李云鵬 王鋒

摘 要：近年來，長慶油田第六采油廠（以下簡稱“采油六廠”）準(zhǔn)確把握油田生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)律，創(chuàng)新實(shí)施“大計劃、一本賬”投資管控體系，大力推行基層作業(yè)區(qū)經(jīng)營成本總包，全面應(yīng)用業(yè)財融合平臺，規(guī)范建立多維度、多角度對標(biāo)分析系統(tǒng)，持續(xù)深化生產(chǎn)經(jīng)營一體化協(xié)同管理，促使各生產(chǎn)單位、業(yè)務(wù)部門共同挖掘生產(chǎn)過程中的管理潛力，實(shí)現(xiàn)了成本管理向生產(chǎn)過程控制轉(zhuǎn)變、向財務(wù)與業(yè)務(wù)共同控制轉(zhuǎn)變，為采油六廠高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)經(jīng)營;一體化;管理潛力;高質(zhì)量發(fā)展

一、 生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式實(shí)施背景

當(dāng)前，國際油價暴跌并低位震蕩運(yùn)行，油田企業(yè)資源劣質(zhì)程度加劇，生產(chǎn)經(jīng)營成本居高不下，給油田生存發(fā)展帶來前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對此，如何提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)增效、推進(jìn)穩(wěn)健發(fā)展是采油六廠管理的重要課題。

（一）生產(chǎn)經(jīng)營一體化是油田行業(yè)特殊性的客觀需求

石油行業(yè)有其特殊性，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)工藝過程高度復(fù)雜、高度相關(guān)，導(dǎo)致經(jīng)營管理難度大，生產(chǎn)活動變動性強(qiáng)，規(guī)范性管理受到限制，管理彈性極大。針對油田行業(yè)特殊性，建設(shè)生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式就成為一種客觀需求，采油六廠從一切以產(chǎn)量為核心，生產(chǎn)與經(jīng)營兩條線，從“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營”的管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式，建立了生產(chǎn)經(jīng)營聯(lián)動機(jī)制，把經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理放在同樣重要的位置，切實(shí)做到了生產(chǎn)向經(jīng)營滲透，經(jīng)營向生產(chǎn)延伸，達(dá)到了生產(chǎn)與經(jīng)營相互配合、相互促進(jìn)。

（二）生產(chǎn)經(jīng)營一體化是采油廠低成本發(fā)展的必然趨勢

采油六廠始終堅持效益導(dǎo)向和低成本發(fā)展戰(zhàn)略，牢固樹立“向管理要效益、靠管理降成本”理念，認(rèn)真落實(shí)“六個優(yōu)化”“七個壓減”工作要求，主動探索提高工作質(zhì)量和運(yùn)行效率的新辦法、新途徑，積極采用低成本實(shí)現(xiàn)高效率的方法有效降低支出，盡最大可能減少無效投入。推行生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式，可以促進(jìn)原油生產(chǎn)與經(jīng)營管理的有效結(jié)合，從生產(chǎn)出發(fā)降控成本，提高預(yù)算資金對原油生產(chǎn)的有效投入，是適應(yīng)新形勢下采油六廠走低成本發(fā)展道路的必然趨勢。

（三）生產(chǎn)經(jīng)營一體化優(yōu)勢滿足采油廠高質(zhì)量發(fā)展要求

隨著采油六廠快速發(fā)展，經(jīng)營管理者管理意識不強(qiáng)、經(jīng)營承包體系不完善、生產(chǎn)經(jīng)營考核兌現(xiàn)彈性大、資產(chǎn)投入和管理不完善、機(jī)構(gòu)設(shè)置職能劃分不明確等生產(chǎn)經(jīng)營矛盾日益突出。推行生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式以來，提高了員工團(tuán)結(jié)意識，讓員工有矩可循，從而有目的、有計劃做好本職工作。整合、優(yōu)化了單位運(yùn)行系統(tǒng)，避免了部門職責(zé)混亂，增強(qiáng)了各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，保證了各資源之間合理配置，提高了整體運(yùn)行效率和質(zhì)量，為采油六廠邁向高質(zhì)量發(fā)展提供了堅實(shí)管理基礎(chǔ)。

