阮仙華

（神華福能（福建雁石）發(fā)電有限責(zé)任公司，福建 龍巖 364002）

一、前言

績效管理是管理者為了實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，以一定的方式監(jiān)視、評價、分析和反饋員工的工作業(yè)績、行為表現(xiàn)和勞動態(tài)度，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，改善員工的行動，改善員工的素質(zhì)提高員工潛力的活動過程?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理中的一種重要手段，在企業(yè)人力資源儲備、強化員工管理以及保證企業(yè)正常運行等方面都有著非常重要的作用。電力企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟非常重要的能源企業(yè)，如何建立有效的、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的績效管理體系以助力企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

二、電力企業(yè)績效管理的重要意義

目前，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，能源革命和電力改革將逐步走向縱深，在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的大背景下，認識、把握、引領(lǐng)能源發(fā)展和電力市場的新常態(tài)是當(dāng)前和今后一個時期做好發(fā)電企業(yè)工作的大邏輯。人才管理在提高電力企業(yè)核心競爭力、促進電力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮著非常重要的作用。電力市場環(huán)境的改變，把電力企業(yè)人才管理提到更高的層面?？冃Ч芾硎请娏ζ髽I(yè)人力資源管理的主要手段和內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的層層分解，有效傳導(dǎo)目標(biāo)與責(zé)任，明確企業(yè)價值分配趨向與“責(zé)、權(quán)、利”關(guān)系，倡導(dǎo)“高標(biāo)準(zhǔn)、高效率、高效益”的績效標(biāo)準(zhǔn)，從而改進工作中的不足，揚長避短，激活企業(yè)的職能管理體系，建立一種激勵人才快速成長的動態(tài)機制，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，使員工的綜合能力得到提高，促進企業(yè)管理水平、效益、效率和團隊精神的全面提升，提升企業(yè)整體競爭力，使員工的工作業(yè)績、經(jīng)濟利益和個人發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，電力企業(yè)應(yīng)該積極建立績效評價理念，優(yōu)化資源配置，促進自身發(fā)展。

三、電力企業(yè)績效管理體系現(xiàn)狀分析

（一）缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)

科學(xué)的考核指標(biāo)是績效管理結(jié)果可靠、有效的基礎(chǔ)，但現(xiàn)階段電力企業(yè)績效管理中，很多企業(yè)沒有結(jié)合企業(yè)實際深入分析企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致一成不變或照搬照抄現(xiàn)象嚴重，績效考核指標(biāo)不能準(zhǔn)確反映績效管理水平，使得績效管理流于形式，未能達到預(yù)期的目標(biāo)。

（二）績效考核機制缺乏有效性

目前很多電力企業(yè)缺乏有效的績效管理文化，考核職責(zé)仍是由某個職能部門單獨承擔(dān)，認為績效考核就是這個職能部門的事情，績效考核工作的地位不突出、領(lǐng)導(dǎo)不重視、重生產(chǎn)輕管理、得過且過的現(xiàn)象仍然比較嚴重。這就無法使企業(yè)的部門、員工形成有效合力，無法有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)與牽引作用。

（三）考核標(biāo)尺不統(tǒng)一

電力生產(chǎn)企業(yè)部門主要分為職能部門和生產(chǎn)部門，各個部門間職責(zé)差異較大，對企業(yè)發(fā)展的作用各有差異，階段性較強，所以各部門考核的關(guān)注點存在很大差異，受重視程度也各有不同。在這種情況下，與企業(yè)生產(chǎn)運營直接關(guān)聯(lián)不大的部門，如職能部門績效評價沒有客觀量化的標(biāo)準(zhǔn)，部門作用往往被輕視，這就使職能部門員工績效往往低于生產(chǎn)部門，績效考核的公平性得不到體現(xiàn)，長此以往，職能等部門員工的工作積極性受到嚴重挫傷。

（四）績效反饋溝通不到位

績效反饋溝通是績效管理的核心，通過坦誠的雙向溝通，被考核者也可向考核者說明理由和提出意見或建議，要求相應(yīng)的組織支持，并可向公司范圍內(nèi)的考核者的上級進行申訴；考核者通過溝通可較深入地了解被考核者的思想狀況和個人發(fā)展需要，為進行員工的工作設(shè)計和實現(xiàn)員工期望做好準(zhǔn)備。目前電力企業(yè)人力資源評估中，因評價的主觀性較強等因素對評價結(jié)果反饋不重視，使得績效管理工作止步不前。

四、電力企業(yè)績效管理績效管理構(gòu)建的基本原則

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過層層落實，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層級的具體工作任務(wù)和可衡量的績效指標(biāo)體系。各部門工作任務(wù)的分解、績效計劃的制定也應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度戰(zhàn)略重點為導(dǎo)向，以保證戰(zhàn)略措施落地及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）目標(biāo)一致原則

各部門員工績效指標(biāo)的選取和設(shè)定應(yīng)與部門目標(biāo)保持一致。各部門績效指標(biāo)的選取和設(shè)定，應(yīng)確保各部門目標(biāo)之間、各部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)之間保持一致。

