公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建

青峰醫(yī)藥集團(tuán)有限公司

引言

根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)部門公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，近些年來(lái)。我國(guó)企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢(shì)，以中小型企業(yè)為例，其約占我國(guó)企業(yè)數(shù)量的98.6%，為城鎮(zhèn)居民提供的崗位超過(guò)了80%，利稅上交率占比50%。為保持企業(yè)發(fā)展活力，充分發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值，越來(lái)越多的企業(yè)，嘗試從公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制角度出發(fā)，不斷增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平，防范化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范財(cái)務(wù)控制機(jī)制，推動(dòng)公司集團(tuán)化各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制工作的有序開展，充分適應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，對(duì)于財(cái)務(wù)控制工作的各項(xiàng)要求。

一、公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制目標(biāo)分析

為扎實(shí)做好公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建工作，確保各項(xiàng)工作的針對(duì)性、有效性，相關(guān)工作人員需要立足于實(shí)際，明確公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)，理清工作思路，為后續(xù)財(cái)務(wù)控制體系的科學(xué)構(gòu)建提供方向性引導(dǎo)。

公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理作為公司現(xiàn)代化的治理手段，是目前公司開展內(nèi)部控制工作的重要基礎(chǔ)與前提。財(cái)務(wù)控制以公司所有權(quán)為核心，是對(duì)公司集團(tuán)化管理的主要途徑，以財(cái)務(wù)控制工作為樞紐，公司實(shí)現(xiàn)了上下游企業(yè)的聯(lián)動(dòng)化管理，是公司管理水平提升、治理成效增強(qiáng)的關(guān)鍵手段[1]。為確保公司集體化財(cái)務(wù)控制工作的有序開展，在財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的過(guò)程中，需要將會(huì)計(jì)管理體系、資產(chǎn)保值增值、資源合理配置等作為公司集體化財(cái)務(wù)控制重要目標(biāo)，積極進(jìn)行公司集體化財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建。具體來(lái)看，財(cái)務(wù)控制體系要求逐步健全完善會(huì)計(jì)管理體系，將各項(xiàng)會(huì)計(jì)管理制度進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作，會(huì)計(jì)管理體系使得會(huì)計(jì)控制能力得到提升，各項(xiàng)會(huì)計(jì)管理制度能夠嚴(yán)格落實(shí)到位，避免會(huì)計(jì)管理工作中出現(xiàn)紕漏。同時(shí)以財(cái)務(wù)管理制度為切入點(diǎn)，在整個(gè)公司內(nèi)部，形成集團(tuán)化管理機(jī)制，形成垂直性的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平，為后續(xù)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建指明了方向[3]。考慮到公司的資產(chǎn)規(guī)模較大，在多種因素的影響下，公司資產(chǎn)管理水平較低，極易出現(xiàn)資產(chǎn)流失的情況，為避免公司在運(yùn)營(yíng)過(guò)程發(fā)生資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，相關(guān)管理人員在財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)將資產(chǎn)保值增值作為重要的工作目標(biāo)，有效防范資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)具有較為完整的企業(yè)鏈條，由于市場(chǎng)定位的不同，公司發(fā)展暴露出發(fā)展不均衡的情況，資源配置較為分散，管理方式較為粗放，這種情況的出現(xiàn)，無(wú)疑造成了公司資源配置效率的下降。為改善這一局面，公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)將資源配置作為重要目標(biāo)，采取必要的手段，逐步將分散的資源進(jìn)行集約化配置，打造完備的精細(xì)化資源管理體制，實(shí)現(xiàn)公司資源的合理配置，形成最優(yōu)化的公司集團(tuán)化資源管控方案，進(jìn)而為后續(xù)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建、完善以及調(diào)整奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制職責(zé)劃分機(jī)制

公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建涉及范圍較為廣泛，為保證財(cái)務(wù)控制各項(xiàng)個(gè)工作的有序開展，工作人員應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合公司內(nèi)部的相關(guān)情況，細(xì)化財(cái)務(wù)控制職責(zé)劃分，明確任務(wù)分工，增強(qiáng)公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制效能。

