對于保險公司而言，前臺業(yè)務(wù)部門的人力資源工作質(zhì)量，往往是決定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展質(zhì)量的核心因素之一。下面，本文以G保險公司的前臺部門為例，就如何做好人力資源隊伍建設(shè)工作進(jìn)行探討，并提出相關(guān)對策建議。

1 保險公司相關(guān)情況概述

1.1 前臺部門是保險公司的銷售端和利潤貢獻(xiàn)端

保險公司的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)大致可分為前臺部門、中臺部門、后臺部門。前臺部門，主要是指從事保險產(chǎn)品銷售及管理的部門，如團(tuán)險部、個險部等。中臺部門，主要是指為保險公司提供產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理的部門，如精算部、財務(wù)部等。后臺部門，主要是指為公司提供后援支持和保障服務(wù)的部門，如董事會辦公室、后勤服務(wù)部等。

從上述分類我們可以看出，保險公司的前臺部門是企業(yè)的銷售管理和執(zhí)行部門，也是利潤的直接貢獻(xiàn)部門。前臺部門對于保險公司的發(fā)展壯大至關(guān)重要。

1.2 前臺部門的人力資源管理具有行業(yè)特殊性

1）用工形式和薪酬體系多樣。保險公司的員工分為兩大類：一類是內(nèi)勤員工，即公司的管理類員工，通常簽訂勞動合同；另一類是外勤員工，即公司的銷售類員工，又稱保險代理人，通常簽訂代理銷售合同、勞務(wù)派遣協(xié)議，極少部分也簽訂勞動合同。與用工形式相對應(yīng)的，內(nèi)勤員工、外勤員工的薪酬體系、考核體系也有較大的差異。

2）內(nèi)勤外勤員工數(shù)量懸殊。保險公司的團(tuán)險業(yè)務(wù)部、個險業(yè)務(wù)部，其員工屬于內(nèi)勤員工，從事管理工作。但是這些部門會管理大量的外勤員工，主要任務(wù)是督促、指導(dǎo)外勤員工持續(xù)提高保單銷售量，為公司獲得更多的保費(fèi)收入。通常而言，保險公司的外勤員工要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于內(nèi)勤員工，一般是內(nèi)勤員工的數(shù)十倍。

因而，不同的用工形式、不同的薪酬體系、懸殊的員工數(shù)量，等等，這些都對保險公司前臺部門的人力招聘與配置工作帶來巨大的挑戰(zhàn)。

2 G公司前臺部門人力招聘與配置的主要問題

為聚焦現(xiàn)狀、深入分析，本文選取G公司及其前臺部門（團(tuán)險部門、個險部門），作為研究對象。

2.1 G公司概況

G保險公司是位于我國中西部地區(qū)的一家壽險機(jī)構(gòu)，公司成立時間約2年，實(shí)繳注冊資本金約20億元，屬于典型的中小保險公司。公司經(jīng)營范圍為：普通型保險（人壽保險和年金保險）、健康保險、意外傷害保險、分紅型保險、萬能型保險。

上述保險業(yè)務(wù)，可分為團(tuán)險、個險兩類。

2.2 G公司前臺部門人力隊伍建設(shè)的突出問題

一是人力配備不足。目前，個險部門共有270人，其中內(nèi)勤10人、外勤260人。團(tuán)險部門共有30人，其中內(nèi)勤人員10人、外勤人員20人。與同等規(guī)模的中小保險公司相比較，該公司的團(tuán)險隊伍的內(nèi)外勤人力數(shù)規(guī)模偏小，處于行業(yè)五十分位水平。二是專業(yè)能力不高。以團(tuán)險為例，內(nèi)勤人員中，具有團(tuán)險業(yè)務(wù)開發(fā)及管理工作經(jīng)歷的員工5人，占比50%。外勤人員中，具有團(tuán)險業(yè)務(wù)銷售工作經(jīng)歷的人8人，占比40%。內(nèi)外勤人員中，具有保險相關(guān)專業(yè)背景的，占比不足30%。三是人均產(chǎn)能較低。近年來，G保險公司的業(yè)績，均處于同業(yè)的中下游水平。2019年上半年，團(tuán)險外勤員工的業(yè)績達(dá)成率40%，遠(yuǎn)低于年度目標(biāo)任務(wù)的應(yīng)有進(jìn)度。四是人員流動較快。過去的一年，G保險公司團(tuán)險、個險部門的內(nèi)勤團(tuán)隊，離職3人，員工流失率10%。外勤團(tuán)隊的員工流失率近15%。員工流失率高于同業(yè)水平。

