劉潤：關(guān)于知識服務(wù)的五大問題
2020-10-21 09:23
中歐商業(yè)評論 2020年9期
對一般人而言，劉潤可謂相當(dāng)光芒四射。前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)、《劉潤·5分鐘商學(xué)院》創(chuàng)始人、海爾、中遠(yuǎn)、恒基、百度等多家知名企業(yè)戰(zhàn)略顧問。在眾多標(biāo)簽的環(huán)繞下，作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家的劉潤似乎天生對應(yīng)著西裝革履、老成莊重的精英形象。
但如果面對面接觸劉潤，你會發(fā)現(xiàn)他清瘦、帶有濃重的書生氣。不同于世俗的精明商人，劉潤更像是一個(gè)內(nèi)斂冷靜的理科生，通過清晰的底層邏輯，在紛繁復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中構(gòu)筑了獨(dú)屬于自身的護(hù)城河。
2016年4月，羅振宇找到劉潤：“你就給那百十來個(gè)企業(yè)家講課有啥意思，帶著你的手藝，到我這兒開課吧！”與此同時(shí)，6月上線定價(jià)199元的《李翔商業(yè)內(nèi)參》第一天就賣出1萬多份，一個(gè)月內(nèi)付費(fèi)用戶數(shù)量上升至7萬，讓劉潤覺得“這事兒有點(diǎn)意思”。
劉潤將《5分鐘商學(xué)院》分為商業(yè)篇、管理篇、個(gè)人篇和工具篇四大板塊，詳細(xì)羅列了包括沉沒成本、紅利理論等260多個(gè)知識點(diǎn)。從數(shù)據(jù)而言，在《5分鐘商學(xué)院》積累訂閱用戶達(dá)25.5萬，但在此過程中，劉潤卻從未在粉絲量高達(dá)90萬的公眾號內(nèi)宣傳過一次《5分鐘商學(xué)院》系列課程。
劉潤講究的是“自管花開”。在《5分鐘商學(xué)院》第一次上線前，他反反復(fù)復(fù)修改了不下50遍，將知識付費(fèi)這朵花打磨到最絢爛，上線之后，讓其自然地散發(fā)出花朵獨(dú)特的光、熱和香氣，覆蓋到有需求的人群。
我們采訪了劉潤，請他談一談在競爭激烈的知識付費(fèi)行業(yè)，憑借看似消極的推廣模式，卻將專欄做到行業(yè)頂流背后的邏輯。
以下是《中歐商業(yè)評論》與劉潤的對話。
談產(chǎn)品：要做能跨越時(shí)間、具有結(jié)構(gòu)框架的課程
《中歐商業(yè)評論》（以下簡稱CBR）：您當(dāng)初為什么會選擇《5分鐘商學(xué)院》的定位？
劉潤：我當(dāng)時(shí)比較了其他商業(yè)評論節(jié)目，前幾個(gè)月銷量很不錯(cuò)，但我不打算做類似的事，因?yàn)檫@些產(chǎn)品時(shí)效性過強(qiáng)，會導(dǎo)致如下結(jié)果：假設(shè)某商業(yè)評論欄目跨度一年，對在第一個(gè)月就訂閱的用戶而言，這群人能夠享受到長達(dá)一年的價(jià)值。對第三個(gè)月再開始訂閱的用戶而言，只能享受到后面九個(gè)月的價(jià)值。對一年以后再訂閱的用戶而言，由于熱度已經(jīng)過去，再去回聽已幾乎沒有價(jià)值。
換言之，此類節(jié)目雖然會在前期能保證銷量，但半年后銷量會迅速下滑。我要做的不是具有強(qiáng)時(shí)效性的評論節(jié)目，而是一個(gè)能夠跨越時(shí)間的產(chǎn)品。因此，具有理論框架、結(jié)構(gòu)體系化的課程產(chǎn)品是我的目標(biāo)。
CBR：能否請您定義下課程？