（三）價值驅(qū)動原則

各部門員工和部門工作任務(wù)的設(shè)定和績效指標(biāo)的選取應(yīng)以價值創(chuàng)造為先導(dǎo)，以促進企業(yè)價值的提升。

（四）全過程管理原則

通過科學(xué)的績效管理方法、暢達的溝通反饋機制，確保各部門、各員工在績效管理過程中做到全過程參與，發(fā)揮績效管理體系對部門業(yè)績和員工績效的提升作用。

（五）溝通原則

績效考核結(jié)果要及時與被考核者進行溝通，通過溝通使被考核者了解自己的優(yōu)點和不足，激發(fā)考核成績優(yōu)秀的員工繼續(xù)努力，再創(chuàng)佳績；促使考核成績差的員工認清自我，努力改進，從而形成改進和提高工作績效的高效互動。

五、電力企業(yè)績效管理的優(yōu)化措施分析

（一）宣傳滲透績效管理理念

績效管理作為企業(yè)經(jīng)營運行過程中一種重要的管理思想，其主旨就是為了保證企業(yè)的正常運營以及長久發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)員工績效同企業(yè)的整體業(yè)績的共同提升，進行最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。要宣傳、滲透績效管理的理念，實現(xiàn)企業(yè)管理理念再造。

1.高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。為確?？冃Ч芾碓陔娏ζ髽I(yè)取得較好的成效，該企業(yè)必須加強對管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理知識方面的培訓(xùn)工作，并取得他們的強力支持，這樣才能使績效變革取得相應(yīng)的作用，為戰(zhàn)略績效管理的實施推廣奠定堅強的基礎(chǔ)。

2.營造良好的績效管理文化。良好的企業(yè)文化可以提高企業(yè)員工的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神。所以電力企業(yè)有必要營造良好的績效管理文化，建立“好則獎、差則罰”的高績效管理文化，通過影響員工的思維、文化習(xí)慣和價值觀，以激勵員工實現(xiàn)自身價值的最大化，從而構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。

（二）建立基于戰(zhàn)略的績效管理體系

電力企業(yè)的績效管理，要以電力企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點和總目標(biāo)來設(shè)計整個績效管理體系，通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解與傳遞，經(jīng)由企業(yè)高層到中層和基層員工，從而使管理層，各職能部門、員工的活動與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，使績效管理成為戰(zhàn)略實施的載體。具體包括四個方面：以KPI為核心的績效目標(biāo)體系；績效考評方案設(shè)計；績效管理過程的實施；績效管理組織與責(zé)任體系。

1.以KPI為核心的績效目標(biāo)體系是戰(zhàn)略績效管理的重要組成部門。只有有力清晰合理的組織目標(biāo)，才能逐級分解和建立相應(yīng)的績效考評體系，確保績效考評的科學(xué)性和公平性。

2.成立績效管理組織與責(zé)任體系是保障戰(zhàn)略績效管理工作順利開展的必要前提。責(zé)任體系明確了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、各級管理者、人力資源部以及各個部門的相應(yīng)職責(zé)，同時要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對考評的內(nèi)容和考評方案的設(shè)計給予指導(dǎo)，使績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導(dǎo)的目標(biāo)相一致。各部門、人力資源部、員工各司其職，從觀念上重視，從行動上支持。

3.績效考核方案的設(shè)計，明確了考核指標(biāo)來源渠道，考核指標(biāo)權(quán)重的確定，考核者與被考核者的確定，考評方式方法和考評程序的確立，考核結(jié)果的應(yīng)用以及反饋溝通渠道等，是戰(zhàn)略性績效管理的指揮棒。

4.績效管理實施過程注重績效計劃的制定，績效考評的實施以及如何進行績效反饋和對員工進行績效輔導(dǎo)，是戰(zhàn)略性績效管理的具體操作過程。

（三）構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的“三級”績效管理體系模型

完善的績效管理指標(biāo)體系是目標(biāo)體系的延伸，是確保管理目標(biāo)得到落實的有效保證形式，所以要將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個層級的具體工作任務(wù)和可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)、部門、員工“三級”績效管理體系，使組織成員認識到：只有對組織整體績效做出貢獻，部門的工作才有價值；只有和部門績效建立聯(lián)系，個人的工作才有意義。通過這樣明確系統(tǒng)的績效管理流程，使得績效指標(biāo)層層分解細化，使得績效管理工作的責(zé)任落實到每個員工，通過每個員工按照組織的要求保質(zhì)保量的進行工作，從而促進組織戰(zhàn)略的達成。

1.電力企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系的分解

采用類似平衡記分卡為理念的戰(zhàn)略地圖，從財務(wù)層面、內(nèi)部指標(biāo)層面、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面和外部市場四個方面，構(gòu)建YS電廠以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理指標(biāo)分解體系。

財務(wù)指標(biāo)：財務(wù)角度主要考核的是企業(yè)的價值創(chuàng)造。即對利潤的增長、降低成本和提高資產(chǎn)利用率等的衡量。如利潤總額、經(jīng)濟增加值、發(fā)電量、成本管控和同等類型機組市場占有率等。

