廣華社區(qū)經(jīng)過多年的發(fā)展，員工隊(duì)伍老化、組織機(jī)構(gòu)不夠優(yōu)化、員工結(jié)構(gòu)與構(gòu)成嚴(yán)重失衡等問題日益突出，一方面是結(jié)構(gòu)性缺員和員工隊(duì)伍老化，另一方面是工作量增加用工總量只減不增的矛盾。為此，廣華社區(qū)立足實(shí)際，通過優(yōu)化簡化組織機(jī)構(gòu)，提升組織運(yùn)行效能，求真務(wù)實(shí)有效激勵，盤活現(xiàn)有資源，大力加強(qiáng)培訓(xùn)，滿足社區(qū)發(fā)展對技能人才的需求，使勞動用工配置趨于合理，矛盾得到有效緩解。

1 結(jié)構(gòu)性缺員的原因

1.1 員工隊(duì)伍嚴(yán)重老化，關(guān)鍵崗位人員短缺。社區(qū)用工總量130 2人平均年齡已達(dá)到45歲，其中經(jīng)營管理平均年齡48.6歲、專業(yè)技術(shù)平均年齡46.9歲、技能操作44.2歲。在技術(shù)含量崗位上員工僅占5%，而45歲以上人員卻達(dá)到了30%。隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)操作員工短缺隊(duì)伍結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡。專業(yè)技術(shù)人才和技能人才短缺，用工總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺的矛盾仍然突出。

1.2 員工構(gòu)成不合理。臨時用工（派遣員工及非全日制用工）占用工總量的68%，主要包括油田協(xié)解職工、零就業(yè)家庭和困難戶，屬油田的弱勢群體，而且年齡偏大、技能單一，長期以來生活上依賴企業(yè)幫扶。員工文化程度多為初中、高中或中專，大專以上學(xué)歷的僅占16%；勞動技能偏低，高級工、技師和高級技師所占比例低，難以滿足中心快速發(fā)展對員工素質(zhì)的要求。

1.3 機(jī)構(gòu)編制龐大運(yùn)行效率低，資源難以得到有效利用。在人力資源開開利用方面，由于傷、老、病、殘員工多，以及多年積存的復(fù)雜問題，因人設(shè)崗、增設(shè)機(jī)構(gòu)編制的現(xiàn)象依然存在，從而導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)設(shè)置過于龐大，運(yùn)行效率低下，員工難以按需流動，不但人力資源得不到合理利用和開發(fā)，也影響員工素質(zhì)的不斷提升，使管理難度逐年加大。

2 采取的對策

2.1 科學(xué)設(shè)置機(jī)構(gòu)崗位，合理控制勞動用工總量需求

首先，以組織機(jī)構(gòu)簡化優(yōu)化為主要手段，促進(jìn)員工有序流動、合理組合。其次，嚴(yán)格編制管理，對機(jī)關(guān)和基層管理人員嚴(yán)把入口關(guān)，不搞超定員配置，對人員的調(diào)整要搞公開招聘，擇優(yōu)錄用，使編制得到較好控制。

2.2 創(chuàng)新勞動組織模式，有效控制員工需求增長

堅(jiān)持生產(chǎn)管理始終貼近社區(qū)服務(wù)，積極推行責(zé)任區(qū)動態(tài)設(shè)置、衛(wèi)生區(qū)責(zé)任承包等措施，實(shí)行社區(qū)勞動組織優(yōu)化調(diào)整，采取抽調(diào)骨干，以老帶新的形式，合理調(diào)劑員工操作人員隊(duì)伍。

2.3 重視自我約束，依法規(guī)范勞動用工管理行為

把社區(qū)各類用工全部納入勞動管理范圍，按照管理局規(guī)定做好分類，實(shí)現(xiàn)依法規(guī)范管理。結(jié)合現(xiàn)實(shí)管理需求，不斷完善管理制度，實(shí)現(xiàn)全部用工管理有據(jù)可依，保證了各年度勞動年審合格率。

2.4 強(qiáng)化對人力資源管理工作的考核

以各基層單位為主要督促對象，強(qiáng)調(diào)帶好現(xiàn)有員工隊(duì)伍、合理使用現(xiàn)有人力資源的業(yè)績觀，以及執(zhí)行人力資源管理規(guī)定的執(zhí)行力和紀(jì)律性。將優(yōu)化配置人力資源、規(guī)范用工管理等納入各年度業(yè)績考核范圍，明確人力資源管理目標(biāo)、結(jié)構(gòu)調(diào)整控制目標(biāo)等業(yè)績指標(biāo)，增強(qiáng)了各基層單位對人力資源管理的高度重視。

