馮建軍

(南通汽運實業(yè)集團有限公司，江蘇南通226000)

一、 引言

近年來，隨著鐵路的普及、高鐵動車的發(fā)展與飛機票價的平民化，交通出行方式愈加多元化，對道路客運量造成了一定程度的擠壓。 國內(nèi)交通格局的急劇變化使得道路客運市場占有率與盈利能力呈現(xiàn)“下降”趨勢，對此，眾多客運企業(yè)依托傳統(tǒng)主業(yè)的積淀邁向轉(zhuǎn)型之路，汽車租賃、定制客運、旅游等業(yè)務(wù)不斷衍生，積極創(chuàng)新道路客運產(chǎn)業(yè)以搶占市場占有率。 道路客運企業(yè)具有廣泛的服務(wù)范圍與線路、龐大且分散的服務(wù)對象等特點，涉及的數(shù)據(jù)較多，使得企業(yè)結(jié)算工作任務(wù)量巨大。 而財務(wù)共享中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源的整合與規(guī)模效應，對提高客運企業(yè)財務(wù)營運效率、強化風險管控能力、降低財務(wù)人力成本等方面優(yōu)勢顯著。 對此，文章以典型客運集團企業(yè)NT 汽運實業(yè)集團有限公司為案例對象展開深入分析，通過分析發(fā)現(xiàn)客運集團企業(yè)應用財務(wù)共享中心有一定積極效果，有力地實現(xiàn)了對企業(yè)財務(wù)的高效管控。

二、 客運企業(yè)集團財務(wù)共享中心的構(gòu)建

(一)增設(shè)并優(yōu)化基礎(chǔ)核算系統(tǒng)、財務(wù)支持系統(tǒng)、財務(wù)報表匯總系統(tǒng)

絕大多數(shù)客運企業(yè)集團獨立擁有金蝶、用友等財務(wù)軟件，集團內(nèi)部各管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互獨立，無法有效銜接與整合，進一步造成信息孤島現(xiàn)象。 因此，建立集中性與共享性的財務(wù)共享中心顯得至關(guān)重要，客運企業(yè)集團更換或優(yōu)化統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)軟件，并進一步明確會計科目與會計政策等內(nèi)容，保證系統(tǒng)實現(xiàn)無縫銜接。 財務(wù)共享中心日常業(yè)務(wù)管理必不可少的兩大系統(tǒng)包括財務(wù)支持系統(tǒng)與財務(wù)報表匯總系統(tǒng)，對客運企業(yè)集團而言同樣重要，客運企業(yè)集團應增設(shè)銀企直聯(lián)模塊并與會計核算系統(tǒng)進行無縫銜接，通過網(wǎng)上銀行方式實現(xiàn)集中結(jié)算支出；增加預算數(shù)據(jù)模塊，以實現(xiàn)全方位業(yè)務(wù)預算控制，該模塊通過校驗業(yè)務(wù)費用信息、提示超出預算警示信息、檢查相關(guān)憑證或單據(jù)、顯示預算使用情況等發(fā)揮預算控制效果；影像管理模塊能通過掃描紙質(zhì)票據(jù)自動化生成系統(tǒng)性數(shù)據(jù)文件與電子憑證，有效避免了因紙質(zhì)文件損壞造成信息數(shù)據(jù)的丟失；報賬平臺簡化報賬流程的同時，實現(xiàn)了線上審批，根據(jù)崗位賦予相關(guān)人員操作權(quán)限，降低了人為差錯。 財務(wù)報表匯總系統(tǒng)可實現(xiàn)會計信息的快速采集與處理，自動化生成或轉(zhuǎn)化為上級部門所需的財務(wù)報表格式，具有較強的靈活性與優(yōu)越性。

(二)歸類羅列企業(yè)集團同質(zhì)性工作，充分利用ERP 系統(tǒng)與OA 系統(tǒng)

深入分析客運企業(yè)集團下各分公司及其子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)工作流程，在財務(wù)共享中心嵌入流程大致相同的固定資產(chǎn)、賬務(wù)內(nèi)審、應收賬款、應付賬款等模塊，并賦予各分公司與子公司同崗位財務(wù)人員錄入、修改、撤回、審批、拒絕、退回等操作權(quán)限，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中式處理。 客運集團企業(yè)為便于管理公司內(nèi)部事宜，通常設(shè)有ERP 系統(tǒng)與OA 系統(tǒng)，并且企業(yè)財務(wù)工作也會受到企業(yè)管理方面的影響，對此，客運企業(yè)集團應加強財務(wù)共享中心與ERP 系統(tǒng)的銜接，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)對接接口，避免財務(wù)原始單據(jù)受到空間的阻隔。

