李覲麟

疫情之后，受影響的各行各業(yè)都加速了優(yōu)勝劣汰的進程。頭部企業(yè)越發(fā)紅火，腰部企業(yè)平穩(wěn)生存，而剩下的則可能掙扎在淘汰線邊緣。

作為國內(nèi)首家上市的火鍋品牌，呷哺呷哺在3月30日發(fā)布了2019年業(yè)績報告，其凈利潤下滑近四成，同店銷售增長率也有所下滑。眼看疫情尚未完全過去，呷哺呷哺的業(yè)績報告已經(jīng)顯現(xiàn)出了些許乏力。

這個借由“一人食火鍋”而風靡的餐飲品牌，上市6年之后，更難的是在將“獨立樂活主義”貫徹到底的同時，繼續(xù)保持長紅。

頹勢面前，極力發(fā)展多元化

3月30日，呷哺呷哺發(fā)布2019年度業(yè)績公告，2019年呷哺呷哺實現(xiàn)收入60.3億元，同比增長27.4%;公司擁有人應占年內(nèi)利潤總額2.88億元，同比減少37.7%。

增收不增利，“黑天鵝”的影響尚未完全顯現(xiàn)，這樣的結(jié)果對于不斷在追求多元化發(fā)展的呷哺呷哺來說，不是一個好征兆。

事實上，“非典”反而對于呷哺呷哺的發(fā)展有著重要意義。

“非典”之前，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟從臺灣來到北京，從珠寶業(yè)轉(zhuǎn)型到快餐業(yè)，但生意一直不慍不火，最差的時候一天僅賣出三鍋。

但“非典”之后，分餐進食的方式改變了人們的傳統(tǒng)飲食觀念，呷哺呷哺憑借“一人食”的形式，順利敲開了市場。

自此之后，呷哺呷哺一路借勢而上，直到2014年12月在港交所掛牌交易，正式成為了國內(nèi)“連鎖火鍋第一股”。不過增長頹勢卻從2016年開始逐漸顯現(xiàn)出來，面對激烈的市場競爭，呷哺呷哺也不得不重新思考未來的發(fā)展道路。

在2016年這一年中，呷哺呷哺做出來了一系列轉(zhuǎn)型舉措。首先推出對標海底撈的高檔休閑餐飲品牌湊湊餐廳，主打臺式禪風餐飲。三年時間，湊湊餐廳就完成了開設百家店鋪的目標，平均每個月開7家店。

湊湊餐廳的成功，給了呷哺呷哺繼續(xù)復制的勇氣。

2019年10月，呷哺呷哺推出了主打年輕新生代消費人群的全新子品牌“in xiabuxiabu”，沿用“火鍋+茶飲”的經(jīng)營理念，試圖繼續(xù)挖掘“一人食”的發(fā)展?jié)摿Α?p>

除此之外，呷哺呷哺還曾在2016年開始推出“呷哺小鮮”外賣服務，成立了調(diào)料合資公司，生產(chǎn)銷售湯底、蘸料和調(diào)味蘸料;在2017年公司還開展了即食火鍋業(yè)務“呷煮呷燙”;在2018年開設了單獨的茶飲店——茶米茶，進入新茶飲賽道。

可惜的是，一系列的重拳出擊收效甚微。對此，呷哺呷哺在報告中給出了解釋：“受國際財務報告準則第16號影響重大。”截至2019年12月31日，集團共有1022家餐廳，但同時也關(guān)閉了53家餐廳，對此呷哺呷哺解釋為“由于各種商業(yè)原因”。

曾虧損數(shù)千萬元的湊湊餐廳成新希望？

在呷哺呷哺利潤減少的情況之下，曾經(jīng)一度不被看好的湊湊餐廳卻迎頭趕上了。

據(jù)了解，呷哺呷哺集團的最大收入來源于呷哺呷哺餐廳，2019年呷哺呷哺餐廳獲得凈收入46.7億元，同比增長14.6%;而湊湊餐廳收入12億元，同比增長116%，兩者相差近八倍。

推出湊湊餐廳之初，呷哺呷哺是為了補充高端市場的空白，以覆蓋更多人群。以往呷哺呷哺的客單價在40元～50元，而湊湊餐廳的客單價則定在130元左右，因此也有不少人認為湊湊餐廳是對標海底撈的。

然而湊湊餐廳一開始的發(fā)展并不順利。數(shù)據(jù)顯示，2017年，湊湊餐廳的收入僅占總收入的3.2%，而2017年湊湊餐廳所產(chǎn)生的經(jīng)營虧損達到2490萬元。

湊湊餐廳的難題不僅在于碰到海底撈這樣成熟強勁的對手，還有內(nèi)部的競爭。升級版的呷哺呷哺與湊湊餐廳在定位和產(chǎn)品上均十分相似，消費者很有可能會優(yōu)先選擇已經(jīng)熟悉的呷哺呷哺。

不過，如今湊湊餐廳所展現(xiàn)出的后勁，也為呷哺呷哺在日益激烈的競爭環(huán)境中找到了一絲安慰。

除此之外，幾乎同一時間推出的其他業(yè)務，卻未見水花。究其原因，或許呷哺呷哺還是有些操之過急。組合拳的打法有時能夠出奇制勝，有時卻只能顆粒無收。對于呷哺呷哺這樣的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)來說，其實做加法在所難免，但合理更為重要。

如新茶飲賽道，原本競爭就已經(jīng)白熱化，沒有差異化的產(chǎn)品和定位顯然難以分一杯羹。而發(fā)揮自身供應鏈優(yōu)勢，生產(chǎn)銷售湯底、調(diào)料則是不錯的選擇。

“餐飲+零售”業(yè)態(tài)加速形成

疫情期間，傳統(tǒng)線下餐飲企業(yè)受到的沖擊不可小覷。恒大研究院曾發(fā)布一份疫情報告，估算出受此次疫情影響，餐飲零售業(yè)僅在春節(jié)7天內(nèi)的損失就可能高達5000億元。

西貝莜面村稱現(xiàn)金流最多只能撐三個月、海底撈休市15天損失超過11億元……一層陰霾籠罩著線下餐飲業(yè)，誰也不知道明天會有怎樣的動蕩。

因此正如此前呷哺呷哺常務副總裁趙怡所說：“疫情使得呷哺呷哺一年要干的活，變得兩三周就要進入狀態(tài)，加快了改革和優(yōu)化的進程?！?/p>

盡管線下依舊是餐飲業(yè)的主戰(zhàn)場，但外賣、線上的運營已經(jīng)成為了無法忽視的第二戰(zhàn)場。整個行業(yè)推動“餐飲+零售”的進程也進一步加快，呷哺呷哺的火鍋底料出現(xiàn)在李佳琦直播間、海底撈推出方便菜品牌“開飯了”、西貝莜面村推出加熱即享的快遞到家……

無論是登陸外賣市場，還是走入直播間，都是線下餐飲通過新零售渠道拓寬消費者人群、收獲穩(wěn)定發(fā)展模式的重要手段。

經(jīng)過疫情的考驗，餐飲企業(yè)將在完善供應鏈上加碼發(fā)力，更快速的復制能力、更健全的支撐體系，或許才是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)應對困難的制勝法寶。

但同樣值得注意的是，完善的上游供應鏈供貨，堂食和外賣帶來的客流，加之線上旗艦店、直播帶來的多渠道流量提供了更多人貨場的場景。如何基于這樣的下層基礎，打造更適合的產(chǎn)品，建造更穩(wěn)固的上層建筑，仍然是值得摸索的難題。