首旅酒店的并購與重組探析

許芳 余韻 彭靈芝 向湘湘

【摘? 要】隨著人們的生活開始多元化，酒店行業(yè)之間競爭日趨激烈，要想在激烈的競爭中獲得生存和發(fā)展，資本擴(kuò)張顯得十分重要。在快速發(fā)展的資本積聚中，并購重組是便捷之路，論文以首旅酒店為研究點(diǎn)，對(duì)其并購與重組產(chǎn)生的綜合效益進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)其并購與重組過程中存在的問題，并擬提出優(yōu)化對(duì)策，以期為企業(yè)兼并重組、完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)及建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供參考。

【Abstract】With the diversification of people's lives， the competition between hotel industry is becoming increasingly fierce. In order to survive and develop in the fierce competition， capital expansion is very important. In the rapid development of the capital accumulation， merger and reorganization is a convenient way. This paper takes the Beijing tourism hotel as the research point， comprehensively analyzes the comprehensive benefits of its merger and reorganization， finds out the problems existing in the process of its merger and reorganization， and proposes optimization countermeasures， so as to provide reference for enterprise merger and reorganization， improve corporate governance structure and establish a modern enterprise system.

【關(guān)鍵詞】并購與重組;綜合效益;優(yōu)化對(duì)策;首旅酒店

【Keywords】merger and reorganization; comprehensive benefits; optimization strategy; Beijing tourism hotel

【中圖分類號(hào)】F271? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2020）10-0112-03

1 引言

隨著酒店行業(yè)競爭的激烈，優(yōu)質(zhì)酒店物業(yè)日益稀缺，造成人工方面租金方面成本消耗的提高，使得一些經(jīng)濟(jì)的酒店在面臨著新一輪的轉(zhuǎn)型突破。由于一些中小酒店企業(yè)的管理目前多為單體經(jīng)營，其在管理方面的專業(yè)化程度和品牌知名度不如一些知名度品牌高的酒店，因此吸引不了大眾化的注意，所以大多數(shù)存在經(jīng)營生存困難、入不敷出等現(xiàn)象，出現(xiàn)這種情況的酒店恰好給了一些知名度高的企業(yè)一個(gè)很好的發(fā)展空間，通過并購重組或委托管理等方式，對(duì)中小型企業(yè)進(jìn)行有效的整合，為酒店提供新的一體系化服務(wù)。本文對(duì)首旅酒店的并購與重組展開分析，對(duì)企業(yè)兼并重組，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)及建立現(xiàn)代企業(yè)制度有一定的參考意義。

2 首旅酒店并購與重組簡介

首旅酒店是北京最大的綜合性旅游上市公司，它的業(yè)務(wù)范圍是酒店的管理、景區(qū)的運(yùn)營等。高端品牌的酒店數(shù)量在2019年快速增長，由2019年年末的503家店增長到720家店，占比17.8%，客房數(shù)量8.7萬間，占總客房數(shù)的21.9%。首旅酒店以酒店經(jīng)營管理為主要經(jīng)營業(yè)務(wù)，以調(diào)整結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新經(jīng)營、強(qiáng)化管理、良好服務(wù)為總體工作仿真，同時(shí)具有很多優(yōu)質(zhì)資源，使業(yè)主的優(yōu)勢(shì)得以加強(qiáng)，積極開拓市場(chǎng)，取得了行業(yè)領(lǐng)先的經(jīng)營業(yè)績。2016年4月4日，首旅酒店集團(tuán)正式收購如家酒店，以現(xiàn)金收購的方式以110.5億元完成了對(duì)如家酒店的并購交易，首旅酒店集團(tuán)與如家酒店集團(tuán)正式合并，成立“首旅如家”。而經(jīng)過數(shù)月的深度整合，首旅如家酒店集團(tuán)在京發(fā)布了全新企業(yè)形象及全新會(huì)員體系等。與此同時(shí)，首旅如家酒店集團(tuán)高層集體亮相。至此，首旅和如家的階段性整合也正式宣告完成。

3 首旅酒店并購與重組存在的問題分析

3.1 并購后內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不完善

首旅酒店收購如家集團(tuán)之后，在其管理方面，由于兩個(gè)公司之間的差異使得在內(nèi)部分配、權(quán)責(zé)未明確、部門職責(zé)不清、崗位分配及相關(guān)制度上造成的不完善，并購后公司組織是否合理，對(duì)于首旅酒店之后的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，如果首旅酒店可以制定一個(gè)良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，便可以充分發(fā)揮其職能，給企業(yè)帶來較高的效率，相反，若是沒有將兩個(gè)公司融合到一起，在一個(gè)職責(zé)不明、分配不均的情況下，公司的整個(gè)運(yùn)營情況將大打折扣，并購后的企業(yè)也將毫無意義。在并購之前，兩個(gè)公司都有自己的行為準(zhǔn)則，每個(gè)員工都在自己的崗位上各司其職，但是并購之后，由于兩個(gè)公司之間的文化精神、不同的企業(yè)行為規(guī)則等都會(huì)造成在管理上的體系不完整、責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的現(xiàn)象，如家員工在新型的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，在適應(yīng)方面、態(tài)度問題及價(jià)值觀也會(huì)發(fā)生大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，甚至之前的員工職能部門的職責(zé)也會(huì)發(fā)生變化，這樣會(huì)造成如家酒店的團(tuán)隊(duì)工作方式受到影響，進(jìn)而造成效率不高等變化，這樣會(huì)造成首旅酒店管理效率低下的弊端。

