zé)任心與榮辱感在一定程度上增強了他們的耐受能力，但他們在物質(zhì)生活條件極為豐富中長大，有更高的學(xué)歷、見識及想法，也有著更多選擇的機會。所以一旦實際工作與理想工作的差距超過了其耐受程度，他們會馬上滋生不良情緒，并迅速發(fā)酵，工作效率直線下降，甚至直接離職。這種“脆性斷裂”經(jīng)常讓企業(yè)來不及做出任何有效反應(yīng)，給企業(yè)造成了巨大損失。

人才隊伍建設(shè)舉措

人力資源是企業(yè)的寶貴財富[12]，是推動企業(yè)進(jìn)步和發(fā)展的源動力。而人才隊伍是整個人力資源的核心與中堅力量，是企業(yè)保持活力和競爭力的關(guān)鍵[8]。數(shù)控企業(yè)在智能制造升級過程中，人才隊伍構(gòu)建要堅持“選人、育人、用人、留人”四位一體，四者相輔相成，缺一不可。

選人——搭建多維度人力資源地圖

選人是人才隊伍構(gòu)建的基礎(chǔ)。人才的選用離不開人才評價，智能轉(zhuǎn)型的數(shù)控企業(yè)因其極高的技術(shù)復(fù)合度，在選人上常常出現(xiàn)選錯人的情況。

本文通過搭建多維度人力資源地圖，對技術(shù)人員的基礎(chǔ)信息與工作表現(xiàn)進(jìn)行收集、統(tǒng)計與分析，然后從“能力”與“意愿”兩個方面進(jìn)行評價，構(gòu)建“技術(shù)—能力九宮格”，顯式評價技術(shù)人才，如圖1所示，做到“用人用德，用人用才”，為人才隊伍構(gòu)建打下了基礎(chǔ)。

育人——建設(shè)多元化人才培育載體

育人是人才隊伍構(gòu)建的關(guān)鍵。數(shù)控企業(yè)由于極高技術(shù)復(fù)合度，大多數(shù)技術(shù)人員的九宮格評價在D2-D8水平，隊伍的專業(yè)化水平還有一定的上升空間。

與其他行業(yè)相比，數(shù)控企業(yè)技術(shù)人員獲取專業(yè)知識的途徑主要有兩種：一是求教于人，如召開培訓(xùn)，或向有豐富經(jīng)驗的同事及該領(lǐng)域?qū)＜易稍?二是通過查閱相關(guān)的知識系統(tǒng)（知識庫）。鑒于數(shù)控企業(yè)技術(shù)人員培養(yǎng)周期長、經(jīng)驗差異與流動性大，通過人員交流學(xué)習(xí)的育人方式具有不可控的可靠性，相比之下，構(gòu)建技術(shù)人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)的知識系統(tǒng)更為關(guān)鍵：

建立技術(shù)人才專用知識庫

形成一個包含規(guī)范體系、操作實施、技術(shù)知識、具體經(jīng)驗知識的全方位、多維度結(jié)構(gòu)化知識體系庫。特別是信息技術(shù)類、人工智能類的相關(guān)知識的補充，對于數(shù)控企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級而言迫在眉睫。

搭建數(shù)控技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化體系

探索柔性制造標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建，以標(biāo)準(zhǔn)體系為培訓(xùn)框架、以標(biāo)準(zhǔn)體系為操作守則，以標(biāo)準(zhǔn)體系為考評依據(jù)，形成基于標(biāo)準(zhǔn)的“崗前培訓(xùn)—入職評價—在崗考察—下崗學(xué)習(xí)—再評價”的新型員工培育與崗位評價方式，如圖2所示。

用人——升級人才評價與流轉(zhuǎn)機制

用人是人才隊伍構(gòu)建的核心。數(shù)控企業(yè)內(nèi)部分工的復(fù)雜性，導(dǎo)致其在智能轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)“配錯崗”的現(xiàn)象，致使員工工作積極性受到極大影響，工作效率大幅下降。究其原因，是數(shù)控企業(yè)在用人觀念上需要轉(zhuǎn)變，隊伍構(gòu)建上需要升級。

金無足赤，人無完人

人才的長短共存是客觀存在的，“用人之長而避其所短”的古人智慧在今天仍然適用。數(shù)控企業(yè)既要關(guān)注技術(shù)人才的綜合評價，也要關(guān)注起在某一方面的特長，辯證的對待人才，做到物盡其用，人盡其才。同時，建立健全輪崗、掛職等機制，避免人才長期在不適應(yīng)的崗位低效工作，讓人才在各工作環(huán)境下進(jìn)行充分的鍛煉、適應(yīng)與考察，使人才的長處能夠充分的暴露出來，為企業(yè)所用。

講究人才隊伍的梯度化建設(shè)

人才隊伍的建設(shè)要富有梯度性：一是空間梯度性，各種層次的人才要相互搭配，一味的追求高端人才不止會徒增企業(yè)的人力成本，甚至?xí)茐钠髽I(yè)的人才隊伍穩(wěn)定性。同時，片面的追求柔性與智能，而忽視傳統(tǒng)的數(shù)控人才也會適得其反;二是時間梯度性，企業(yè)人才隊伍在時間上要有延續(xù)性，保證人才隊伍“后繼有人”不僅能穩(wěn)定人才隊伍，更能推進(jìn)人才隊伍的技術(shù)更新能力，對企業(yè)發(fā)展大有裨益。