2.3 G公司前臺部門人力招聘與配置的主要問題

1）人力資源發(fā)展計劃滯后。G公司對前臺部門的人力資源發(fā)展計劃，沒有成體系，僅僅有一個目標(biāo)人力數(shù)（比如到2019年底，內(nèi)勤員工達(dá)到30人，外勤員工新增100人）。沒有建立可持續(xù)的人才梯度培養(yǎng)計劃和實(shí)施方案，在人力配備上不夠充分、人才儲備上缺乏遠(yuǎn)見。

2）人員招聘標(biāo)準(zhǔn)不夠明晰。目前，對團(tuán)險部、個險部內(nèi)勤人員招聘，有一個原則性的標(biāo)準(zhǔn)。缺乏較為明確、具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可操作性需進(jìn)一步提升。而對于外勤團(tuán)隊，則完全沒有固定且明晰的招聘標(biāo)準(zhǔn)。

3）人員招聘流程較為粗放。自G公司開業(yè)以來，其團(tuán)險、個險員工招聘工作的流程較為簡單。沒有綜合使用筆試、職業(yè)能力測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式，對應(yīng)聘者綜合能力的判斷難免會出現(xiàn)偏差。

4）人崗匹配工作比較缺乏。人崗匹配測評和科學(xué)匹配，是做好人力資源工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從G公司團(tuán)險等前臺部門人員的崗位匹配程度看，情況不容樂觀。如團(tuán)險業(yè)務(wù)服務(wù)崗、團(tuán)險業(yè)務(wù)發(fā)展崗的人員，較多不適應(yīng)現(xiàn)在的工作崗位，或者沒有充分發(fā)揮人員的正常工作潛能。

5）內(nèi)勤外勤聯(lián)動管理不夠。目前，G公司對于內(nèi)勤人員管理，由人力資源部負(fù)責(zé)；對于外勤人員的管理，由團(tuán)險部、個險部負(fù)責(zé)。這種管理方式，固然有一定的合理性。但是，也會導(dǎo)致外勤人員管理力度偏軟，團(tuán)險外勤、個險外勤管理尺度不一，極容易導(dǎo)致外勤團(tuán)隊不重視維護(hù)G公司聲譽(yù)的事件發(fā)生。如久被詬病的銷售誤導(dǎo)，以及其他傷害G公司利益等問題。

3 保險公司前臺部門人力招聘和配置問題的對策建議

3.1 戰(zhàn)略方面：實(shí)施基于“人才牽引導(dǎo)向”的人力戰(zhàn)略工作。

對于初創(chuàng)期的保險公司而言，前臺部門作為公司拓展市場的“前鋒”，其地位和作用不言而喻，應(yīng)當(dāng)大力實(shí)施基于“人才牽引導(dǎo)向”的戰(zhàn)略，努力建設(shè)一支高產(chǎn)能的前鋒人才隊伍。一是將前臺部門的人力資源工作上升至公司戰(zhàn)略層面。高度重視前臺部門的人力資源管理，特別是要將前臺員工視作最為珍貴、最為有力的企業(yè)發(fā)展資源，充分重視和努力激發(fā)各員工的發(fā)展?jié)撃堋@如何開發(fā)好人力資源這個主題，來修正和完善企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、內(nèi)控制度、激勵措施等，大力營造“人盡其才”的良好氛圍。二是加大對前臺部門人力資源的投入。將其列入“一號工程”，一把手抓一號工作，公司經(jīng)營管理層要定期聽取、研究前臺部門人力資源工作中的困難和問題；在人力、物力、財力等方面給予傾斜；公司年度資金使用預(yù)算要優(yōu)先保障人力資源支出，并逐年提高人力資源投入占總成本的比例，