3.2 首旅酒店在收購過程中對(duì)方信息來源不充分

由于我國目前還沒有可以提供一個(gè)企業(yè)完整的資料背景的系統(tǒng)，所以酒店在并購重組的過程中很容易出現(xiàn)收購方的信息來源不完整的現(xiàn)象，這樣一來，便加大了企業(yè)并購重組中的風(fēng)險(xiǎn)。首旅酒店在并購如家集團(tuán)時(shí)，對(duì)如家背后的相關(guān)資料也是比較單一，又沒有一個(gè)有效的可以提供高質(zhì)量服務(wù)的中介機(jī)構(gòu)，再加上酒店行業(yè)的競爭意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都比較單薄，又加上國家相關(guān)政策的不穩(wěn)定，造成對(duì)如家集團(tuán)的了解程度不充分，服務(wù)內(nèi)容少，這時(shí)候不排除會(huì)出現(xiàn)與委托人之間共同造假的現(xiàn)象，所以，他們比較看重在最短的時(shí)間內(nèi)收到的利益而忽略了長期發(fā)展的觀念，同行間的激烈競爭現(xiàn)象比較嚴(yán)重，因而形成了和委托人間一起造假的現(xiàn)象之多，客觀上也就增加了企業(yè)重組并購的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

3.3 首旅酒店和如家重組并購后的文化沖突

每個(gè)公司都有屬于自己的文化價(jià)值理念，公司的文化是整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)工作人員所倡導(dǎo)和信任的思想及行為方式，首旅酒店是北京市酒店行業(yè)最大的酒店之一，它所奉行的公司文化是以人為本、干事創(chuàng)新、人本和諧，堅(jiān)持創(chuàng)民族品牌的發(fā)展思路，按照走國際化道路的發(fā)展戰(zhàn)略為先。如家酒店相對(duì)于首旅酒店而言，規(guī)模較小，影響力自然沒有首旅酒店大，但是如家酒店的公司理念，是一直奉行尊重、誠信、進(jìn)取，始終用心了解大眾多元化的旅游者住宿需求，如家的品牌靈魂是工作與旅途可信任的“家”。很顯然可以看出兩者之間的差異還是存在的，如家講究的是舒適、大眾、平民化，而一直堅(jiān)持走國際化道路的首旅酒店，一直圍繞著首都北京的城市戰(zhàn)略發(fā)展，努力實(shí)現(xiàn)全國同行業(yè)的領(lǐng)先地位，如家酒店很顯然面臨巨大的壓力，其兩者背后的文化觀念也存在著一定程度上的沖突，從如家酒店角度而言，面臨的是公司管理，要融合并購的首旅酒店所奉行的價(jià)值觀念和企業(yè)精神，要重新對(duì)市場(chǎng)定位、對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)營宗旨以及行為規(guī)范準(zhǔn)則等重新定位，對(duì)于如家酒店的員工而言，要重新接受新的服務(wù)培訓(xùn)，要遵循新的管理思想。由于企業(yè)文化在長期的發(fā)展中形成，因此，并購后在重新轉(zhuǎn)化的過程中必定帶有一些根本性的沖突，不管是從公司制度還是從心理方面，都會(huì)集中表現(xiàn)出來。

3.4 首旅酒店在并購如家過程中存在潛在風(fēng)險(xiǎn)

酒店的并購?fù)前央p刃劍，一方面可以提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)兩者之間的融合發(fā)展，但是，由于并購企業(yè)與收購企業(yè)之間存在太多的差異，如果在并購中沒有對(duì)所收購的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)估算，則問題會(huì)反復(fù)出現(xiàn)，還會(huì)被所收購的企業(yè)影響。首旅酒店在收購如家之前，采用了相對(duì)簡單的方式對(duì)如家酒店的財(cái)務(wù)報(bào)表、市場(chǎng)占有率、專利、商標(biāo)等無形資產(chǎn)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，但是在實(shí)際操作中，卻忽略了勞務(wù)糾紛及如家酒店所承擔(dān)的所有債務(wù)，由于潛在的債務(wù)情況在財(cái)務(wù)報(bào)表中沒有具體地表現(xiàn)出來，如如家酒店是否拖欠職工薪酬，是否有勞務(wù)方面的糾紛，還有如家酒店是否有存在未入賬的債務(wù)或者是存在預(yù)計(jì)負(fù)債等，首旅酒店在對(duì)如家進(jìn)行價(jià)值評(píng)估時(shí)，這一方面往往是被忽略的地方，會(huì)影響對(duì)如家酒店整個(gè)企業(yè)公允價(jià)值的判斷，因此，首旅酒店在進(jìn)行并購的過程中，只有經(jīng)過客觀、詳細(xì)的評(píng)估分析，采取科學(xué)的方法做好企業(yè)并購整合規(guī)劃工作，才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo)。并購?fù)瓿珊?，可能并不?huì)很快地產(chǎn)生效益，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整個(gè)企業(yè)相反可能會(huì)被并入企業(yè)拖累。