公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制在職責(zé)劃分過(guò)程中，考慮到財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的相關(guān)要求，降低財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建難度，避免工作盲區(qū)的出現(xiàn)。相關(guān)工作人員需要在科學(xué)性原則、實(shí)用性原則的引導(dǎo)下，以財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建目標(biāo)為導(dǎo)向，從企業(yè)集團(tuán)化控制權(quán)配置、集權(quán)與分權(quán)的角度出發(fā)，細(xì)化職責(zé)劃分，增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的指向性[3]。從實(shí)際情況來(lái)看，公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系在控制權(quán)配備方面，可以采取集權(quán)式、分權(quán)式以及相融式的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)權(quán)限的合理劃分。具體來(lái)看，集權(quán)式財(cái)務(wù)控制職責(zé)體系，將整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制決策權(quán)集中到母公司，各個(gè)子公司嚴(yán)格按照母公司制定的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，開展財(cái)務(wù)活動(dòng)。分權(quán)式的財(cái)務(wù)控制體系，將集團(tuán)母公司重大財(cái)務(wù)工作的決策權(quán)、審批權(quán)進(jìn)行了必要的保留，將一般性的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)、管理權(quán)讓渡到子公司，給予子公司必要的自主權(quán)，能夠按照實(shí)際需要，靈活處理財(cái)務(wù)控制工作的各項(xiàng)工作。相融式的財(cái)務(wù)體系，將集團(tuán)財(cái)權(quán)在母公司、子公司之間進(jìn)行了科學(xué)、合理的分配，集團(tuán)母公司對(duì)戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)管理以及產(chǎn)權(quán)進(jìn)行管控，其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的決策權(quán)由子公司掌握，通過(guò)這種方式，最大限度地實(shí)現(xiàn)公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系的貫通性?？紤]到母公司、子公司在財(cái)務(wù)控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)中的不同需求，除了對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)進(jìn)行合理劃分之外，在公司內(nèi)部財(cái)權(quán)配備上，也需要做好相應(yīng)的均衡工作，在均衡過(guò)程中，采取相應(yīng)的手段，合理劃分集團(tuán)財(cái)權(quán)。例如對(duì)于全資的子公司，其公司的管理層由母公司任命，并按照相關(guān)集團(tuán)發(fā)展定位以及財(cái)務(wù)管理工作的相關(guān)要求，系統(tǒng)化執(zhí)行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)章，并在一定限度內(nèi)，自主決定投資等資產(chǎn)管理活動(dòng)。對(duì)于非全資的子公司，給予子公司更多的財(cái)權(quán)自主權(quán)，其可以根據(jù)市場(chǎng)情況以及子公司發(fā)展要求，有序開展資本籌集、成本管理以及收益分配等財(cái)務(wù)工作。通過(guò)對(duì)公司財(cái)務(wù)控制權(quán)以及財(cái)權(quán)職責(zé)的合理劃分，相關(guān)管理人員能夠明確財(cái)務(wù)控制工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，細(xì)化集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的相關(guān)要求，為后續(xù)相關(guān)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建活動(dòng)的開展提供了方向性引導(dǎo)，避免職責(zé)權(quán)限劃分不明確，引發(fā)的財(cái)務(wù)控制體系缺失等問(wèn)題。

三、公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建策略

公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建環(huán)節(jié)，為確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)控制工作落實(shí)到位，打造完善的財(cái)務(wù)控制體系，公司管理者以及相關(guān)工作人員，在科學(xué)性原則、實(shí)用性原則的引導(dǎo)下，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合財(cái)務(wù)控制職責(zé)，積極轉(zhuǎn)變思路，調(diào)整舊有的工作方法，積極推進(jìn)公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建工作的有序開展。