劉潤：高等代數(shù)、如何寫作文就是課程，到了第二年依然有用，但比如電臺做一個(gè)叫《每日夜話》的節(jié)目就不是課程，一年之后新來的觀眾，就不會回放去年的音頻。中國每年大約800萬人畢業(yè)，這些人從下往上擠，到了某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)他即將成為一個(gè)管理者，或是需要為自己加油，就會想來學(xué)習(xí)。
知識付費(fèi)行業(yè)及劉潤課程發(fā)展大事記
在商學(xué)院就讀MBA或EMBA，需要20萬～60萬元，而我們所做的是用99元或199元，替聽眾解決問題。課程擁有體系化結(jié)構(gòu)，就意味著衰減速度很慢，在做完《5分鐘商學(xué)院》的第一年，訂閱用戶數(shù)量達(dá)14萬，截至目前已有25.5萬，后續(xù)增加的11.5萬人屬于長尾，這也是課程類欄目的特性，其他評論類欄目做不到。
談本質(zhì)：這是一個(gè)極少數(shù)人能成功的行業(yè)，要把貴的內(nèi)容變得便宜
CBR：花199元，解決商學(xué)院幾十萬元才能解決的問題，這是一個(gè)很雄心壯志的目標(biāo)。
劉潤：這是必須的，因?yàn)樯婕爸R付費(fèi)是什么，不是什么。知識付費(fèi)一定是把原本很貴的東西變得便宜，而不是看到人們有了付費(fèi)的意愿，就把原本免費(fèi)的東西變?yōu)槭召M(fèi)。
我不太方便評論自己，就舉一個(gè)薛兆豐的例子。你要么作為學(xué)霸，考上北大，要么是花60萬元讀EMBA，還要經(jīng)過層層選拔，才能聽到薛兆豐的課。但并非薛兆豐不愿意分享，而是線下講課所能覆蓋的人群范圍有限，他的時(shí)間成本又很貴，所以最終分?jǐn)偟絺€(gè)人的價(jià)格很高。
通過互聯(lián)網(wǎng)，可以將原本高昂的成本不斷分?jǐn)偅缬?5萬的聽眾，那其實(shí)是25萬人通過互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購了原本價(jià)格昂貴的課程。羅振宇不把這個(gè)叫作知識付費(fèi)，而叫知識服務(wù)，要做好這項(xiàng)服務(wù)，一定要找到過去定價(jià)特別高的內(nèi)容，再攤薄價(jià)格。
CBR：從這個(gè)邏輯而言，是否在進(jìn)入知識付費(fèi)行業(yè)之前，首先應(yīng)該成為大IP？
劉潤：不一定是唯一的大IP，但應(yīng)該是被市場驗(yàn)證過的頭部領(lǐng)域，原本就有很高的定價(jià)，是某個(gè)領(lǐng)域的絕對專家。
因?yàn)橹R付費(fèi)的邊際成本近乎為零，訂閱數(shù)25萬人和訂閱數(shù)14萬人的成本是一樣的。在這個(gè)市場中，只有少部分人才能真正賺錢，大部分人屬于長尾，他們賺不到太多錢，或者是根本賺不到錢。
假設(shè)共有20萬人通過知識付費(fèi)講心理學(xué)，真正能成功的，依然是武志紅、李松蔚這類專家。在知識付費(fèi)之前，這些人已經(jīng)通過了市場的驗(yàn)證，很多用戶都需要他們，只是這些頭部大咖實(shí)在太忙，分身乏術(shù)。如今通過知識付費(fèi)，用戶能夠以便宜的價(jià)格，接觸到原本非常昂貴的內(nèi)容。但如果有些人本來寫心理學(xué)公眾號也沒多少閱讀量，又到網(wǎng)上做知識付費(fèi)，想以此成就自己，這在邏輯上不成立。
CBR：這是否也解釋了曾有一陣子，知識付費(fèi)行業(yè)被視作過熱，而現(xiàn)在又被稱為“過熱后的降溫期”？您如何看待知識付費(fèi)行業(yè)？
劉潤：很多人誤以為自己能成，試了以后又發(fā)現(xiàn)不成功，就導(dǎo)致了所謂的“過熱”，其實(shí)從這些人來評判行業(yè)，意義并不大。
