周權(quán)

[摘 要]對于一些大規(guī)模的建筑施工企業(yè)來說，其施工項目較多，分布區(qū)域較廣，且管理程序復(fù)雜，如果不加強項目內(nèi)部控制管理，不僅會造成大量的無效成本投入，也會影響企業(yè)的資金循環(huán)效率。實現(xiàn)建筑施工項目內(nèi)部控制管理，既是企業(yè)盈利的必然路徑，也是提升企業(yè)管理質(zhì)量的有效方式。

[關(guān)鍵詞]資金循環(huán)效率;建筑施工項目;內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.24.120

1 建筑施工企業(yè)開展項目內(nèi)部控制的必要性

建筑施工企業(yè)開展項目內(nèi)部控制管理的必要性表現(xiàn)在以下兩方面：其一，加強項目內(nèi)部控制管理有利于規(guī)避企業(yè)運營風險。在激烈的市場競爭環(huán)境下，低價競標、墊資施工的現(xiàn)象根本無法避免，部分企業(yè)為了獲取項目，采取行賄、圍標、掛靠、違法分包等非法手段，不僅造成企業(yè)的經(jīng)營管理潛在諸多風險，也影響了行業(yè)整體的生存與發(fā)展。內(nèi)部控制的實施能夠規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為、規(guī)避企業(yè)運營風險，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;其二，加強項目內(nèi)部控制能夠提升企業(yè)的經(jīng)營效益。以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，基于工程造價制定項目預(yù)期利潤目標，通過內(nèi)部控制能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力、物力以及財力資源的合理調(diào)配，減少不必要的成本消耗，從而獲取更大的經(jīng)濟效益。

2 建筑施工企業(yè)項目內(nèi)部控制管理問題分析

2.1 項目內(nèi)部控制管理機制不健全

良好的運行機制是建筑施工企業(yè)順利開展施工項目和提升管理質(zhì)量的保障，但目前，部分建筑施工企業(yè)尚未健全完善的管理機制。一方面，從企業(yè)整體角度來說，企業(yè)管理層組織結(jié)構(gòu)存在著權(quán)責界限不清且職權(quán)濫用的現(xiàn)象，在董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層之間尚未形成有效的監(jiān)督制約關(guān)系，管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)及經(jīng)營權(quán)管理交叉，企業(yè)項目投資“一言堂”現(xiàn)象嚴重，在監(jiān)管不力的情況下，無法有效避免投資風險;另一方面，從開發(fā)項目角度來說，建筑施工企業(yè)的開發(fā)項目通常以組建項目經(jīng)理的方式作為項目管理機制，但目前很多企業(yè)的項目經(jīng)理指派現(xiàn)象明顯，項目領(lǐng)導(dǎo)班子不具備項目管理能力，在資源配置、人員組織等方面水平較低，無法有效實現(xiàn)內(nèi)控管理。

2.2 項目缺乏內(nèi)控目標和管理制度

建筑施工企業(yè)在承接工程項目的同時，不僅要以利潤目標為導(dǎo)向，還要切實履行承包合約。但在實際執(zhí)行過程中，企業(yè)所設(shè)置的內(nèi)部控制目標僅僅以成本和利潤為主，而一味地控制成本可能會影響建筑工程的質(zhì)量，甚至還會給企業(yè)帶來管理風險。同時，針對建筑施工項目，大部分企業(yè)已經(jīng)在法人層面設(shè)置了工程部、質(zhì)量安檢部、材設(shè)部、審計部、合同預(yù)算部、法律債權(quán)部等，但各部門在項目管理方面缺乏統(tǒng)一的標準和尺度，在部門之間溝通協(xié)調(diào)程度較低的情況下，嚴重影響了項目管理的規(guī)范性，也不利于內(nèi)部控制機制的運行。

2.3 內(nèi)部控制管理運行成效較差

2.3.1 內(nèi)部控制尚未兼顧全面性和重要性原則

一方面，建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制管理體系尚未全面覆蓋項目施工相關(guān)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督等全過程，沒有遵循全人員控制和全過程監(jiān)管的原則，存在管理空白區(qū)域;另一方面，項目內(nèi)部控制缺乏重點業(yè)務(wù)區(qū)分，沒有針對合同管理、建筑質(zhì)量、安全施工、現(xiàn)場調(diào)配、成本控制、預(yù)算管理等重點環(huán)節(jié)及高風險領(lǐng)域加強監(jiān)管，在重大風險識別和預(yù)警方面也存在著不足，應(yīng)急處理機制不健全，造成內(nèi)部控制實施效果不良。

2.3.2 項目資金控制效率低下

目前，部分建筑施工企業(yè)還存在著項目資金粗放式管理的問題，例如企業(yè)無計劃采購原材料及機械設(shè)備，庫存積壓嚴重，也占用了大量的流動資金;應(yīng)收工程款和應(yīng)收賬款清理難度較大，借支備用金支出規(guī)模較大，影響企業(yè)資金流動效率;在資金分散管理的模式下，資金配置工作缺乏全局性觀念，一些項目資金過剩，而一些項目卻資金短缺，影響了企業(yè)整體效益。

