許戰(zhàn)海

疫情加快了飲料市場的分化，按照增長和下滑情況，飲料市場形成了涇渭分明的兩大陣營。其中令人吃驚的是，下滑陣營當中，傳統(tǒng)飲料巨頭幾乎都赫然在列：農(nóng)夫山泉下滑6.30%；在新品大多成為“炮灰”的情況下，娃哈哈仍然不得不倚重日漸老化的營養(yǎng)快線、AD鈣奶等產(chǎn)品；盡管王老吉在與加多寶的品類內競爭中取得優(yōu)勢，卻不得不面對整個涼茶品類下滑的窘境，在其糟糕業(yè)績的拖累之下，整個白云山的業(yè)績下滑了7.33%。

增長陣營方面，新產(chǎn)品（品類）的突出表現(xiàn)令人矚目：今麥郎推出締茶，疫情期間僅上市一個月就實現(xiàn)回款1.8億元；山楂樹下已經(jīng)跨越了15億元的臺階，劍指20億元；2020年上半年，成立僅4年的元気森林銷量超過8億瓶。元気森林是無糖新口味飲料市場爆發(fā)的一個縮影。國融證券數(shù)據(jù)顯示：2018年以來，無糖飲料的年均增長速度超過30%。

兩大陣營截然不同的市場表現(xiàn)，折射出飲料市場前所未有的結構性變化：一方面，產(chǎn)品生命周期越來越短，一些曾經(jīng)如日中天的品類不可避免地走向衰退期；另一方面，隨著新技術、新工藝極大推動了創(chuàng)新，產(chǎn)品、品類的迭代速度大大加快。

市場結構的變化導致競爭的主要矛盾發(fā)生了變化。在品類迭代速度較慢時，企業(yè)更關注爭奪同一品類內部的市場份額。在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)必須同時關注不同品類之間和同一品類內兩個維度的競爭。這種情況下，建立在品類認知優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢之上的“護城河”變得不再難以逾越，即使像娃哈哈這樣的飲料巨頭也必須認真思考如何在新的品類建立新的競爭優(yōu)勢，否則將不得不面對被新品類蠶食甚至被取代的危險。

新的競爭環(huán)境下，為了更好地在認知入口獲取流量，企業(yè)必須根據(jù)自身的競爭環(huán)境，重新審視品牌模型。實踐中，常見的品牌模型共有四種：品類限定品牌、渠道與產(chǎn)品多維度品牌、產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌和人格化品牌模型。

品類限定品牌。定位理論強調，品牌應當通過成為某個品類的代表品牌，在消費者心智中占據(jù)相對優(yōu)勢。在日化行業(yè)，海飛絲代表去屑，飄柔代表柔順。寶潔在這一模型上取得了巨大成功，這為其贏得了無數(shù)擁躉。同樣，在汽車行業(yè)，長城采用這一品類模型，聚焦SUV品類，其利潤一度超越奇瑞、吉利等自主品牌利潤的總和。

不過，近年很多品類限定品牌模式的成功者，卻陷入畫地為牢的窘境。寶潔在中國市場已經(jīng)連續(xù)數(shù)年下滑，多次更換CEO也無濟于事，九陽已經(jīng)遠落后于蘇泊爾。

這表明，品類限定品牌的模型并非放之四海皆準，而是有適用范圍的。當競爭環(huán)境發(fā)生了變化，仍然教條地固守這一模型會導致自我設限。當當就是因為錯過了從垂直類電商發(fā)展為綜合類電商的機會，不幸淪為京東發(fā)展的“墊腳石”。

渠道與產(chǎn)品多維品牌。這類品牌既是渠道品牌，也是產(chǎn)品品牌。例如，Kiehls （科顏氏）采用這一模型，依靠自有品牌獲利頗豐。海瀾之家也具有某種渠道與產(chǎn)品多維品牌的特性，其至今都是中國最成功的男裝品牌之一。

產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌。該模型最適合大企業(yè)，豐田、伊利、蘋果、阿里巴巴、華為等世界一流企業(yè)均采用該品牌模型。該模型的好處在于，一方面，產(chǎn)業(yè)品牌能為專業(yè)子品牌提供認知背書，后者可以規(guī)避從0到1的巨大風險；另一方面，可以抓住新的流量入口和認知入口，不斷強化產(chǎn)業(yè)母品牌的勢能?？傊?，該模型既能抓?。ú诲e過）新品類的機會，又能夠實現(xiàn)資源協(xié)同，更適合應對同一品類內的競爭。

人格化品牌。該品牌模型的優(yōu)勢在于，一方面，人格化品牌往往代表某種專家形象，容易獲得高勢能人群的青睞；另一方面，也避免了被品類限定的可能?；仡^客旗下的卡儂尼就是典型的人格化品牌，上市僅1年就實現(xiàn)了從0到6個億的跨越。此外，土姥姥酸奶、小白心里軟、王飽飽也是人格化品牌。

我建議創(chuàng)業(yè)可以考慮選擇人格化品牌設計品牌頂層模式。

四種模型孰優(yōu)孰劣？沒有絕對的標準，凡是能夠有效服務于競爭，為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的品牌模式就是合適的品牌模型，而合適的就是最好的。