我最初籌備《5分鐘商學(xué)院》時(shí)，除了得到，還有另一家很大的平臺在和我談，對方開出了很好的條件，會給資源傾斜，比起剛成立不久的得到，另一個(gè)平臺用戶量是當(dāng)時(shí)得到的100倍。但我最終仍然選擇了得到，為什么？
因?yàn)榱硪粋€(gè)平臺采取的是淘寶制——本質(zhì)上誰都可以上，如果認(rèn)可你是大IP，就多給你一些資源傾斜。但這意味著誰都可以上那個(gè)平臺，會導(dǎo)致用戶在該平臺上的選擇成本過高，試聽一個(gè)不喜歡，再換下一個(gè)還是不喜歡。從長期來看，這會導(dǎo)致逆向選擇，真正的頭部起不來。
但得到實(shí)行的是邀請制，邀請少數(shù)的大咖一起打磨產(chǎn)品。羅振宇看透了這一行業(yè)的本質(zhì)——這是一個(gè)極少部分人能成功的行業(yè)，因此我最終選擇了得到。
談挑戰(zhàn)：并非知識碎片化，而是時(shí)間碎片化，要判研趨勢和邏輯
CBR：即使對極少部分的成功人士，評論依然褒貶不一，例如瑞幸咖啡曾被廣泛引為成功案例，但后來卻翻車了，這甚至?xí)绊懙疆?dāng)初引用瑞幸的大咖們。您會為此焦慮，或減少新興公司的例子嗎？
劉潤：如果看到一家公司撐不下去了，就覺得該公司所做的事都是錯(cuò)誤的，這屬于偏見。例如有100家公司涉及人工智能行業(yè)，但最終只有2家公司成功，能說明剩下的98家是錯(cuò)的嗎？不能。很多公司邏輯是對的，但最后都沒有成功，因?yàn)槌晒€會受到大量因素影響。當(dāng)然，如果邏輯不對，一定不會成功。
我經(jīng)常會提正在創(chuàng)新的公司，未來會繼續(xù)如此。傳統(tǒng)商學(xué)院的問題在于：幾十年都在重復(fù)同樣的案例，因?yàn)椴幌氡淮蚰?，要等這家公司確定活得很好，再去做開發(fā)。
但我們不需要。我們不需要用公司明確的成功，來證明所提煉的內(nèi)容是正確的。我們關(guān)心的是底層邏輯，通過舉例討論商業(yè)的本質(zhì)，對趨勢進(jìn)行預(yù)判，而不是為特定公司背書。在此趨勢下，可能A成功了，也可能B成功了，這都不重要，最關(guān)鍵的是邏輯本身。
另外，我此前曾寫過瑞幸的商業(yè)模式，但當(dāng)時(shí)不想得罪人，所以寫得比較含蓄。核心思想是瑞幸通過咖啡外賣，降低傳統(tǒng)咖啡店的店鋪、人員等運(yùn)營成本，只要瑞幸的外賣成本低于傳統(tǒng)咖啡店運(yùn)營成本，就成了更高效的商業(yè)模式。
但外賣會降低咖啡口感，并且咖啡外賣的競爭對象不止于咖啡店，而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休閑飲品，畢竟每個(gè)人能喝的飲料是有限的。這是一個(gè)極度分散的市場，即使最大的餐飲公司百勝，市占率也不超過1%，瑞幸通過燒錢，只能建立用戶對品牌的認(rèn)知，卻無法建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這會導(dǎo)致缺乏忠實(shí)用戶，復(fù)購率難以提升，邏輯上跑不通。
CBR：有人說知識付費(fèi)與傳統(tǒng)課程的不同在于碎片化，以及不能像傳統(tǒng)商學(xué)院上課那樣布置作業(yè)、期中期末考，您怎么看？
劉潤：關(guān)于碎片化，以《5分鐘商學(xué)院》為例，我們分成四個(gè)季度，第一季度講商業(yè)，包括13周，每周1個(gè)主題，每個(gè)主題下有5天講授。2016年9月《5分鐘商學(xué)院》上線時(shí)，我就發(fā)布了完整、體系化的課表。
讓我們再來回想大學(xué)授課，老師是一天之內(nèi)講完一本教材的嗎？不是，也是花上一年時(shí)間，每周一節(jié)課，時(shí)長一小時(shí)。
