石油工程技術企業(yè)三項制度改革管理創(chuàng)新與實踐

馮光

摘 要：當前，石油工程技術服務行業(yè)面臨“量價齊跌”的嚴峻生產(chǎn)經(jīng)營形勢，要實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量發(fā)展，必須創(chuàng)新推進企業(yè)深化改革。本文從現(xiàn)代企業(yè)管理角度切入，以大型央企中國石油長城鉆探工程公司（以下簡稱公司）為例，分析了當前油服企業(yè)改革現(xiàn)狀，提出了人事勞動分配制度創(chuàng)新改革思路，并從三方面制定了改革對策。

關鍵詞：央企;工程技術服務;三項制度改革;分配

一、三項制度改革現(xiàn)狀

公司業(yè)務分布在境外31個國家、國內(nèi)20余個省市自治區(qū)，加之發(fā)展過程中出現(xiàn)的矛盾較多，薪酬分配改革、組織結構優(yōu)化和人力資源配置難度大。為此，公司以建設國際一流石油工程技術總承包商為目標，以打造“六個典范”企業(yè)為方略，制定了三項制度改革方案，推動“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。

二、創(chuàng)新改革思路

（一）優(yōu)化調(diào)整結構

1、調(diào)整業(yè)務結構

堅持做優(yōu)、做強主營業(yè)務，發(fā)展高端、創(chuàng)效業(yè)務，壓減低端、低效業(yè)務。推行項目制生產(chǎn)組織模式和生產(chǎn)平臺一體化管理，鉆井“一隊雙機，表層專打”、壓裂“即壓即走，人休機不?！钡饶Ｊ?。

2、深化機關改革

隨著工作量銳減，成本居高不下，機關“大而全”問題凸顯，原有管理方式不能適應新時期企業(yè)發(fā)展需求。公司按照優(yōu)化協(xié)同高效和職能綜合化的大崗位、大部制方向，推進機關改革。

3、精簡組織機構

按“集團化管控、專業(yè)化管理、集約化運營”要求，優(yōu)化管控模式、壓減管理層級、推進扁平化管理。期間，共調(diào)整機構29個、撤銷19個，機關職能部門、直附屬機構由41個縮減至26個，二級機構壓減10%以上，形成了“小總部、大業(yè)務”的格局。

（二）優(yōu)化人力資源配置

1、推進去“行政化”

根據(jù)各單位經(jīng)濟規(guī)模、管理幅度、業(yè)務特點、效益貢獻等情況，合理選擇評價指標權重，修訂中層領導人員、基層領導人員選拔任用、考核評價、薪酬待遇等管理辦法，實現(xiàn)干部管理職業(yè)化、專業(yè)化，完成率二、三級單位分類和班子配置。

2、實現(xiàn)崗位能進能出

總部按“自主選擇+組織分配”原則，崗變薪變，內(nèi)部調(diào)劑60余人，調(diào)劑二級單位近40人。二級單位按“國外一體化、國內(nèi)區(qū)域化、市場專業(yè)化”原則，確定科室數(shù)量和科級職數(shù)，以鉆井一公司等為試點鋪開。期間，退出處級領導崗位83人，壓縮科級編制200人。

3、激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)效活力

構建管理、技術、操作三支人才隊伍，明確序列間轉換對應關系，配套崗位設置方案、選聘標準程序、分類績效考核等辦法。按崗按需精準培訓，建立了9級高技能人才晉級體系，完善選拔培養(yǎng)、考核評價、激勵約束和合理流動機制。

（三）強化薪酬分配激勵約束

1、建立全員績效考核體系

搭建了“靜態(tài)工資動態(tài)發(fā)放考核、基層建設考核、QHSE績效考核、經(jīng)營績效考核”的“四位一體”考核機制，實現(xiàn)安全優(yōu)質(zhì)高效獨立運營，推動基層由“干著算”向“算著干”轉變。

2、完善薪酬管理體制

突出以效益效率為核心的分配導向，分配體制與職能定位、效益指標相匹配，理順分配關系、規(guī)范分配秩序、搞活內(nèi)部分配、激發(fā)動力活力。鉆井二公司等單位連續(xù)多年超利潤指標，一線員工收入增長10%以上。

3、健全專項獎勵政策

堅持差異化、可量化、少而精原則，健全獎勵動態(tài)調(diào)整、跟蹤評價、反饋調(diào)整機制。加快“雙序列”改革，強化科研和高技能人才激勵;薪酬分配向一線崗位、關鍵崗位、艱苦崗位傾斜。對為提質(zhì)增效、改革發(fā)展等做出突出貢獻的進行專項獎勵。

4、推進差異化分配

優(yōu)化與經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率相適應的薪酬增長機制，真正打破“大鍋飯”局面。全年，向一線傾斜1.2億元，一線員工收入、獎金增幅分別達13%和20%，推動了由“發(fā)工資”向“掙工資”轉變，差異化分配效果初顯。

三、取得成效

（一）傳遞管理壓力

通過人事勞動分配制度改革，激活了企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力，有效傳遞改革壓力，形成了網(wǎng)格式管理陣列，確保了“各個崗位有壓力、人人肩上有指標”。

（二）壓縮管理流程

以“釋放活力、放管結合、管理有序”為原則，堅持釋放活力與規(guī)范管理相結合，形成了權限清楚、責任清晰的14類55項權力下放清單，提高了基層決策效率。

（三）精簡機構人員

總部機關重新制定崗位標準，明確職責、分工合作，實現(xiàn)精干高效、合規(guī)擔責的目標;二級單位按照“專業(yè)化、市場化”原則，整合小專業(yè)、邊緣市場項目，集中優(yōu)勢資源，推動整體效益提升。

（四）激發(fā)全員效能

按照“嚴考核、硬兌現(xiàn)”原則，將效益考核分配占比提高到30%，打破了“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣、有效益沒效益一個樣”的“大鍋飯”機制，形成了“憑貢獻得回報、憑能力得崗位”的競爭激勵機制。

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