文/唐娟娟

一、全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)重要的管理手段，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)與企業(yè)資源的整合利用中發(fā)揮重要作用。通過(guò)全面預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)將自身的戰(zhàn)略和目標(biāo)逐層分解，統(tǒng)籌規(guī)劃，完成公司總目標(biāo)和各責(zé)任單位目標(biāo)的統(tǒng)一，加強(qiáng)各部門(mén)間溝通與配合，定期對(duì)企業(yè)內(nèi)部的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行多維、動(dòng)態(tài)的分析，發(fā)現(xiàn)實(shí)際完成情況和預(yù)算指標(biāo)的差距，形成分析報(bào)告和改進(jìn)措施，期末進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，提高員工積極性。全面預(yù)算管理可以對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，兼顧全面性、重要性以及成本效益原則，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部決策，從而提高公司經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

思維模式固化守舊。預(yù)算管理工作和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相分離，國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定和全面預(yù)算多數(shù)是由不同部門(mén)執(zhí)行，由于存在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不夠細(xì)化、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的理解角度不同、部門(mén)間的溝通不到位等原因，都會(huì)造成預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的情況。同時(shí)，全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)中推行，是一個(gè)自我革新的過(guò)程，改變多年的思維模式以及工作習(xí)慣，在國(guó)有企業(yè)中難度更大。傳統(tǒng)思維中預(yù)算是一種純財(cái)務(wù)行為，領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，部門(mén)間配合度不高，人員參與不充分，因此全面預(yù)算是項(xiàng)“一把手”工程，只有國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭變革，排除困難，堅(jiān)定不移地推進(jìn)，全面預(yù)算工作才有可能取得實(shí)效。

預(yù)算編制不科學(xué)。國(guó)有企業(yè)編制預(yù)算缺乏靈活性，受制于集團(tuán)公司或是上級(jí)單位的指標(biāo)限定，基于企業(yè)目前擁有的資源基礎(chǔ)，堅(jiān)持有多少資源做多少預(yù)算的傳統(tǒng)理念依舊存在。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，做出全面預(yù)算，調(diào)動(dòng)一切資源合理保證預(yù)算的完成。同時(shí)，編制過(guò)程存在短視效應(yīng)，國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核與企業(yè)的目標(biāo)以及完成情況掛鉤，預(yù)算目標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)短視行為，損害了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。此外，預(yù)算編制方法單一，多數(shù)采用增量預(yù)算方法進(jìn)行編制，對(duì)于重大環(huán)境變化或是業(yè)務(wù)變更，未能及時(shí)調(diào)整預(yù)算編制方法，跨年度的項(xiàng)目未采用項(xiàng)目預(yù)算編制方法。

執(zhí)行管控不到位。國(guó)有企業(yè)在開(kāi)展全面預(yù)算管理的過(guò)程中出現(xiàn)重編制輕管理、重形式輕實(shí)質(zhì)的情況。在預(yù)算工作的開(kāi)始階段，緊鑼密鼓設(shè)置各類(lèi)指標(biāo)以及工作計(jì)劃，隨后預(yù)算就逐步成為了掛在墻上或是收進(jìn)抽屜的文件，從預(yù)算編制到執(zhí)行、分析、考核，所有步驟完成效果逐漸下降甚至缺失；預(yù)算下達(dá)后，各責(zé)任主體認(rèn)識(shí)不到位，未能將預(yù)算按照時(shí)間或是項(xiàng)目類(lèi)別層層分解、確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，造成預(yù)算籠統(tǒng)模糊、可操作性差，喪失了預(yù)算的指導(dǎo)作用；未建立預(yù)算的分析制度，期間對(duì)預(yù)算的執(zhí)行疏于管控，未能及時(shí)查看預(yù)算的完成情況，讓預(yù)算形同虛設(shè)。