留人——完善人才隊伍需求保障體系

留人是人才隊伍構(gòu)建的有力保障。人才的流失是企業(yè)的巨大損失，特別是數(shù)控企業(yè)這種高復(fù)合性的行業(yè)，往往需要3至5年培養(yǎng)新人，而人才的流失使一切培養(yǎng)付之東流，培訓(xùn)成本與時間成本讓數(shù)控企業(yè)難以承受。

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人在各個階段有著不同的需求[13]。現(xiàn)實中，大部分的人才流失是由于自我價值得不到實現(xiàn)而造成的，完全可以從管理層面進(jìn)行改善。

讓員工公平的工作并收獲回報

公平是員工忠誠于企業(yè)的最基本要求，企業(yè)應(yīng)該建立準(zhǔn)確、高效的績效評價體系，使員工在薪資福利的分配上能夠較好實現(xiàn)按勞分配和按貢獻(xiàn)分配，調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)員工之間的公平。同時，切實踐行 “勞有所得”。以侵占員工的利益而實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展的手段，勢必將員工與企業(yè)置于對立，無異于飲鴆止渴。努力實現(xiàn)企業(yè)與員工之間的公平，有利于增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠度。

及時溝通，營造工作氛圍

劍拔弩張的人事關(guān)系是人才流失的又一主要原因，同事之間往往會因為意見分歧而出現(xiàn)矛盾，員工可能對單位的工作安排而產(chǎn)生不滿。建立完善的溝通交流機制，將企業(yè)的工作安排、價值取向、戰(zhàn)略愿景及時向員工溝通交流。滿足員工的尊重需求可極大的增強員工的凝聚力與主人翁意識，增強員工的忠誠度。

相互忠誠，互相成就

企業(yè)的管理者在人才隊伍建設(shè)方面的思想理念要改變，走入一個賦能時代：企業(yè)是為員工服務(wù)，而不是靠員工來幫助企業(yè)渡過困難而尋求發(fā)展。企業(yè)是為了成就員工、為員工賦予能力，幫助員工成長成材的，只是在幫助員工成長的過程當(dāng)中，企業(yè)也得到了生存和發(fā)展，企業(yè)與員工實現(xiàn)了互相成就。

SK企業(yè)的實施方案與經(jīng)驗參考

SK企業(yè)為某國有大型航空制造企業(yè)的結(jié)構(gòu)件數(shù)控加工廠，其積極探索智能制造相關(guān)技術(shù)，是國內(nèi)數(shù)控企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的代表與典范。應(yīng)用本文人才隊伍構(gòu)建舉措，SK企業(yè)實施了名為“雛鷹計劃”的人才培養(yǎng)體系，其典型措施如下。

措施一

開展全方位教育與測評，根據(jù)測評結(jié)果進(jìn)行試崗。試崗后，進(jìn)行定期評價，然后再綜合平時表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，以實現(xiàn)對員工的多維度的考察，使各類人才被全面發(fā)掘。

措施二

建立標(biāo)準(zhǔn)的知識體系。相對于傳統(tǒng)的“師帶徒”模式，SK企業(yè)建立了完善的知識體系，形成了一系列的標(biāo)準(zhǔn)文件，新晉技術(shù)人員完全能夠自主學(xué)習(xí)所需知識，在輔以工業(yè)夜校、程編夜校等培訓(xùn)，技術(shù)人員的成長速度很快。

措施三

推進(jìn)各領(lǐng)域人才深度融合。實行工藝人員到生產(chǎn)部門輪崗，信息技術(shù)人員到工藝部門掛職的交叉培養(yǎng)方式，在增強技術(shù)人員知識學(xué)習(xí)與能力融合的同時，充分挖掘技術(shù)人才在各個領(lǐng)域的潛力，幫助人才快速成長。

措施四

深入開展員工成才對話。在人才培養(yǎng)的各個階段，以集中或分散的形式與員工進(jìn)行坦誠交流，及時掌握員工心理動向，疏導(dǎo)員工心理問題，宣貫企業(yè)價值取向，提高員工認(rèn)同感、歸屬感，增強人才隊伍凝聚力與向心力。

在采取上述舉措后，SK企業(yè)人才培養(yǎng)周期縮短了30%至50%，人才隊伍迅速壯大，兩年內(nèi)，培養(yǎng)項目主管3人，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人5人，工程師24名，高級工程師3名，藉由周期縮短節(jié)約培訓(xùn)成本23.76萬。同時，該企業(yè)的柔性生產(chǎn)線在行業(yè)內(nèi)率先建成并投入使用，使其在智能制造轉(zhuǎn)型升級中邁出了堅實的一步！

結(jié)論

本文以數(shù)控企業(yè)為研究對象，對其智能制造轉(zhuǎn)型升級過程中，存在的人才隊伍建設(shè)問題進(jìn)行了分析與總結(jié)，如所需人才復(fù)合程度高、專業(yè)人才隊伍結(jié)構(gòu)不合理，人才培養(yǎng)體系不健全等。然后提出了“搭建人力資源地圖以識人，建設(shè)多元化人才培育載體以育人，升級人才評價與流轉(zhuǎn)機制以用人，完善人才隊伍需求保障以留人”的四位一體人才隊伍構(gòu)建舉措。SK企業(yè)的成功實踐表明，本文方法對于數(shù)控企業(yè)構(gòu)建面向智能轉(zhuǎn)型的人才隊伍有一定的參考價值。

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[作者簡介]劉超亮（1982—），男，漢族，湖南邵陽人，碩士，研究方向：人力資源。