二、 生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式有效做法

2019年以來，采油六廠以精細(xì)管理為目標(biāo)，在生產(chǎn)管理、成本管理、業(yè)績考核等方面逐步完善，形成了“大計劃、一本帳”投資管控機(jī)制、基層作業(yè)區(qū)經(jīng)營成本總包、“三線四區(qū)”經(jīng)濟(jì)效益評價體系為基礎(chǔ)的生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變，預(yù)算執(zhí)行態(tài)勢持續(xù)向好，成本費(fèi)用指標(biāo)不斷優(yōu)化。

（一）簡政放權(quán)，實(shí)行基層作業(yè)區(qū)經(jīng)營成本總包

2019年以學(xué)莊、磚井采油作業(yè)區(qū)為試點(diǎn)，推行經(jīng)營成本費(fèi)用總包，試點(diǎn)作業(yè)區(qū)單位成本同比下降6.88%，鑒于效果良好，基層作業(yè)區(qū)全面推廣。

1. 實(shí)行自主預(yù)算管理

基層單位按照“盈虧自負(fù)、風(fēng)險自擔(dān)”的原則，切實(shí)發(fā)揮主觀能動性，統(tǒng)籌考慮與利潤指標(biāo)相關(guān)的各類費(fèi)用狀況，持續(xù)優(yōu)化資源配置，合理安排費(fèi)用支出，深化降本增效落實(shí)，強(qiáng)化資產(chǎn)效益管理，確保經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)全面完成。

2. 實(shí)行自主業(yè)務(wù)管理

業(yè)務(wù)主管部門將試點(diǎn)單位基本運(yùn)行費(fèi)相應(yīng)業(yè)務(wù)權(quán)限下放，僅負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)、對業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督等輔助活動。試點(diǎn)單位按照“總額控制、分項調(diào)整、自求平衡”的方式，在成本費(fèi)用額度內(nèi)統(tǒng)籌安排各類生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保利潤指標(biāo)的全面完成。

3. 保障自主經(jīng)營權(quán)力

業(yè)務(wù)主管部門最大限度下放成本管控自主權(quán)，協(xié)助建立標(biāo)準(zhǔn)化費(fèi)用定額，指導(dǎo)掌握不同成本動因?qū)M(fèi)用的影響，同時為試點(diǎn)單位提供技術(shù)支持，協(xié)調(diào)處理超出權(quán)限范圍的業(yè)務(wù)事項并執(zhí)行監(jiān)督職能，確保試點(diǎn)單位經(jīng)營活動自主決策權(quán)最大化。

（二）歸口管理，創(chuàng)新“大計劃、一本賬”投資管控模式

創(chuàng)新推行“大計劃、一本賬”投資管控模式，統(tǒng)籌將油田公司下達(dá)的專項費(fèi)用、廠成本列支的建設(shè)項目納入全廠計劃管理，密切做好全過程管控，杜絕計劃外工程和無效益工程。

1. 計劃統(tǒng)籌管控

嚴(yán)格按照資金額度下達(dá)項目計劃，前端做好項目立項效益預(yù)評價，過程中定期跟蹤檢查與考核計劃執(zhí)行情況，提高費(fèi)用使用效率，杜絕計劃外工程和無效益工程，定期跟蹤檢查與考核計劃執(zhí)行情況，爭取專項資金，持續(xù)提高投資效益。

2. 項目過程管控

嚴(yán)格執(zhí)行基本建設(shè)程序，從項目立項、計劃下達(dá)、隊伍引進(jìn)、施工組織、過程控制（工期、質(zhì)量、投資、安全環(huán)保、變更管理）、竣工驗收、投產(chǎn)運(yùn)行、工程結(jié)算、財務(wù)決算等項目全過程進(jìn)行管控，多渠道尋求油田公司政策支持。

（三）業(yè)財融合，規(guī)范建立對標(biāo)分析系統(tǒng)

