高質(zhì)量的教師隊伍是明德發(fā)展的“筑夢人”

康菲

百年大計，教育為本。教育大計，教師為本。一個教育集團的發(fā)展，無非要關(guān)注三大塊內(nèi)容：學生的發(fā)展、教師的發(fā)展、集團本身的發(fā)展，教師在中間起著核心的、承上啟下的作用，是學生潛能的挖掘者，更是集團發(fā)展的支撐者。因此，建設最具發(fā)展?jié)摿蛣恿Φ暮婷＝逃瘓F，最關(guān)鍵的是在教師、最基礎的也是在教師。特別是在當前，教育集團遍地開花，硬件容易建設，模式容易復制，理念也可模仿，但唯有高素質(zhì)的優(yōu)秀教師隊伍是無法模仿和復制的，是我們明德教育集團最核心的競爭力，是我校邁向湖湘名校教育集團的“筑夢人”。

一、個性引，讓名師人才“進得來”

“經(jīng)師易得，人師難求”。習近平總書記指出：“一個人遇到好老師是人生的幸運，一個學校擁有好老師是學校的光榮，一個民族源源不斷涌現(xiàn)一批又一批好老師則是民族的希望?！泵鞯陆逃瘓F之所以成為歷經(jīng)百年而不衰，就是因為源源不斷的優(yōu)秀教師隊伍支撐。而要在新時代實現(xiàn)新的發(fā)展，更需要為集團補充新鮮的“血液”，努力在“高大新”教師引進上下真功夫、花大力氣。高就是學歷高、水平高、品行高，大就是胸懷大、志向大、抱負大，新就是新理念、新思想、新團隊。具體來講：一要設計好“規(guī)劃圖”?！案叽笮隆?教師引進必須具有持續(xù)性，否則朝令夕改，無法保障長效。所以，應該加強頂層設計，對這些特殊教師的引進、使用、績效等建立更加科學的規(guī)劃，使引進工作有依據(jù)、有規(guī)矩。二要栽植好“梧桐樹”。要引“金鳳凰”，必須有好“梧桐樹”。這里主要指的是，要在引進“高大新”教師之前，根據(jù)集團發(fā)展方向、階段重點等搭建工作平臺，讓教師引進工作有的放矢，也讓引進來的“高大新”教師有施展的空間和舞臺。三要建設好“快速路”。就是要為“高大新”教師建立“綠色通道”，這不僅指的是工資、職稱等物質(zhì)獎勵，還要包括子女升學、住房保障、家屬隨遷等一系列工作，更要給榮譽、給地位，讓他們體現(xiàn)自身價值、切實感到尊重。總之，“高大新”人才全省乃至全國教師隊伍里的“特種兵”，是提升集團發(fā)展水平的“尖刀連”，應該引起集團的高度重視。

二、全面育，讓優(yōu)秀教師“校本化”

校本化是教育界的熱門詞，也是非常流行的教育理念，校本課程、校本文化等等層出不窮。除此之外，我認為教師的“校本化”非常重要，因為優(yōu)秀教師來自五湖四海，其所受的文化熏陶、形成的思維方式、固有的教育理念等，肯定不會完全一致，甚至會有所沖突。但俗話說的好，到什么山上唱什么歌，既然優(yōu)秀教師到了明德集團，就應該而且必須與明德的理念保持一致，就必須更快地融入到明德的大家庭中來，這樣才能增強向心力，也才能同心同德、同向同行，共同把明德集團發(fā)展好。具體來講，一是從體系上分層。根據(jù)集團和董事長提出的教師隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃，分別搭建不同類型的名師成長體系，讓培訓更系統(tǒng)、更科學。特別是將著重強化年輕教師培訓，圍繞其中存在的凝聚力不強、認同度不高等問題，努力做好“傳幫帶”工作。二是從內(nèi)容上分層。建立培訓體系只是搭起了框架，還必須用差異化的培訓內(nèi)容來填充。要結(jié)合集團要求、崗位實際、教師需求等設計好的培訓內(nèi)容、培訓形式，確保培有所學、訓有所得。三是從考核上分層。培訓而不考核等于沒有培訓，用同一個標準考核學習效果，顯然不夠科學。因此，建議集團針對不同層次的培訓、不同類別的內(nèi)容，在確保公平公正的情況下，制定單獨的考核方式方法，真正發(fā)揮好考核指揮棒作用，避免優(yōu)秀教師“水土不服”，真正打造屬于明德自己的“優(yōu)秀團隊”。