4 首旅酒店并購與重組優(yōu)化對(duì)策

4.1 建立職責(zé)明確的組織結(jié)構(gòu)，完善公司治理結(jié)構(gòu)

在進(jìn)行公司重組并購的過程中，要想經(jīng)營好一家公司，重點(diǎn)關(guān)注的就是企業(yè)的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系，只有具備健全的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，公司在經(jīng)營時(shí)才能保證人員的正常運(yùn)營，決策者才能獲得準(zhǔn)確的資料，并科學(xué)合理地為公司的發(fā)展指明方向，正確判斷公司所處的環(huán)境，更好地管理公司秩序，提高公司的盈利。

4.2 加強(qiáng)投資者的意識(shí)，共享有效信息

在市場(chǎng)環(huán)境中，為了加強(qiáng)投資者的意識(shí)，除了中介機(jī)構(gòu)，從公司自身的角度而言，可以建立公司行事謹(jǐn)慎、操作性可強(qiáng)的相應(yīng)管理制度，并在中介結(jié)構(gòu)服務(wù)完善的情況下，這些風(fēng)險(xiǎn)損失是可以避免的。另外，在公司中很多財(cái)務(wù)信息是并購價(jià)格的重要證據(jù)，但是，由于公司中的很多財(cái)務(wù)報(bào)表不可能做到與企業(yè)最初的發(fā)展情況一樣，也不排除財(cái)務(wù)報(bào)表里面摻雜水分，因此，這也是導(dǎo)致價(jià)格過高的原因之一，會(huì)造成投資者作出一個(gè)錯(cuò)誤的判斷，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)不確定。因此，公司應(yīng)該提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確度，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的監(jiān)管，并根據(jù)公司的每季度、每周期進(jìn)行合理的分析計(jì)算，并及時(shí)向投資者進(jìn)行報(bào)告，這樣一來，投資者可以及時(shí)地了解到公司的財(cái)務(wù)狀況，可以根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)果判斷公司的未來發(fā)展能力，便可以提高投資者的投資意識(shí)，提高公司的發(fā)展能力。

4.3 促進(jìn)公司文化的有機(jī)整合

企業(yè)之間的并購，不僅僅是在財(cái)務(wù)方面的并購，由于企業(yè)雙方之間的多年的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念、經(jīng)營方式、對(duì)員工的行為準(zhǔn)則以及在業(yè)務(wù)和管理方面，多多少少都會(huì)出現(xiàn)一些差異，這些差異就需要兩個(gè)企業(yè)長期地進(jìn)行融合和磨合，這個(gè)問題也往往被行業(yè)所看重。兩個(gè)企業(yè)之間相互融合的過程是這次并購是否成功的標(biāo)志，因此，兩者之間必須多進(jìn)行溝通，在兩者之間差異的問題上進(jìn)行不斷的克服，只有兩者之間都互相了解各自背后的企業(yè)文化，使其雙方有價(jià)值的文化可以有機(jī)地結(jié)合在一起，才能被并購公司的員工所接納。另外，在公司業(yè)務(wù)和管理方面，都要建立信任和了解的過程，通過彼此之間的信任與了解，消除根本性的沖突，兩家企業(yè)才能成為并購公司的新的一種先進(jìn)文化和管理方式。在兩家員工的問題上，了解員工對(duì)文化的需求，為兩個(gè)企業(yè)的文化融合找到共同的基礎(chǔ)，讓員工更清楚地了解到對(duì)方的企業(yè)文化，愿意主動(dòng)地去積極工作，共同激發(fā)兩者之間的活動(dòng)，以幫助兩者的企業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)和員工更加能夠徹底地融合，找到共同的基礎(chǔ)，為并購的公司尋找一個(gè)新的、多層面、多主題的文化背景。

4.4 合理評(píng)估并購企業(yè)價(jià)值

在企業(yè)并購重組前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查和評(píng)價(jià)，其間涉及的關(guān)系和問題眾多。在并購的協(xié)商過程中，兩者之間最敏感，也是最容易引起矛盾的便是價(jià)格問題，所以被收購的企業(yè)應(yīng)該在并購之前，就應(yīng)該進(jìn)行多方面的信息收集和提供相關(guān)資料、銀行的資料等，一方面可以避免在并購的過程中因?yàn)楸皇召徠髽I(yè)的一些賬外信息或是一些具有風(fēng)險(xiǎn)信息的資料出現(xiàn)，終止了并購帶來的損失;另一方面還應(yīng)該對(duì)被收購企業(yè)的未來發(fā)展前景和財(cái)務(wù)狀況記憶經(jīng)營能力都進(jìn)行全面的分析計(jì)算，這樣才能確保未來的前景預(yù)測(cè)，降低風(fēng)險(xiǎn)損失，雖然決定并購價(jià)格的因素很多，但是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值是最終成交價(jià)格的基礎(chǔ)。

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