許戰(zhàn)海

與企業(yè)家溝通的時(shí)候，我的第一個(gè)問(wèn)題往往是“你的產(chǎn)品是否符合競(jìng)爭(zhēng)要求？”

在全要素競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，產(chǎn)品是第一競(jìng)爭(zhēng)要素。在產(chǎn)品體系中，新產(chǎn)品又扮演著舉足輕重的作用。一方面，任何產(chǎn)品都有生命周期，一旦現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，企業(yè)未來(lái)可能會(huì)遇到增長(zhǎng)的天花板。另一方面，外部環(huán)境變化，若企業(yè)不調(diào)整既定戰(zhàn)略，很可能面臨刻舟求劍的窘境。而戰(zhàn)略的調(diào)整往往會(huì)落地到新產(chǎn)品上。

盡管新產(chǎn)品具有戰(zhàn)略意義，但其上市卻成為風(fēng)險(xiǎn)最高的商業(yè)活動(dòng)之一。統(tǒng)計(jì)顯示：新品失敗率高達(dá)95%。企業(yè)推新品，稍有不慎就會(huì)陷入“創(chuàng)新的陷阱”。

新產(chǎn)品失敗主要有三大原因：第一，企業(yè)沒(méi)能厘清局部和整體之間的關(guān)系，“預(yù)設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)”選擇錯(cuò)誤。第二，片面追求短期銷量，但長(zhǎng)期卻透支了品牌勢(shì)能。第三，片面追求特性，忽視共性，陷入“為差異化而差異化”的泥潭。需要牢記的是，產(chǎn)品創(chuàng)新不是從0到1，而是10000到100001的事情。從共性、特性兩個(gè)維度思考問(wèn)題，才能最大程度降低失敗風(fēng)險(xiǎn)。

那么，什么才是企業(yè)推新產(chǎn)品正確的打開(kāi)方式呢？

做好新產(chǎn)品應(yīng)遵循三大原則。新品應(yīng)該遵循三大原則：1.應(yīng)有利于贏得競(jìng)爭(zhēng)或者取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)與公司的總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相契合，否則毫無(wú)意義。2.新產(chǎn)品不僅有利于獲取流量，還有助于積累品牌勢(shì)能。3.具體還要把握好13個(gè)七寸，堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。三大原則的底層邏輯是：用動(dòng)態(tài)、全局、長(zhǎng)期、七寸的思想看待新產(chǎn)品問(wèn)題，抓住新品上市的主要矛盾。

具體而言，三大原則落地到實(shí)際操作層面，企業(yè)應(yīng)該做好哪些具體動(dòng)作呢？

基于全局思考：厘清內(nèi)線戰(zhàn)場(chǎng)和外線戰(zhàn)場(chǎng)。首先，要對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)全局進(jìn)行分析，厘清內(nèi)線戰(zhàn)場(chǎng)和外線戰(zhàn)場(chǎng)，為新產(chǎn)品找到“預(yù)設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)”。一般而言，企業(yè)推新產(chǎn)品應(yīng)該高度關(guān)注外線戰(zhàn)場(chǎng)中的內(nèi)線戰(zhàn)場(chǎng)，這里往往孕育著機(jī)會(huì)。

以今麥郎為例，其內(nèi)線戰(zhàn)場(chǎng)是方便面市場(chǎng)，在這里，康師傅、統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)地位短期難以改變。礦泉水、飲料市場(chǎng)為外線戰(zhàn)場(chǎng)?；谏鲜龇治?，今麥郎最終選擇了飲料市場(chǎng)作為新產(chǎn)品的“預(yù)設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)”，并推出締茶。

善于通過(guò)借勢(shì)獲取勢(shì)能。對(duì)新產(chǎn)品而言，勢(shì)能的來(lái)源一般不外乎兩個(gè)：一是將自身物理層面的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者心智中的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，既能凸顯自身的優(yōu)勢(shì)，又能否定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；二是吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勢(shì)能。締茶選擇紅茶這個(gè)預(yù)設(shè)戰(zhàn)場(chǎng)，就可以較好地吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康師傅、統(tǒng)一紅茶的勢(shì)能。疫情期間，締茶甫一上市，就用1個(gè)月的時(shí)間創(chuàng)造了1.8億元回款的奇跡。

把握好人群“七寸”。新品往往面臨資源約束，想在短時(shí)間觸達(dá)所有潛在顧客是不可能的。這時(shí)，抓好競(jìng)爭(zhēng)性人群這個(gè)“七寸”，把握合理的節(jié)奏就很重要。典型的競(jìng)爭(zhēng)性人群應(yīng)當(dāng)包括對(duì)手、同行、供應(yīng)商、行業(yè)從業(yè)者、高勢(shì)能顧客。

冬天是火鍋的旺季，海底撈卻選擇在夏天開(kāi)業(yè)，其最大的好處是可以篩選出真正偏愛(ài)火鍋的人，屏蔽非適宜顧客。青島品牌船歌魚(yú)水餃在拓展北京市場(chǎng)的時(shí)候，精準(zhǔn)找到了競(jìng)爭(zhēng)性人群——在北京的青島人，并通過(guò)“社群運(yùn)營(yíng)、情感、粉絲、UGC內(nèi)容營(yíng)銷”等方式，在短時(shí)間內(nèi)提升了船歌魚(yú)水餃的曝光度，叩開(kāi)了北京市場(chǎng)大門。

如果新品無(wú)法贏得競(jìng)爭(zhēng)性人群的青睞，輕則“長(zhǎng)不大”，最終成為鈍化品牌，重則折戟沉沙，徹底退出市場(chǎng)。九龍齋的定位與競(jìng)爭(zhēng)性人群的已有認(rèn)知產(chǎn)生了沖突，最終變成了一個(gè)鈍化的品牌，至今仍徘徊在1個(gè)億的規(guī)模。

重視B端，新產(chǎn)品尤其應(yīng)重視新興渠道。對(duì)產(chǎn)品而言，2B營(yíng)銷的重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)，回頭客食品小芙樂(lè)等新品就在經(jīng)營(yíng)B端的過(guò)程中嘗到了甜頭。

新品在開(kāi)展2B營(yíng)銷時(shí)，深耕傳統(tǒng)渠道的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)高度重視新渠道。汽車行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)重要的新老渠道的交疊期。特斯拉在銷售網(wǎng)絡(luò)中徹底放棄了傳統(tǒng)的4S店，開(kāi)創(chuàng)性地采用體驗(yàn)店+網(wǎng)絡(luò)直銷的新型渠道。這是一個(gè)非常重要的渠道演變趨勢(shì)。

善于用視覺(jué)改變行業(yè)格局。在茶葉行業(yè)，小罐茶通過(guò)視覺(jué)創(chuàng)新，在“有品類、無(wú)品牌”的茶葉行業(yè)脫穎而出。在潤(rùn)滑油行業(yè)，零公里率先推出金屬瓶潤(rùn)滑油，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

把握節(jié)奏，全局思維謀當(dāng)下。新產(chǎn)品不僅要有全局思維，還應(yīng)當(dāng)有終局思維，避免“營(yíng)銷短視癥”。在奢侈品行業(yè)鮮有中國(guó)本土國(guó)際大牌的一個(gè)重要原因是：在品牌創(chuàng)建的早期，銷量增長(zhǎng)和品牌勢(shì)能之間往往呈現(xiàn)非平衡增長(zhǎng)的關(guān)系。企業(yè)家往往不自覺(jué)地將資源向流量?jī)A斜，長(zhǎng)期來(lái)看，勢(shì)能塑造才是競(jìng)爭(zhēng)的主要矛盾。

不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)。