隨意調(diào)整，失去嚴(yán)肅性。國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行一段時(shí)間后，集團(tuán)公司內(nèi)部的各責(zé)任主體預(yù)算執(zhí)行情況各有不同。預(yù)算完成度高的責(zé)任主體指標(biāo)會(huì)被再度調(diào)高，預(yù)算完成度不理想的責(zé)任主體指標(biāo)會(huì)被調(diào)低，這種期間調(diào)節(jié)方式多數(shù)采用權(quán)威式的自上而下的直接調(diào)整，使得各分公司、子公司以及各責(zé)任主體的全年預(yù)算指標(biāo)失去了嚴(yán)肅性，各責(zé)任主體的積極性也受到很大的影響。完成情況較好的責(zé)任主體在自身資源充足且經(jīng)過(guò)充分溝通后可分配更多預(yù)算指標(biāo)，不然會(huì)造成“鞭打快?！钡男?yīng)，在預(yù)算責(zé)任主體間造成動(dòng)力消失，產(chǎn)生負(fù)面影響；被調(diào)低預(yù)算的責(zé)任主體也容易出現(xiàn)松弛狀態(tài)，下年度填報(bào)預(yù)算隨意性更大，存在預(yù)算指標(biāo)可以隨意調(diào)減的僥幸心理。

考核機(jī)制不完善。預(yù)算的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算保持長(zhǎng)久生機(jī)活力的關(guān)鍵步驟。將預(yù)算列入考核，員工才會(huì)花更多時(shí)間精力投入到預(yù)算工作中去，但仍有很多國(guó)有企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)預(yù)算的執(zhí)行而未設(shè)置預(yù)算的考核機(jī)制；設(shè)置考核機(jī)制的效果也不盡相同，部分企業(yè)是在年末考核時(shí)才設(shè)置考核指標(biāo)，難免出現(xiàn)是為了特定部門(mén)和項(xiàng)目設(shè)置的考核環(huán)節(jié)的嫌疑，在企業(yè)里的權(quán)威性和信服度會(huì)大打折扣；負(fù)責(zé)考核的部門(mén)業(yè)務(wù)能力不夠，對(duì)于提交的預(yù)算完成情況未能準(zhǔn)確核準(zhǔn)，對(duì)考核的公平性產(chǎn)生影響；指標(biāo)的設(shè)定單一，局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)或是部分指標(biāo)，未運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)的考核方法，從而未能達(dá)到對(duì)員工的有效激勵(lì)。

三、全面預(yù)算管理改善措施

業(yè)財(cái)融合，創(chuàng)新管理。改變思維模式，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，開(kāi)展全面預(yù)算管理工作。國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略一般設(shè)置5年甚至更長(zhǎng)為一個(gè)周期，根據(jù)戰(zhàn)略制定出企業(yè)的年度計(jì)劃，圍繞年度計(jì)劃合理配置資源、設(shè)置預(yù)算中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展預(yù)算工作。強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合，能夠有效提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量和效果。全面預(yù)算是全員全過(guò)程的參與，財(cái)務(wù)部門(mén)或是經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)牽頭，其他部門(mén)共同參與。參與部門(mén)包括經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部、企業(yè)保障部、辦公室、黨群工作部、紀(jì)檢工作部、安全生產(chǎn)部、科技發(fā)展部等多個(gè)部門(mén)。增加部門(mén)間的配合程度，減少溝通成本，才能保障預(yù)算的順利進(jìn)行。

扎實(shí)基礎(chǔ)，科學(xué)編制。扎實(shí)的基礎(chǔ)工作、合理的編制方式以及適合的編制方法是企業(yè)預(yù)算科學(xué)合理的重要保障。企業(yè)的預(yù)算應(yīng)采取多種編制方法，包括固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合、零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合、項(xiàng)目預(yù)算等方法，這對(duì)公司現(xiàn)有數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性提出了更高要求，而扎實(shí)到位的項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，才能保障已有數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，才能為全面預(yù)算工作提供保障，基礎(chǔ)工作包括合同管理、臺(tái)賬建立、表格設(shè)計(jì)、定期對(duì)賬等工作。同時(shí)，預(yù)算的編制方式要選擇混合式預(yù)算，即上下結(jié)合的預(yù)算方式，做到上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總。以業(yè)務(wù)為起點(diǎn)，公司建立暢通的信息傳遞渠道，讓公司的戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、預(yù)算分解、項(xiàng)目信息、重要決策事項(xiàng)在公司領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任主體、部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、一線(xiàn)人員之間有效傳遞；財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理后以財(cái)務(wù)報(bào)表形式體現(xiàn)，同時(shí)建立項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算的本年度收入支出情況與公司整體預(yù)算符合內(nèi)在邏輯關(guān)系；在充分溝通以及各部門(mén)所有人員共同參與基礎(chǔ)上編制預(yù)算，能進(jìn)一步減少預(yù)算松弛或是預(yù)算過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)，提高預(yù)算的合理性和科學(xué)性。