這意味著什么？不是知識被碎片化了，而是時(shí)間被進(jìn)一步碎片化了，但實(shí)質(zhì)依然是系統(tǒng)性的內(nèi)容。
關(guān)于期中期末考試，不可否認(rèn)的是，線下的效果本身是好于線上的，這也意味著線下有其不可替代性。就像面對面談話的效果，肯定好于直播交流。但線上可以讓薛兆豐這樣真正的名師覆蓋到更多人，尤其是過去接觸不到資源的人，對社會貢獻(xiàn)度很大。
“知識付費(fèi)的邊際成本近乎為零，訂閱數(shù)25萬人和訂閱數(shù)14萬人的成本是一樣的。在這個(gè)市場中，只有少部分人才能真正賺錢，大部分人屬于長尾，他們賺不到太多錢，或者是根本賺不到錢?！?/blockquote>談?dòng)脩簦好块T課都可以是全新的用戶群體，直播是觸及用戶的工具
CBR：如今快手、抖音直播賣課興起，請問您如何看待？
劉潤：我2016年就開始做直播了，但我不在直播里賣課，而是講我對于最近發(fā)生事情的理解，將直播視作散播知識、建立信任、觸及用戶的一種工具，至于最后是否會有用戶買課并不重要，不要總想著花一分錢出去，就一定要收回兩分錢。
關(guān)于直播帶貨，我與其他人看法不太一樣。為什么直播帶貨今年突然會火？因?yàn)橐咔樽尨蠹业臅r(shí)間被釋放，原本晚上用于加班、教孩子做作業(yè)的時(shí)間突然空了出來，但當(dāng)時(shí)尚沒有那么多直播內(nèi)容，這就造成了紅利。但隨著直播人數(shù)不斷增加，再加上如今人們的工作生活回歸正軌，市場上直播供給遠(yuǎn)大于需求，原本的紅利也就消失了，市場的供給會重新調(diào)整，達(dá)到新的平衡。
我們有時(shí)候看到明星直播帶貨翻車，有人將原因歸咎為主播水平不足，對商品了解不夠充分，但這并非本質(zhì)。本質(zhì)是供需正在走向新的平衡，到今年年底，這份平衡一定會達(dá)成。
CBR：您將《5分鐘商學(xué)院》做成了知識付費(fèi)大課，有322講，在此后，您推出了《商業(yè)通識》和《商業(yè)洞察力》兩門小課，課時(shí)數(shù)均為30講左右，能否講一下背后的考量？
劉潤：其實(shí)我也挺想推出年度產(chǎn)品，但隨著得到的老師越來越多，如果是日更型的年度產(chǎn)品，會減弱得到方面的把控力。一方面，如果突然斷更怎么辦？另一方面，當(dāng)?shù)玫缴暇€的內(nèi)容產(chǎn)品越來越多，對日更型的年度產(chǎn)品，得到來不及仔細(xì)審核。因此得到秉持了嚴(yán)格要求，希望縮短課時(shí)。
雖然《商業(yè)通識》和《商業(yè)洞察力》都是30講的內(nèi)容，但我做得很痛苦，完全不亞于年度產(chǎn)品。得到對品質(zhì)要求很高，他們會跟你說“這兩句話之間邏輯銜接不通暢”“這份數(shù)據(jù)來源是哪里？”“這個(gè)案例已經(jīng)聽過了，麻煩再換一個(gè)”。
在定位上，《5分鐘商學(xué)院》屬于“術(shù)”的層面，《商業(yè)通識》和《商業(yè)洞察力》屬于“道”。前者解決的是，如果產(chǎn)品賣不好，應(yīng)該怎么做？后者是從整個(gè)商業(yè)版圖解構(gòu)底層邏輯，通過大維度看世界，這完全是為了我自己的心愿寫的課。
CBR：這兩門課的目標(biāo)人群是在原《5分鐘商學(xué)院》的用戶基礎(chǔ)上，繼續(xù)篩選嗎？
劉潤：我們眼中并沒有如何篩選現(xiàn)有用戶，或是保持用戶定位，每一門課都可以是全新的用戶群。再舉個(gè)例子，我們打算籌備另一門課，叫作《從員工到經(jīng)理》，這是一個(gè)全新的維度。