3.2 戰(zhàn)術(shù)方面：構(gòu)建基于“業(yè)務(wù)需求畫像”的人力規(guī)劃工作。

前臺部門是公司的利潤創(chuàng)造中心，業(yè)務(wù)發(fā)展壓力直接作用至各前臺部門，其人力資源規(guī)劃工作的優(yōu)劣直接關(guān)系到業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成率。一是建立“業(yè)務(wù)需求畫像”分析機(jī)制。每月定期收集和分析前臺部門的市場發(fā)展態(tài)勢，準(zhǔn)確定位各自業(yè)務(wù)需求，用“業(yè)務(wù)需求”來“畫像前臺人力需求”，確保前臺部門的人力緊貼市場需求發(fā)展步伐。 二是根據(jù)“業(yè)務(wù)需求畫像”構(gòu)建人力資源規(guī)劃。借助惠悅、翰威特等國內(nèi)外專業(yè)的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)，建立符合公司前臺部門發(fā)展實(shí)際的《人力資源規(guī)劃》，及相關(guān)配套的《細(xì)化實(shí)施方案》，建立健全前臺部門的人力需求預(yù)測、人力定期補(bǔ)充、人力供需平衡等機(jī)制，完善“選、用、育、留”等環(huán)節(jié)的人力資源管理機(jī)制。三是確立“自主培養(yǎng)為主、外部引進(jìn)為輔”的人才梯度培養(yǎng)計劃。針對公司尚在初創(chuàng)期、地處西部地區(qū)，專業(yè)人才引進(jìn)難等不利因素，揚(yáng)長避短，建立健全以自主培養(yǎng)為主的《人才梯度培養(yǎng)計劃》。重點(diǎn)加大高端金融人才的引進(jìn)力度，完善高端金融人才對中低端金融人才的培養(yǎng)機(jī)制，形成“抓點(diǎn)帶面”“以強(qiáng)帶弱”的良好效應(yīng)。

3.3 招聘方面：推進(jìn)基于“三問三測”法的人員招募工作。

保險公司前臺部門，絕大部分員工都要與投保人直接面對面交流，這些員工代表著公司的整體形象，其綜合素質(zhì)直接影響著投保人對公司產(chǎn)品、服務(wù)的評價。因而，招聘環(huán)節(jié)的面試和素質(zhì)測評，對于提高新入職員工的整體素質(zhì)至關(guān)重要。

在具體的招聘工作中，建議采用“三問三測”法。所謂“三問三測”法，就是將員工招募的過程劃分為三個階段，在每一個階段都將面試和素質(zhì)測試結(jié)合起來，力求對應(yīng)聘者進(jìn)行相對全面的考察，并在每個階段適當(dāng)淘汰一些應(yīng)聘者，最后達(dá)到選優(yōu)選強(qiáng)的目的。“三問三測”法具體而言，就是“一問（即初面，采取結(jié)構(gòu)化面試），一測（通用知識測評）”“二問（即復(fù)面，采取半結(jié)構(gòu)化面試），二測（專業(yè)知識測評）”“三問（即終面，采取無領(lǐng)導(dǎo)小組討論），三測（心理素質(zhì)和抗壓能力測試）”。

做好“三問三測”招聘法，還有賴于做好相關(guān)準(zhǔn)備工作。一是加強(qiáng)面試方案的制定。針對結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試、情景模擬面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方式的不同特點(diǎn)，結(jié)合擬聘崗位的職能職責(zé)和所在部門的工作要求，制定針對性強(qiáng)的實(shí)施方案，多層次、多角度設(shè)計問題，盡可能多角度地了解應(yīng)聘者。二是根據(jù)部門職責(zé)、崗位職責(zé)，建立素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系，重點(diǎn)細(xì)化通用知識測評、專業(yè)知識測評、心理素質(zhì)測評等測評指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)、評價權(quán)重等內(nèi)容。三是在構(gòu)建素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，建立健全《素質(zhì)測評表》，并綜合運(yùn)用多種測評方式和測評技術(shù)，形成較為完善的素質(zhì)測評體系。四是及時反饋調(diào)整。在每一次員工招聘活動結(jié)束后，人力資源部門都應(yīng)當(dāng)對招聘活動執(zhí)行和招聘方案進(jìn)行評估，征求相關(guān)專家意見和建議，不斷提高招聘方案的科學(xué)性和招聘活動的有效性。