（一）公司集團(tuán)化一體化財(cái)務(wù)控制制度的打造

公司集團(tuán)在進(jìn)行一體化財(cái)務(wù)控制制度完善的過(guò)程中，在明確財(cái)務(wù)控制職責(zé)劃分的基礎(chǔ)上，以公司資產(chǎn)數(shù)據(jù)的完整性、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性作為基礎(chǔ)，認(rèn)真做好相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制工作。具體來(lái)看，公司在進(jìn)行集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建過(guò)程中，有必要嘗試建立起以現(xiàn)金流為核心的內(nèi)部集約化管理機(jī)制，在公司內(nèi)部建立起收入、支出兩條現(xiàn)金流，使得公司內(nèi)部的資金得以整合。通過(guò)資金流的整合，即強(qiáng)化了資金管理水平，避免公司資金出現(xiàn)流向不明，使用率不高的情況，降低公司資金的使用成本[4]。在這種情況下，公司內(nèi)部創(chuàng)設(shè)相應(yīng)的賬戶，并對(duì)賬戶做好授權(quán)、審批以及結(jié)算處理，擴(kuò)大公司資金管理規(guī)模，發(fā)揮資金投資、生產(chǎn)作用，推動(dòng)公司內(nèi)部資金的集約化管理。除了采取上述財(cái)務(wù)控制制度構(gòu)建方式之外，公司還還需要在內(nèi)部建立一套完整的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的精細(xì)化，逐步將會(huì)計(jì)核算、資金支付、籌資投資等內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度聯(lián)動(dòng)起來(lái)，打造一體化的管理制度，打造出制度化、規(guī)范化的公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系，穩(wěn)步提升了財(cái)務(wù)控制體系的管控能力。公司在財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的過(guò)程中，為強(qiáng)化監(jiān)督能力，可以從內(nèi)部審計(jì)工作入手，建立起科學(xué)的審計(jì)制度，理順審計(jì)流程，不斷提升內(nèi)部審計(jì)工作的工作質(zhì)效，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，對(duì)分析環(huán)節(jié)暴露出的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行反饋。

（二）集約化財(cái)務(wù)控制體系的科學(xué)構(gòu)建

在集約化財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理人員可以從資金控制、預(yù)算控制、成本管理等角度出發(fā)，不斷提升財(cái)務(wù)控制能力。例如立足于公司的實(shí)際，對(duì)現(xiàn)有的銀行賬戶進(jìn)行匯總，并根據(jù)需要做好賬戶的清理工作，形成清晰、明顯的資金控制體系。預(yù)算控制則需要公司的發(fā)展定位，與公司的管理者進(jìn)行必要的溝通、協(xié)調(diào)，將預(yù)算進(jìn)行細(xì)化，形成銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等多維度預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全覆蓋[5]。在成本管理的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理人員以價(jià)值鏈作為基礎(chǔ)，通過(guò)作業(yè)成本法等手段，不斷增強(qiáng)成本控制水平。

（三）大數(shù)據(jù)技術(shù)在財(cái)務(wù)控制體系中的應(yīng)用

傳統(tǒng)的公司在進(jìn)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)控制工作的過(guò)程中，公司財(cái)務(wù)管理人員在日常財(cái)務(wù)工作中所承擔(dān)的工作職責(zé)較為單一。為保證財(cái)務(wù)控制工作的有序進(jìn)行，財(cái)務(wù)管理人員主要是借助于相應(yīng)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行系列化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合分析工作。數(shù)據(jù)的整合分析，對(duì)于財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)以及專業(yè)能力要求相對(duì)較低，這種情況的長(zhǎng)期存在，無(wú)疑影響了財(cái)務(wù)管理工作人員工作能力的上限，例如在大數(shù)據(jù)背景下，財(cái)務(wù)管理人員，缺乏必要的財(cái)務(wù)信息處理分析能力，在短時(shí)間內(nèi)，難以快速進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的挖掘、總結(jié)以及利用，最終影響了大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的質(zhì)效，妨礙了各項(xiàng)工作的有序開展。同時(shí)在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的工作內(nèi)容與工作重點(diǎn)發(fā)生了深刻變化，為適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型工作的需要，企業(yè)管理者以及相關(guān)工作人員，需要認(rèn)真做好大數(shù)據(jù)技術(shù)背景下的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與提升工作?；谶@種認(rèn)真，公司需要著眼于實(shí)際，制定完備的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)方案，并投入充足的資金，在公司內(nèi)部打造完善的培訓(xùn)平臺(tái)，有針對(duì)性地增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，工作人員專業(yè)能力的有效提升，使其逐步具備相應(yīng)的工作素養(yǎng)，能夠全面、科學(xué)的投入到財(cái)務(wù)管理之中。公司管理平臺(tái)的搭建、培訓(xùn)計(jì)劃的制定為企業(yè)財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能的養(yǎng)成以及提升創(chuàng)造便利條件。

結(jié)語(yǔ)

公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系大幅度增強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)控制水平，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的快速識(shí)別以及資源的合理調(diào)配置，對(duì)于公司的健康快速發(fā)展注入新的活力。文章從多個(gè)角度出發(fā)，采取相應(yīng)的工作方法，梳理財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，細(xì)化財(cái)務(wù)控制職責(zé)分工，在此基礎(chǔ)上，吸收過(guò)往有益經(jīng)驗(yàn)，積極打造公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)控制體系，形成科學(xué)、高效、完備的公司財(cái)務(wù)管理體系。