如果問一個(gè)剛晉升為領(lǐng)導(dǎo)的人，什么叫“管理應(yīng)該激發(fā)善意，管理要充滿愛心”？對方會覺得聽不懂，太空了。CEO很難教人如何管理，因?yàn)镃EO關(guān)心的維度很高很大，并不適合剛做經(jīng)理的人學(xué)習(xí)。從員工到經(jīng)理是一道坎，但從人群而言，這門課又是新的定位。
談價(jià)值：構(gòu)建增強(qiáng)回路，實(shí)行“自管花開”式商業(yè)模式
CBR：您這一點(diǎn)很特別。很多公司都在強(qiáng)調(diào)提升客戶黏性、多平臺引流轉(zhuǎn)化，但您卻每門課都重起爐灶，會擔(dān)心從頭做的成本過高嗎？
劉潤：無論是直播還是公眾號，我都不在乎轉(zhuǎn)化導(dǎo)流。我的微信公眾號就有90萬粉絲，但我從來沒在公號上賣過一次課。我們實(shí)行的是“自管花開”式商業(yè)模式，把產(chǎn)品打磨好，向全世界散發(fā)能量，花若盛開，蝴蝶自來。
我是做咨詢起家的，咨詢行業(yè)成本最高的是什么？是某個(gè)新產(chǎn)品嗎？不，成本最高的是前期溝通。假設(shè)一名咨詢顧問要找項(xiàng)目，那么他很可能前期像銷售一樣，準(zhǔn)備各項(xiàng)資料，與5家客戶談，最終只成交1家，效率是20%。
因此創(chuàng)業(yè)第一天我就決定：不主動(dòng)找客戶。我剛離開微軟時(shí)，前老板給我打電話說，創(chuàng)業(yè)不易，介紹個(gè)想要做組織轉(zhuǎn)型的客戶給我，但我說不去。因?yàn)闀鼋M織轉(zhuǎn)型的人很多，那不是我想做的事，我要做的是更高維度的戰(zhàn)略咨詢，如果沒有合適的客戶，我寧愿寫公眾號。
我的課程中提到過“增強(qiáng)回路”，在咨詢行業(yè)，客戶的信任非常重要。想要擁有信任，你要有足夠的洞見。洞見的構(gòu)成，又依賴于你做過很多案例，這就需要客戶信任你，愿意找你做咨詢，三者構(gòu)成了增強(qiáng)回路，彼此正向促進(jìn)。成立早期我也沒有合適的客戶，直到我寫了六個(gè)月的公眾號后，張瑞敏看到了我的一篇文章，請集團(tuán)戰(zhàn)略部的人來聯(lián)系我。有了海爾的背書后，漸漸越來越多的公司來找我，形成了增強(qiáng)回路。
現(xiàn)在很多公司琢磨如何轉(zhuǎn)化老用戶，實(shí)現(xiàn)導(dǎo)流，但其實(shí)企業(yè)的核心價(jià)值永遠(yuǎn)在那里，不可能被所謂的話術(shù)、包裝技巧所掩飾。企業(yè)若是足夠好，自然像盛開的花朵，能夠吸引蝴蝶前來。
CBR：您的公眾號始終保持日更，非常勤奮，能否分享一下保持自律的方法？此外，您覺得自己是工作狂嗎？您是如何平衡工作與生活的？
劉潤：如果說我聰明，我是不同意的，但如果說我勤奮，我是承認(rèn)的。
自律并非通過外力強(qiáng)迫形成，更取決于個(gè)人際遇，如果恰巧能從某件自律的事中獲得樂趣，或是取得了小小的成就，就會有動(dòng)力不斷重復(fù)自律的過程，這也是一種增強(qiáng)回路。在此之后，你一輩子都會被這份增強(qiáng)回路推著向前?；叵肫鹱畛鯙槭裁茨苄纬勺月桑鋵?shí)更多的是運(yùn)氣。再仔細(xì)想想，感覺倒抽一口冷氣，因?yàn)槿绻畛鯖]有獲得樂趣，或是在努力的過程中，直接被否定了，可能就不會有這份增強(qiáng)回路。
其實(shí)我從不覺得需要平衡工作與生活，我只要平衡一件事：睡覺與不睡覺。我平均睡眠7.5～8小時(shí)，至于睡醒之后的時(shí)間是在打游戲還是工作，于我并無差別。人們之所以會把工作與娛樂分開，是因?yàn)樵诠ぷ髦袥]有獲得樂趣。我很享受工作，對我而言，睡醒之后的時(shí)間都屬于娛樂。
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