(三)統(tǒng)一報銷與賬務(wù)管理，完善崗位設(shè)置與人員安排

建立統(tǒng)一的財務(wù)共享中心，并不意味著各分公司與子公司所有的財務(wù)工作均直接由財務(wù)中心賬務(wù)組處理，尤其是財務(wù)報銷工作需經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部財務(wù)審核，準確無誤后上傳至財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心相關(guān)人員對發(fā)票予以審核。 客運集團企業(yè)ERP 系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、銀行線上系統(tǒng)化與財務(wù)共享中心實現(xiàn)銜接，財務(wù)人員可直接根據(jù)OA 系統(tǒng)的預算做出進一步審批，后通過銀行線上系統(tǒng)進行結(jié)算付款工作。 客運企業(yè)集團經(jīng)濟業(yè)務(wù)具有生產(chǎn)過程靈活分散、資產(chǎn)比例構(gòu)成特殊、產(chǎn)品特殊等特點，決定了其在會計核算的收入結(jié)算、成本費用構(gòu)成、業(yè)務(wù)核算等方面的差異性。 因此，客運企業(yè)集團在構(gòu)建財務(wù)共享中心時應結(jié)合財務(wù)工作內(nèi)容設(shè)立結(jié)算組、賬務(wù)組、內(nèi)審組，崗位人員各司其職又相互聯(lián)系，結(jié)算組負責核算與資金的管理、調(diào)度及結(jié)算工作；賬務(wù)組主要承擔固定資產(chǎn)與賬務(wù)處理工作；內(nèi)審組負責企業(yè)內(nèi)部控制工作。 嚴格控制分子公司的財務(wù)團隊，劃分財務(wù)共享中心與分部財務(wù)人員的工作職責，提高財務(wù)工作效率的同時最大程度降低人力成本。

三、 客運企業(yè)集團財務(wù)共享中心的應用

(一)客運集團公司簡介及其財務(wù)管理問題

NT 汽運實業(yè)集團有限公司作為一家省市道路旅客運輸龍頭企業(yè)，創(chuàng)建于1949 年，由最初的國有獨資企業(yè)改制為混合所有制企業(yè)。 集團擁有道路客運一級資質(zhì)與道路貨運三級資質(zhì)，主營業(yè)務(wù)包括班線客運與城鄉(xiāng)公交、旅游、農(nóng)副產(chǎn)品物流、汽車維修及銷售等。 集團公司參股企業(yè)18 家、下屬分公司11 家、全資子公司27 家、控股子公司7 家，客運業(yè)務(wù)覆蓋面超過18 個省、市及自治區(qū)。 受多項因素的影響，NT 汽運實業(yè)集團有限公司財務(wù)管理出現(xiàn)諸多問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：①NT 汽運實業(yè)集團有限公司擁有9 個一二級客運站和2 個現(xiàn)代物流園區(qū)，集團現(xiàn)采用各客運站獨立財務(wù)核算、集團予以財務(wù)檢查的財管模式，并且各分子公司具體權(quán)屬分工較為寬泛，導致部分汽車客運站財務(wù)管理過程存在漏洞與缺陷，具有一定的隨意性，極易忽視財務(wù)監(jiān)督與控制工作，難以保障財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠性。 ②NT 汽運實業(yè)集團有限公司主要提供乘客或貨物的輸送等服務(wù)，整體而言服務(wù)方式較為單一，導致財務(wù)管理人員財務(wù)業(yè)務(wù)流程過于模式化，個別汽車客運站財務(wù)管理人員存在身兼多職的違規(guī)現(xiàn)象，在一定程度上違背了與不相容職位分離的原則。 ③“重經(jīng)營，輕管理”現(xiàn)象存在于個別分子公司管理層，尤其是財務(wù)管理工作方面更為顯著，財務(wù)與業(yè)務(wù)部門銜接不暢、財務(wù)規(guī)章制度落實不徹底等問題時有發(fā)生，進一步弱化了集團公司的財務(wù)管控力度。 ④各分子公司均有一套完備的財務(wù)機構(gòu)，同一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)反復記賬，匯總報表時則相互抵消，再加之各分子公司沿用以往的會計核算軟件，種類復雜且眾多，系統(tǒng)間無法有效銜接與整合，使得資源共享程度較低，造成資源浪費的同時，在一定程度上加大了核對抵消工作量。 財務(wù)共享中心對解決信息孤島現(xiàn)象、提升財務(wù)工作效率與質(zhì)量具有積極作用，并且NT 汽運實業(yè)集團及各成員單位信息化建設(shè)正穩(wěn)步推進，信息化程度能夠滿足財務(wù)共享中心的技術(shù)要求，故NT 汽運實業(yè)集團有限公司建立財務(wù)共享服務(wù)中心十分有必要。