3.4 配置方面：建立基于“人才配置三階梯”的人力動態(tài)適配機(jī)制。

具體而言，“人才配置三階梯”分為以下三個步驟。一是入職初期，做到“人崗適配”。在招募環(huán)節(jié)，建立《人崗適配實(shí)施方案》，按照“三問三測”法充分了解應(yīng)聘人員的性格、能力、特長等因素，入職后安排至人崗適配的崗位，此階段主要目標(biāo)是確保新進(jìn)人力能較好的適應(yīng)崗位要求，確保工作有序開展。二是入職中期，做到“人盡其才”。前臺部門的人員到崗工作一段時間后，待其業(yè)務(wù)能力得到有效提升，此時就要根據(jù)《人盡其才實(shí)施方案》，著重從能力的角度，針對人才的自身實(shí)際情況并結(jié)合前臺部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，激發(fā)人才的內(nèi)在潛力，提高在其崗位的綜合能力素質(zhì)。三是入職長期，做到“人樂其位”。當(dāng)前臺部門的員工的入職時間較長，員工忠誠度不斷提高、才能得到充分發(fā)揮的情況下，此時就要按照《人樂其位實(shí)施方案》，著重從精神的角度，給予前臺部門相關(guān)人員更大的自主創(chuàng)新空間、自主展業(yè)平臺、自主決策權(quán)限，不斷增強(qiáng)人才的積極性、主動性和內(nèi)生動力。

3.5 統(tǒng)籌方面：實(shí)施基于“內(nèi)外勤聯(lián)動管理”的人力管理機(jī)制。

一是探索建立內(nèi)勤、外勤聯(lián)動管理機(jī)制。打破內(nèi)勤由公司人力資源部管理、外勤由前臺業(yè)務(wù)部門管理的行業(yè)管理慣例，探索由公司人力資源部統(tǒng)一管理內(nèi)勤、外勤制度，提高內(nèi)外勤人員管理的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。重點(diǎn)加強(qiáng)各自日常管理制度、薪酬制度等方面積極聯(lián)動，實(shí)施對標(biāo)對表，著力激發(fā)內(nèi)勤外勤人員的工作積極性。二是探索建立內(nèi)勤、外勤崗位互換制度。針對內(nèi)勤團(tuán)隊固有的管理者與被管理者的角色和身份定位，以及由此帶來的角色定位偏差、信息交互失真等問題，可以探索建立“崗位互換制度”。三是探索建立內(nèi)勤、外勤員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)的通識互溶制度。目前，保險公司的內(nèi)外勤員工業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)基本都是按照“因崗施訓(xùn)”“缺啥補(bǔ)啥”的原則進(jìn)行安排，現(xiàn)有的通識培訓(xùn)內(nèi)容均沒能統(tǒng)一涵蓋各自的業(yè)務(wù)條線和業(yè)務(wù)知識概況，需要建立通識知識互溶制度，將各自的業(yè)務(wù)知識概況傳遞給對方，確保在日常的管理和合作過程中能高效、順暢推行。

4 結(jié)語

本文以G公司為例，分析了處于初創(chuàng)期的保險公司前臺部門人力招聘與配置工作中存在的問題，并提出了改善性建議。任何一個企業(yè)，人才一定是最核心的資源。在具體的工作中，我們深深地體會到：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員對人力資源工作的重視和支持，是做好人力資源工作的根本保障；科學(xué)組合、有效運(yùn)用各類人力資源管理工具（如實(shí)施“三問三測”招聘法），充分發(fā)揮其組合放大作用，是做好人力資源工作的根本支撐；招聘和配置，即選好人和用好人，是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

總之，千秋基業(yè)，人才為本。人才強(qiáng)則國家強(qiáng)，人才興則企業(yè)興。