完善預(yù)算執(zhí)行機(jī)制 。一是預(yù)算分解，強(qiáng)化執(zhí)行。根據(jù)全年預(yù)算指標(biāo)分解到季度、月度，每月一次預(yù)算例會(huì)，企業(yè)各責(zé)任主體、子公司撰寫(xiě)報(bào)告說(shuō)明預(yù)算完成情況，針對(duì)未能完成的部分通過(guò)差異分析、對(duì)比分析、標(biāo)桿分析等方法找出差距，形成分析報(bào)告，提出改進(jìn)方案，并且跟蹤改進(jìn)方案是否真正落實(shí)和執(zhí)行，除外部情況發(fā)生變化等特殊事項(xiàng)，全年預(yù)算不得隨意調(diào)整，維持預(yù)算的嚴(yán)肅性。二是開(kāi)展預(yù)算攻堅(jiān)專(zhuān)題活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通常會(huì)出現(xiàn)松懈疲軟現(xiàn)象，國(guó)有企業(yè)可利用自身優(yōu)勢(shì)召開(kāi)專(zhuān)題活動(dòng)，以活動(dòng)的形式輔助推進(jìn)預(yù)算完成，專(zhuān)題活動(dòng)的頻率可按季度進(jìn)行。例如，2020年第一季度受疫情影響，企業(yè)的預(yù)算完成比例基本無(wú)法達(dá)到25%，第二季度一邊抓疫情防控，一邊抓復(fù)工復(fù)產(chǎn)，開(kāi)展降本增效、應(yīng)收賬款清收、百日攻堅(jiān)等專(zhuān)題活動(dòng)，成立專(zhuān)題活動(dòng)組委會(huì)設(shè)計(jì)活動(dòng)的完成指標(biāo)，活動(dòng)指標(biāo)可以圍繞年初預(yù)算設(shè)定。

完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制。公司根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況建立考核制度，堅(jiān)持公開(kāi)公平公正的原則，獎(jiǎng)懲分明?？己藨?yīng)隨著預(yù)算的下達(dá)公布，必要時(shí)可以安排公司內(nèi)審部門(mén)對(duì)各責(zé)任主體的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)。利用定性與定量的方法對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行考核，指標(biāo)設(shè)置時(shí)選擇合同、收入、收款、利潤(rùn)、科研投入占比等重要指標(biāo)，并制定各個(gè)指標(biāo)權(quán)重，公司將以各項(xiàng)指標(biāo)完成率結(jié)合對(duì)應(yīng)權(quán)重為依據(jù)進(jìn)行打分，打分為百分制。除了考核財(cái)務(wù)指標(biāo)，國(guó)有企業(yè)對(duì)各責(zé)任主體的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也要進(jìn)行考核，包括企業(yè)黨建情況、項(xiàng)目質(zhì)量、客戶(hù)管理、供應(yīng)商管理、制度執(zhí)行、合同管理、、資質(zhì)辦理、員工培訓(xùn)、員工離職率等，將考核結(jié)果分析反饋，在各責(zé)任主體間樹(shù)立標(biāo)桿，將優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)和做法在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行分享交流，采取的改善措施列入下年度預(yù)算。

提高信息化管理水平。提高信息化管理水平是提高全面預(yù)算管理質(zhì)量的關(guān)鍵步驟，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及各二級(jí)單位負(fù)責(zé)人應(yīng)帶頭推行信息化建設(shè)，建立全面預(yù)算制度，將制度流程化。首先，打破固有的思維和工作模式，勇于自我革新，創(chuàng)新工作手段，利用信息化手段提升工作的效率；其次，在硬件方面建立信息化綜合管理平臺(tái)，打通集團(tuán)內(nèi)的OA系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和項(xiàng)目管理系統(tǒng)，使各平臺(tái)間的數(shù)據(jù)可以相互關(guān)聯(lián)和共享。

四、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)實(shí)情況中，企業(yè)普遍開(kāi)展全面預(yù)算管理，但運(yùn)用情況與先進(jìn)水平仍然存在很大的差距。國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)“一把手”工程，改變思維模式，以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，結(jié)合業(yè)財(cái)融合理念、量身打造、重點(diǎn)執(zhí)行、全員參與、完善考評(píng)，提升信息化水平，讓全面預(yù)算管理工具發(fā)揮功效，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)管理的順暢和組織能力的提升。