充分利用業(yè)財平臺管控功能，建立多維度、多角度對標(biāo)分析系統(tǒng)，持續(xù)強(qiáng)化計劃源頭和過程管控，通過業(yè)務(wù)和財務(wù)的雙向融合，推進(jìn)經(jīng)營管理形成有效閉環(huán)，確保各項工作安排與產(chǎn)量、效益緊密掛鉤。

1. 生產(chǎn)經(jīng)營全程管控

全過程跟蹤物資實(shí)物庫存，強(qiáng)化材料計劃審批的剛性控制。通過噸油運(yùn)行成本、操作成本、完全成本“三線”與稅后油價對比，將評價對象劃分盈利高效、邊際有效、增量低效、運(yùn)行無效“四區(qū)”，提升財務(wù)管理對工作決策的支撐能力，化解生產(chǎn)經(jīng)營瓶頸問題。

2. 精細(xì)成本對標(biāo)分析

建立區(qū)塊對標(biāo)分析模式，縱向從七個作業(yè)區(qū)精細(xì)到86個地質(zhì)區(qū)塊，橫向上精細(xì)到采出、集輸、注水、管理四個作業(yè)過程，根據(jù)地質(zhì)層系、開發(fā)年限分類，開展開發(fā)指標(biāo)、成本效益全面對標(biāo)，深度挖掘生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的提升潛力。

3. 經(jīng)營管理向前端延伸

以“成本中出問題，生產(chǎn)中找原因”思路，經(jīng)營管理人員對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，反映預(yù)算執(zhí)行偏差和存在問題;生產(chǎn)技術(shù)人員結(jié)合生產(chǎn)現(xiàn)場管理，剖析造成偏差的工藝技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)施問題，實(shí)現(xiàn)了成本中出問題，生產(chǎn)中找原因。

（四）深化挖潛，精細(xì)生產(chǎn)管理提質(zhì)增效

采油六廠始終以完成原油生產(chǎn)任務(wù)為目標(biāo)，以油田公司預(yù)算指標(biāo)為底線，以破解生產(chǎn)瓶頸問題為導(dǎo)向，堅持消化增量與挖掘減量并重，精細(xì)生產(chǎn)過程管控，全面提升經(jīng)營效益水平。

1. 強(qiáng)化生產(chǎn)因素管控

固化開展油水井動態(tài)分析，堅持“規(guī)圓矩方”，嚴(yán)控新井增量，建立新井投產(chǎn)消耗標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合新井投產(chǎn)時率，保障新井成本合理投入。堅持“量體裁衣”，挖掘老井潛力，實(shí)施低液量井規(guī)模間開、高含水井關(guān)停、工藝集輸流程優(yōu)化、注水有效率提升等措施，降低了材料費(fèi)、電費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)等主干費(fèi)用的無效投入，保障了生產(chǎn)成本受控運(yùn)行。

2. 深化內(nèi)部挖潛增效

強(qiáng)化電力設(shè)施調(diào)整改造，優(yōu)化用電設(shè)備參數(shù)，結(jié)合氣化油區(qū)改變加熱方式，持續(xù)提高綜合用電效率。探索推行維護(hù)性作業(yè)承包管理，在磚井、安邊采油作業(yè)區(qū)承包的基礎(chǔ)上對安五、興莊采油作業(yè)區(qū)實(shí)行區(qū)塊承包，積極推廣成熟工藝技術(shù)，優(yōu)選高效防治措施，改善井筒運(yùn)行環(huán)境。開展“修舊利廢”工程，通過對抽油機(jī)、油管等機(jī)采設(shè)備再制造，讓閑置設(shè)備“重新上崗”，減少成本支出。

3. 優(yōu)化人力資源配置

優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格落實(shí)“三控制一規(guī)范”要求，試點(diǎn)推行廠—作業(yè)區(qū)—中心站三級管理模式，確保采油六廠“萬噸原油用工人數(shù)、單井人工成本、萬噸用工效率”保持長慶油田公司前列。試點(diǎn)薪酬總額與勞動效率掛鉤考核模式，持續(xù)探索“控制用人、提高效益、增加收入”運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范業(yè)務(wù)外包管理，細(xì)化業(yè)務(wù)外包各項考核細(xì)則，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)外包人員主觀能動性。