(二)NT 汽運實業(yè)集團有限公司財務(wù)共享中心的具體應用

1. 統(tǒng)一更換基礎(chǔ)核算系統(tǒng)，開發(fā)與企業(yè)業(yè)財相契合的信息系統(tǒng)

NT 汽運實業(yè)集團各分子公司均已建立會計信息系統(tǒng)，采用用友、金蝶、管家婆等軟件，財務(wù)軟件與其他管理軟件系統(tǒng)相互獨立，無法有效銜接與整合，信息孤島現(xiàn)象顯著。 對此，NT 汽運實業(yè)集團有限公司為保證信息在各分子公司傳遞與交換中的準確性與一致性，應組織各成員單位使用相同的會計信息系統(tǒng)；系統(tǒng)性梳理存量業(yè)務(wù)與流程，客運企業(yè)各下屬公司業(yè)務(wù)同質(zhì)化程度較高，統(tǒng)一財務(wù)處理規(guī)則與標準，進行集中批量化處理；盤點現(xiàn)有業(yè)務(wù)財務(wù)表單，對財務(wù)共享模式下的財務(wù)與業(yè)務(wù)流程進行重新思考，實現(xiàn)統(tǒng)一表單。 NT汽運實業(yè)集團有限公司及各分子公司的會計核算系統(tǒng)集成了預算管理模塊、報表編制模塊、賬務(wù)處理模塊、應收應付款管理模塊等，并且還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、車隊綜合管理系統(tǒng)等，部分系統(tǒng)功能并非針對財務(wù)共享中心所開發(fā)，無法直接嵌入財務(wù)共享中心。 就NT 汽車集團財務(wù)共享中心而言，還需進一步設(shè)計開發(fā)影像管理模塊、銀企直連模塊，影像管理模塊是通過掃描紙質(zhì)票據(jù)自動化生成電子數(shù)據(jù)文件，存儲于財務(wù)共享中心的電子憑證倉庫，實現(xiàn)線上查詢；銀企直聯(lián)模塊則將集團各分子公司的分散現(xiàn)金、銀行的收支，集中整合至該模塊中，并與統(tǒng)一的會計核算模塊進行銜接，實現(xiàn)線上管控資金流動與集中結(jié)算支出。

2. 調(diào)整部門職能，助推財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型

NT 汽運實業(yè)集團有限公司建立財務(wù)中心，深度變革了公司的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與財務(wù)管理模式，由分散性財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧行怨芾砟Ｊ?，記賬、工資、報表等基礎(chǔ)性工作轉(zhuǎn)入財務(wù)共享中心線上完成，為集團及分子公司管理層提供高效且多維度的財務(wù)信息。 進一步拓寬財務(wù)職能實現(xiàn)縱深發(fā)展，弱化勞資部門、計劃部門、收入部門等部分部門職能，合理調(diào)整NT 汽車集團有限公司內(nèi)部各職能部門的分工。 集團及各分子公司的部分財務(wù)項目及流程具有同質(zhì)性，因此，對分子公司而言僅保留必要的發(fā)票開立人員與資產(chǎn)管理人員，結(jié)合客運站與物流中增設(shè)本地收款發(fā)票開具、銀行與行政管理手續(xù)協(xié)同、本地資產(chǎn)與檔案的管理、現(xiàn)場數(shù)據(jù)配合分析等差異性財務(wù)工作；財務(wù)共享服務(wù)中心則主要囊括同質(zhì)性財務(wù)工作，如資金管控與調(diào)配、電子檔案管理、財務(wù)報表集中輸出、客戶信用集中管控、憑證賬務(wù)中心集中處理等。 一人負責多家分子公司的同性質(zhì)財務(wù)工作，打破了以往須配備相應人員的局限性，有利于降低人力成本，與此同時，系統(tǒng)軟件自動化進行票據(jù)的掃描、傳遞、核查、數(shù)據(jù)計算等工作，大大減輕了財務(wù)人員的工作任務(wù)量。

NT 汽運實業(yè)集團有限公司通過應用財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)的集中管控，統(tǒng)一內(nèi)部財務(wù)制度標準、線上規(guī)范化的流程管理有助于集團及各分子公司管理層隨時了解公司經(jīng)營與財務(wù)狀況，為公司發(fā)展決策的制定奠定堅實的財務(wù)信息基礎(chǔ)。 財務(wù)共享中心的線上業(yè)務(wù)審批模式解決了領(lǐng)導無法及時審批及費用報銷問題，提高了財務(wù)審批的效率與質(zhì)量。 NT 汽運實業(yè)集團及分子公司通過財務(wù)共享中心集成信息流、資源流及單據(jù)流，系統(tǒng)軟件間統(tǒng)一標準化的數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)了信息順暢的交換與共享，打破了以往財務(wù)數(shù)據(jù)采集僅限于報銷單據(jù)的現(xiàn)象。