內(nèi)部指標(biāo)：對于電力企業(yè)的內(nèi)部指標(biāo)最重要的就是要有效地體現(xiàn)安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中的核心地位，同時關(guān)注提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程或?qū)蛻魸M意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序。如安全生產(chǎn)目標(biāo)、節(jié)能環(huán)保目標(biāo)、黨風(fēng)廉政建設(shè)目標(biāo)和企業(yè)綜合管理等。

外部市場指標(biāo)：外部市場指標(biāo)的取得將直接影響企業(yè)的價值創(chuàng)造。如電力營銷市場的取得、供熱市場的取得、國家相關(guān)政策的取得、配售電市場的取得、燃料市場等。

學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)：企業(yè)的發(fā)展與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠角度來看，企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展依賴于員工素質(zhì)的提升。所以學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。如：人力資本（全員勞動生產(chǎn)率、員工技能提升率、培訓(xùn)參與率、技術(shù)比武指標(biāo)）、企業(yè)文化、技術(shù)創(chuàng)新等。

2.部門級績效指標(biāo)的分解

明晰了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點后，接下來就可以采用魚骨圖進行部門績效分解。

確定部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)，或是企業(yè)的某項戰(zhàn)略目標(biāo)歸屬哪個部門。

確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：確定實現(xiàn)部門戰(zhàn)略性工作任務(wù)的關(guān)鍵成功要素。

確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。在確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)后，要根據(jù) SMART 原則對指標(biāo)進行檢查，只有符合要求的才能被確定為關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3.員工個人績效指標(biāo)

將部門級各項績效指標(biāo)分解落實到部門崗位員工，同時結(jié)合崗位職責(zé)與工作計劃要求進一步提煉員工個人績效指標(biāo)，將企業(yè)文化與價值觀融入崗位要求，每個員工是績效指標(biāo)的具體執(zhí)行者。一方面要加強對各崗位的職責(zé)分析，結(jié)合生產(chǎn)車間和職能管理不同崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、創(chuàng)造價值的不同合理確定各崗位的績效評價指標(biāo)；另一方面要有效將部門指標(biāo)分解到部門員工，結(jié)合指標(biāo)任務(wù)完成情況有效確定績效評價情況；同時還需將員工專業(yè)化情況納入績效考核中，使員工的專業(yè)技能得到體現(xiàn)，不斷選拔出專業(yè)技能過硬的員工并進行重點培養(yǎng)，才能使企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展，才能彰顯出激勵制度的實際應(yīng)用效果。

（四）完善績效應(yīng)用評估體系

績效管理的核心在于促進員工改進工作，進而提高企業(yè)的整體績效?？冃Х答伿瞧髽I(yè)保證績效管理工作正常運行的重要環(huán)節(jié)，在企業(yè)績效管理過程中，各個環(huán)節(jié)之間的溝通和交流是非常有必要的。缺乏溝通和交流的績效管理，是無法提高企業(yè)員工績效的，也妨礙了它原有的功能和作用。電力企業(yè)應(yīng)該不斷地完善和優(yōu)化企業(yè)的績效反饋機制，確保企業(yè)績效管理過程中得出的信息能夠?qū)崟r、有效地反饋到有關(guān)部門和人員。

1.在績效指標(biāo)的制定、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、考核方案的提出和考核結(jié)果的應(yīng)用各方面均要求被考評者積極參與，被考評者通過全過程參與績效管理各流程，可以引導(dǎo)員工積極研究績效評價標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身實際提出不同的建議，向管理人員提交工作建議使績效指標(biāo)不斷優(yōu)化。

2.各層級人員有必要就績效工作的完成情況與下屬人員進行面談，通過面談提出對方績效存在的問題，被考核者可以就績效執(zhí)行過程存在的問題績效分析和明晰今后績效提高的方向等，從而實現(xiàn)提高績效目的。

3.將績效結(jié)果與薪酬分配、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位調(diào)整以及動態(tài)培訓(xùn)等配套措施結(jié)合起來，將員工引入公平的職業(yè)競爭中，為企業(yè)員工搭建一個合理化的成長平臺，促進企業(yè)人力資源的整合與開發(fā)。

六、結(jié)語

綜上所述，經(jīng)濟全球化是世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，電力企業(yè)作為國有經(jīng)濟的重要組成部分，面臨著激烈的市場競爭，同時帶來發(fā)展機遇，電力企業(yè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中具有非常重要的地位，企業(yè)的發(fā)展面臨許多機遇和挑戰(zhàn)，為了促進電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須積極深化改革。有效的績效管理不僅可以提高企業(yè)的運行效率、增強員工的職業(yè)素質(zhì)，還可以達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職業(yè)規(guī)劃的雙重實現(xiàn)。從企業(yè)的戰(zhàn)略層面出發(fā)，充分發(fā)揮戰(zhàn)略性績效管理工具以實施有效的績效管理，采用科學(xué)合理的績效評價方法，激發(fā)員工的積極性和積極性，提高員工的整體素質(zhì)，適應(yīng)崗位需求，推動電力企業(yè)的發(fā)展。