淺析激勵機制激發(fā)員工潛能

陳飛燕

摘? 要：用現(xiàn)代化管理方法和手段，制定科學(xué)的激勵機制，用以來培養(yǎng)人才隊伍，更能塑造一支素質(zhì)過硬、作風(fēng)扎實、團結(jié)協(xié)作、不斷追求卓越的員工隊伍。

關(guān)鍵詞：激勵機制;潛能

在最新的阿米巴經(jīng)營模式中曾指出：“企業(yè)經(jīng)營不能依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人，而是應(yīng)該由全體員工共同參與。阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，在公司內(nèi)部不斷培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營?！币虼耍{(diào)動人的主觀能動性，比精確的管理手段更重要。

遵循日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生的成功方程式：

本文將淺析“熱情”，企業(yè)管理中，如何用激勵機制點燃員工的熱情，激發(fā)員工的潛能。

一、傳統(tǒng)激勵機制的弊端

傳統(tǒng)的激勵機制中，激勵機制一般局限于績效考核，也就是獎金的扣減。但在實際操作中，有些單位采用平均分配的方法、有些單位因為重獎或重罰又影響了團隊的和諧，不管何種，均不能實現(xiàn)激勵的真正意義，反而進一步暴露了人力成本高、薪酬剛性、導(dǎo)向性和激勵性不夠等弊端。

因此，企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正的，更好的調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的潛能。

二、激勵機制方式

物質(zhì)方面的激勵是指通過工資、獎金、福利這種金錢及社會保障等待遇使員工得到滿足。

精神方面的激勵是指，使員工在工作中感到喜悅，有意義。

1、確定激勵評價要素

對員工進行晉升、獎懲及調(diào)整待遇等都要有一定的章程，有一套科學(xué)的考核評價體系。要素內(nèi)容不僅要包含傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”四個方面，還需要根據(jù)不同的員工隊伍，從“哲學(xué)教育、經(jīng)營管理、專業(yè)知識”方面進行團隊評價，以團隊為激勵對象，同時考慮不同人員在團隊中的不同作用，客觀、公平、公正的評價員工、團隊的工作業(yè)績。這樣有利于激發(fā)員工的潛能，提高團隊的生機和活力。

2、物質(zhì)與精神激勵并重

只有給員工家一樣的溫暖，員工才會把企業(yè)當(dāng)做家一樣的來操持。建立公開透明的競爭體系、團隊業(yè)務(wù)公開體制，定期開展團建活動，企業(yè)組織了解員工的思想動態(tài)和生活現(xiàn)狀，及時把關(guān)心和慰問帶給每一位員工。通過目標(biāo)構(gòu)建、目標(biāo)完成、完成獎勵等流程的完成，充分調(diào)動團隊每位員工的積極性和創(chuàng)造性，讓他們有一種成就感、自豪感和歸屬感。

3、結(jié)合目標(biāo)實際培育高效行為能力

作為一個團隊，首先要明確任務(wù)，強化責(zé)任目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)。要找準(zhǔn)定位、各司其職，瞄準(zhǔn)既定目標(biāo)突出個人努力，立足創(chuàng)新創(chuàng)效突出激勵成效，促進員工苦練真功，大力開展學(xué)習(xí)型團隊的建設(shè)。把學(xué)習(xí)型組織理解為具有學(xué)習(xí)能力、善于自我改進，堅持實事求是，具有成長性的組織。同時在團隊管理者中實施績效考核制度，在操作層實施技能達標(biāo)考核制度，創(chuàng)造條件讓人才受到重視、得到榮譽，促進員工培育高效行為能力。

4、融入培訓(xùn)提升創(chuàng)造力

將培訓(xùn)融入到團隊各個層級和各項行為中，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心工作和發(fā)展中的問題，拓展認(rèn)知領(lǐng)域;實行課題調(diào)研鼓勵互動，營造觀察、思考、研究、學(xué)習(xí)的氛圍，提高員工發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力。按照項目、團隊、崗位劃分學(xué)習(xí)內(nèi)容，確定學(xué)習(xí)目標(biāo)，設(shè)定學(xué)習(xí)獎勵機制，促進員工崗位成才，達到素質(zhì)能力與發(fā)展要求的動態(tài)統(tǒng)一;盡職盡責(zé)，務(wù)實求效，達成主觀愿望與工作績效的現(xiàn)實統(tǒng)一。

5、強化企業(yè)文化的引導(dǎo)作用

在阿里巴巴的績效管理中，價值觀時也要考核的。在堅持公司核心價值觀的基礎(chǔ)上，阿里巴巴倡導(dǎo)簡單、高效、激情的創(chuàng)業(yè)文化，致力于用技術(shù)為客戶提供更好的體驗和服務(wù)，與客戶共同成長。而京東也秉承“價值觀第一，能力第二”的用人原則。因此，我們在激發(fā)員工潛能的過程中，要注重培育員工勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任意識、直面挑戰(zhàn)的進取意識、甘于奉獻的愛企情懷，使員工真正理解企業(yè)、認(rèn)識崗位、看待責(zé)任。

三、管理者在激勵機制中的作用

張瑞敏曾經(jīng)說過：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。要能容人之短，用其所長。能翻多大的跟頭，就給搭多大的舞臺?！?/p>

因此，“賽馬不相馬”是對傳統(tǒng)人力資源的顛覆。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。

作為團隊的管理者，既要通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，獲得下屬對自己的認(rèn)同。也要給員工提供更多的展示的平臺，做到公正不偏，經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工做出的成績要給予肯定和激勵。

綜上建立激勵機制，才能使員工真正在企業(yè)的工作中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)，激發(fā)員工潛能，更好的為企業(yè)的良好發(fā)展服務(wù)。

參考文獻

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