三、搭平臺，讓名師隊伍“用的好”

通過個性引、全面育，打造了一支優(yōu)秀的教師團隊，但正如演員唱歌需要舞臺，戰(zhàn)士立功需要戰(zhàn)場，教師發(fā)揮作用也要有平臺。當前，明德教育集團成了很多名師工作室，比如蔣雁鳴語文名師工作室、陳立軍德育名師工作室等等，對相關(guān)學科起到了一定的引領(lǐng)作用、示范效應，但總體來說，效果并不是很好，沒有達到預期的目的。關(guān)于如何為教師打造更好的成長平臺，華興中學陳雄偉老師在其征文《加強職業(yè)生涯規(guī)劃指導，助推初中教師自主發(fā)展》中提出了一些做法，比如建立教師自組織、鼓勵教師跨學科交流、改革校本研訓模式等等，通過多層次、多平臺、多樣化的給予優(yōu)秀教師更多的成長機會、更廣的發(fā)展舞臺。同時，通過對外地教育集團打造教師平臺的經(jīng)驗，華東師范大學附屬小學教育集團建立教師聯(lián)聘聯(lián)培機制，推動骨干教師的柔性流動。打破教師“一校所有”的格局，探索以學校為基本單位的教師交流模式。課程共享共研，積極實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源共享，讓優(yōu)秀教師專業(yè)發(fā)展空間更廣、機會更多。無論是集團的發(fā)展實踐，還是著名教育集團的成功經(jīng)驗都表明，一個良好的發(fā)展平臺，是教師專業(yè)成長的最有力武器，建議集團立足發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合教師實際，積極探索合作、共享、融合的教師成長平臺，特別是創(chuàng)新運用互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)等科技成果，讓教師成長更有效率、更有時代感。

四、增引力，讓教師隊伍“穩(wěn)的住”

哈佛大學第23任校長科南特說過：“大學的榮譽不在于其校舍和人數(shù)，而在于一代代教師的質(zhì)量?！泵绹撹F大王卡內(nèi)基說過：“把我的資產(chǎn)全部拿走，只要把人留給我。五年之內(nèi)，就能使一切恢復舊觀?！边@說明，學校最大的財富是教師，誰贏得了優(yōu)秀的教師，誰就贏得了未來。正因如此，優(yōu)秀教師是稀缺資源，各大教育集團之間爭搶激烈，如何留住人、穩(wěn)住隊伍成了頭等大事。一是給待遇。給予名師一定的優(yōu)厚待遇既是對其自身價值的肯定，更是教師生存發(fā)展的基本保障。因此，要研究優(yōu)秀教師成長的薪酬激勵機制，用市場化的手段提升其認可度。二是給平臺。相比較物質(zhì)而言，當前很多優(yōu)秀教師更加重視個人的專業(yè)成長，能不能獲得更好的發(fā)展機會、更快的成長平臺，是他們的判斷標準之一。因此，要投入更多資源，量身定做發(fā)展平臺，增加吸引力。三是給文化。前面兩個是用外在因素吸引人，而如何讓優(yōu)秀教師認同明德集團的文化，真正把集團的成長與自我的發(fā)展融為一體，才是留住人留住心的根本之道。因此，一定要大力營造校園文化，特別是加強對新任教師的明德理念教育，讓他們從入校之初，就以明德為榮，真正增強向心力。

國運興衰，系于教育;集團興衰，系于教師。只有教師的發(fā)展，才能最大限度地發(fā)掘?qū)W生的潛能，才能最大程度地提升集團的質(zhì)量，才是集團可持續(xù)發(fā)展之道。