（五）嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，設(shè)立成本管理工作獎勵

為進(jìn)一步完善績效激勵與約束機(jī)制，修訂了業(yè)績考核辦法，根據(jù)勞動強(qiáng)度、工作環(huán)境及技術(shù)含量等綜合因素，制訂了不同的單位系數(shù)，使“要薪酬”機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)椤皰晷匠辍睓C(jī)制，推進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營良性循環(huán)。

1. 月度成本專項考核

設(shè)置各部門、單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核基數(shù)，對未完成噸油預(yù)算指標(biāo)的采油作業(yè)區(qū)、突破控制總額的部門按照超支幅度進(jìn)行預(yù)考核，扣減班子成員月度獎金，年末如完成年度預(yù)算指標(biāo)，一次性返還考核扣減獎金。

2. 降本增效專項獎勵

為充分調(diào)動各部門、單位控投資、降成本的積極性，全面推動采油六廠降本增效工作取得實(shí)效，對預(yù)算控制、噸油成本、組織部署、廣泛宣傳、成本分析等十方面內(nèi)容完成情況進(jìn)行評分，充分發(fā)揮獎金杠桿作用，對完成執(zhí)行預(yù)算與接近奮斗目標(biāo)預(yù)算的單位給予總額50萬元獎勵，提升了全員降本增效工作積極性。

3. 實(shí)行行政追責(zé)

年度預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果未達(dá)標(biāo)單位，班子成員取消本年度評先選優(yōu)資格。由組織部門對預(yù)算執(zhí)行未達(dá)標(biāo)班子成員進(jìn)行誡勉談話，對排名末位的黨政主要領(lǐng)導(dǎo)建議予以調(diào)整。

三、 生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理模式實(shí)施成效

生產(chǎn)工作與經(jīng)營管理不斷滲透融合、相互促進(jìn)，使得采油六廠經(jīng)營管理水平不斷提升，安全生產(chǎn)工作得到有利保障，生產(chǎn)經(jīng)營一體化管理也取得良好成效。

（一）基層自主管理能力得到明顯提升

全面實(shí)行基層作業(yè)區(qū)經(jīng)營成本總包，下放了預(yù)算自主優(yōu)化權(quán)限，擴(kuò)大了自主調(diào)劑范圍，自主管理費(fèi)用指標(biāo)得到及時補(bǔ)充，從根本上將經(jīng)營管理推向生產(chǎn)建設(shè)前端。各基層單位也不斷地將工作職能從執(zhí)行落實(shí)到自主管理轉(zhuǎn)變，解決生產(chǎn)前段問題的資金、能力和水平不斷提升，安全生產(chǎn)工作水平隨之不斷提高。

（二）預(yù)算資金使用效率得到有效提高

大力推行“大計劃、一本賬”投資管控模式，使基層單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中“盤活”了預(yù)算安排，“用活”了預(yù)算資金，有效遏制游離于計劃之外的項目，2019年預(yù)算外費(fèi)用同比下降65%。與原來的預(yù)算資金使用對比，目前預(yù)算資金與生產(chǎn)結(jié)合更緊密，解決現(xiàn)場問題更多，審批流程更方便，使用速度更快捷，有效提高了預(yù)算安排與生產(chǎn)現(xiàn)場的切合度和預(yù)算資金的使用率。

（三）全員成本節(jié)約意識得到顯著增強(qiáng)

生產(chǎn)經(jīng)營一體化的實(shí)施，極大地調(diào)動了基層單位成本管控的積極性與創(chuàng)造性，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)主管部門橫向和縱向溝通，有效降低了無效或低效作業(yè)，從管生產(chǎn)到管黨務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，從作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)到井組班站員工，都有了成本意識，都在算經(jīng)濟(jì)賬，形成了全員參與、全過程管控、全方位協(xié)同的運(yùn)作體系。

作者簡介：

李云鵬，王鋒，長慶油田第六采油廠。