2.5 務(wù)實(shí)求效盤活資源

按照各盡其能、各盡其才、各盡其用的資源配置思路，職工激發(fā)員工主觀能動性。一是針對比例較大的老弱員工，本著發(fā)揮優(yōu)勢、利用特長、激活潛能的原則，從管理崗位退下來的管理人員聘任到技術(shù)技能、安全監(jiān)督、培訓(xùn)基地?fù)?dān)任兼職教師等崗位。二是對年輕骨干員工，只要以人才培養(yǎng)，開發(fā)潛能為主。采取定向培養(yǎng)、拓展培訓(xùn)等途徑，挖潛員工潛能，調(diào)動了員工崗位成才的積極性，平凡的崗位一樣能做出不平凡的成績。

2.6 有效激勵提高素質(zhì)

為保證社區(qū)可持續(xù)發(fā)展，社區(qū)積極開展員工的教育培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)技術(shù)、技能拔尖人才和復(fù)合型人才。一是開展多種形式的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，在員工持證率和“一專多能”的考核激勵方面，實(shí)現(xiàn)技術(shù)、技能等級業(yè)績薪酬掛鉤。對關(guān)鍵崗位、特殊崗位員工，采取集中強(qiáng)化培訓(xùn)，使其全部持證上崗，為關(guān)鍵崗位做好了人才儲備。二是發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用，突出勞動關(guān)鍵要素價值，對關(guān)鍵崗位和技術(shù)含量高的部門，提高獎金基數(shù)，補(bǔ)充完善相關(guān)福利待遇，穩(wěn)定了關(guān)鍵崗位人員和骨干員工的隊(duì)伍。

2.7 積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包

積極推行業(yè)務(wù)外包工作。為促進(jìn)依法依規(guī)用工，有效規(guī)避用工風(fēng)險，按照局相關(guān)要求，結(jié)合中心實(shí)際情況，通過開展區(qū)域工作量分片或整體外包等形式逐步實(shí)施業(yè)務(wù)外包工作。

3 解決結(jié)構(gòu)性缺員應(yīng)注意的問題和建議

3.1 強(qiáng)化人力資源配置功能是促進(jìn)員工素質(zhì)提升的前提。雖然初級以組織機(jī)構(gòu)、勞動組織形式變革等為重點(diǎn)的管理見到了較為顯著的效果，但是在新形勢下，如何對員工進(jìn)行動態(tài)管理和合理調(diào)配，減小員工正常流動阻力仍是人力資源管理的重點(diǎn)。因此，根據(jù)員工能力和社區(qū)需求，努力達(dá)到員工與崗位流動和動態(tài)管理常規(guī)化，才能不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)，有效實(shí)現(xiàn)開發(fā)利用人力資源的良性循環(huán)。

3.2 追求激勵機(jī)制的時效性是提高管理水平的重要保證。目前，還存在不能針對員工能力和特質(zhì)采取有效激勵的問題，過于注重人性化管理一面，使制度落實(shí)過分強(qiáng)調(diào)客觀因素，造成執(zhí)行制度不嚴(yán)，工作落實(shí)不利的后果。激勵政策只有找準(zhǔn)激勵點(diǎn)，才能有效實(shí)現(xiàn)激勵，切實(shí)解決好“執(zhí)行效力”的問題，才能充分發(fā)揮資源管理的政策導(dǎo)向作用和組織的協(xié)調(diào)配置功能。

3.3 逐步通過外包業(yè)務(wù)開展社區(qū)服務(wù)，避免發(fā)生用工補(bǔ)充不及時，影響生產(chǎn)、服務(wù)以及勞動關(guān)系和諧情況，做到規(guī)范用工管理。同時試行專業(yè)化模式，加強(qiáng)機(jī)構(gòu)建設(shè)，合理利用人力資源，盤活內(nèi)部存量，堅(jiān)持科學(xué)性與靈活性相結(jié)合的原則，確保中心的生產(chǎn)、服務(wù)和勞動關(guān)系進(jìn)一步和諧穩(wěn)定發(fā)展。

3.4 面對隊(duì)伍老化，新升力量接續(xù)不足的現(xiàn)實(shí)，要立足內(nèi)部現(xiàn)有人力資源，積極探索合理勞動組織形式和勞動員工配置途徑，還應(yīng)借助工藝進(jìn)步、提高自動化管理程度，提高勞動效率，減少勞動員工，這就需要培養(yǎng)一支具有較高技術(shù)、技能水平的員工隊(duì)伍做支撐。因此，只有在員工具備了過硬技能操作技能或“一專多能”的基礎(chǔ)上，才能優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，整合現(xiàn)有人力資源，從根本上扭轉(zhuǎn)勞動用工緊張的不利局面，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與開發(fā)利用的最大化。