2.3.3 項目監(jiān)督及獎懲機制不合理

一方面，項目配備的審計人員往往隸屬上層管理機構(gòu)，審計監(jiān)督工作缺乏獨立性;另一方面，項目開展過程中，項目部門通常會與管理層簽訂項目目標管理責任書，因而，項目利益分配與項目事后追責與每一個員工息息相關(guān)，但由于部分企業(yè)未健全完善的利益分配制度和虧損責任追究機制，極大削弱了員工的工作積極性。

3 建筑施工企業(yè)項目內(nèi)部控制管理策略

3.1 健全項目內(nèi)部控制組織架構(gòu)

為了保證項目內(nèi)部控制體系能夠順利實施，建筑施工企業(yè)的管理層人員必須要高度重視組織架構(gòu)的建設(shè)工作，要求任何投資決策都應(yīng)當在董事會參與、監(jiān)事會監(jiān)督的模式下開展;同時，針對項目工程也應(yīng)當建立強有力的責任部門，采用崗位競聘制的方式對部門經(jīng)理的管理能力、經(jīng)驗技術(shù)、職業(yè)道德等進行考核，并以項目經(jīng)理牽頭，下設(shè)施工部門、采購部門、庫管部門以及財務(wù)核算部門等，做好施工方案和施工圖的會審工作，有序組織開展項目各項工作。

3.2 明確項目內(nèi)控目標及管理制度

在設(shè)置項目內(nèi)控目標時，應(yīng)以企業(yè)長效戰(zhàn)略規(guī)劃作為導(dǎo)向，以保證項目施工安全、會計信息真實有效、企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)以及資金循環(huán)流通作為目標，在兼顧成本效益目標的同時，也要考慮到企業(yè)的實際情況和社會效益。另外，建筑施工企業(yè)還需要健全規(guī)范的管理制度作為保障，在當前的項目責任部門之下成立單獨的內(nèi)部控制管理部門，統(tǒng)一管理標準及部門權(quán)責，針對采購、物資領(lǐng)用、施工、驗收等環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的規(guī)范制度。此外，建立項目經(jīng)濟責任制，要求在項目部門經(jīng)理的帶領(lǐng)下，重點把握現(xiàn)場安全管理、成本控制以及資金回收等內(nèi)容，將內(nèi)部控制責任細化和落實到各崗位上，有效提升項目管理效率。

3.3 貫徹運行內(nèi)部控制管理機制

3.3.1 把握內(nèi)控管理的雙項基本原則

以全面性原則和重點性原則作為項目內(nèi)部控制管理的基本規(guī)則，一方面，企業(yè)要抓好內(nèi)部控制對項目經(jīng)營、采購、施工、監(jiān)管等多個環(huán)節(jié)，保證內(nèi)部控制體系能夠全面覆蓋企業(yè)的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理及人力資源管理;另一方面，明確項目內(nèi)部控制管理的重點工作和難點工作，例如，在項目成本管理工作當中，應(yīng)以人工費用、材料費用、機械費用、工程分包費用、間接費用等作為主要控制節(jié)點，對施工過程中產(chǎn)生的費用進行階段性匯總和分析，及時應(yīng)用到后期的施工工作當中;定期維修和盤點機械設(shè)備，依據(jù)項目重要性及實際需求合理調(diào)配大宗設(shè)備，避免因設(shè)備短缺或操作故障等影響施工進度;加強項目施工過程中產(chǎn)生的間接費用管理工作，包括差旅費、辦公費等開支，以預(yù)算管理工具作為控制手段，保證成本支出的有序性。

3.3.2 加強項目資金控制工作

在項目施工準備階段，企業(yè)應(yīng)基于施工圖紙會審、工地實地勘探、施工方案設(shè)置、施工報價分析等基本流程，對項目的總成本、總收益以及稅收等進行測算，全方位把握資金的支出進度，有效配合施工進程;在項目工程收入環(huán)節(jié)，由項目經(jīng)理依據(jù)施工合同及時回收每月的進度款。當工程完工進行交接的時候，不僅要以合同約定為依據(jù)進行總價結(jié)算，還要對沒有完成審定結(jié)算的業(yè)主及時催收，有效控制應(yīng)收賬款規(guī)模;在工程費用支出環(huán)節(jié)，則需要項目責任部門加強對采購及庫存環(huán)節(jié)的管理，采用集中采購、分類管理、責任人領(lǐng)用等方式有效降低成本消耗，避免使用浪費。

3.3.3 發(fā)揮監(jiān)督及獎懲功能

一方面，企業(yè)應(yīng)當在項目責任部門之外設(shè)置內(nèi)部審計部門，既要保證審計工作的獨立性，還要對項目施工進行階段性監(jiān)督管理，出具審計報告，對項目內(nèi)部控制管理成效提出建議;另一方面，在簽訂項目目標責任書階段，企業(yè)要明確項目盈利后獎勵分配的原則及標準，在保證及時兌現(xiàn)利益的同時，也要落實虧損責任追究工作，調(diào)動員工的工作積極性。

4 結(jié)論

綜上所述，建筑施工企業(yè)加強項目內(nèi)部控制管理是企業(yè)提升管理質(zhì)量的有效方式，因而，企業(yè)應(yīng)從組織機構(gòu)設(shè)置、內(nèi)控制度健全以及內(nèi)控體系運行三個方面出發(fā)，不斷完善內(nèi)部控制管理體系，促進企業(yè)健康發(fā)展。

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