周美成

中國石油西南化工銷售貴州分公司 貴州貴陽 550000

1 企業(yè)財務管理轉型

企業(yè)財務管理的主要目標，是追求企業(yè)利潤最大化，追求企業(yè)價值最大化，追求企業(yè)經營者、企業(yè)員工利益最大化。為實現以上目標，需要實行嚴格的成本核算、成本管理，需要對企業(yè)的內外部環(huán)境進行研究，作出財務預測、制定財務計劃，編制財務預算，提出財務決策，實施財務控制，進行財務分析與財務考核。

隨著企業(yè)的發(fā)展，財務管理的內容越來越多、難度越來越高，往往還出現大量重復性工作，導致企業(yè)財務管理的運營成本居高不下（甚至不斷升高）、財務管理的效率長期難以提升（甚至出現下降），繼而削弱了企業(yè)的管理能力，對企業(yè)的長期發(fā)展構成不利影響[1]。

當企業(yè)發(fā)現自身的財務管理模式已經無法有效組織各種財務活動、無法有效處理各種財務關系時，企業(yè)就必須對財務管理模式進行轉型，從而優(yōu)化財務管理，降低財務管理的成本，提高財務管理的效率。

2 在財務共享模式下推進企業(yè)財務管理轉型

2.1 財務共享發(fā)展歷程

財務共享模式，是一種新型財務管理模式。財務共享模式的職能是對企業(yè)財務管理活動中大量可重復、日常、分散的各種流程進行系統(tǒng)性分析、整合，最后集中到一個財務共享服務中心，實行統(tǒng)一化、標準化、快速的財務管理。從而提高財務管理的效率，降低財務管理的成本[2]。

回顧共享服務的發(fā)展歷程，美國IBM公司和EDS公司自20世紀60年代開始對外提供信息技術外包服務，福特公司于1981年在底特律成立了全球第一家財務共享服務中心，當時福特公司的財務服務共享中心的主要職能是建立標準化流程，實施靈活化組織、完善專門化分工，提升核心化能力。進入20世紀90年代后，世界500強企業(yè)紛紛應用財務共享模式，財務共享服務的范圍也擴大到保險運營、財務管理、人事管理等各個方面。進入21世紀后，財務共享服務中心獲得進一步發(fā)展。在歐美各國，已經出現了專業(yè)化的財務共享服務中心公司，許多企業(yè)將自己的財務管理外包給財務共享服務中心公司，財務共享服務中心公司收取一定費用，并對發(fā)包企業(yè)實施財務管理。財務共享服務中心的發(fā)展，反映企業(yè)的財務管理活動正在獨立出來，這充分體現了企業(yè)管理分工的細化。我國是從2005年開始，引入財務共享的概念，并在一些大型集團企業(yè)中得到率先應用，以幫助企業(yè)實現高速擴張和發(fā)展。2013年底，財政部下發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中明確提出分、子公司數量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用新IT技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心。2014年11月，財政部發(fā)布的《關于全面推進管理會計體系建設指導意見》提出：鼓勵企業(yè)充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享中心，加快會計職能從核算到管理決策的轉變和管理會計工作的有效開展。可見，財務共享服務已經逐漸從企業(yè)層面上升到國家層面，成為大型企業(yè)集團財務轉型升級的一個重要方向。

2.2 在財務共享模式下推進企業(yè)財務管理轉型

下面，我們來探討如何在財務共享模式下推進企業(yè)財務管理轉型。

（1）研究企業(yè)情況。企業(yè)財務管理轉型，是一項重大工程。在進行企業(yè)財務管理轉型前，首先必須對企業(yè)的情況進行全面研究。要認真研究企業(yè)的規(guī)模、所屬行業(yè)、生產能力、資產總額、營業(yè)收入、凈利潤、企業(yè)的組織架構、企業(yè)現行財務管理模式、企業(yè)現有的人力資源情況、企業(yè)的財務情況（包括企業(yè)近幾年的總資產收益率變化、凈資產收益率變化、營業(yè)收入變化、營業(yè)毛利率的變化、營業(yè)凈利潤率的變化、財務費用的變化、資產負債率的變化、現金資產率的變化、運營資金比率的變化、財務杠桿的變化等等）、企業(yè)當前財務管理中存在的問題[3]。然后根據企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標、戰(zhàn)略發(fā)展計劃，評估企業(yè)是否需要進行財務管理轉型。若評估結果顯示企業(yè)現行財務管理模式中的問題難以解決，已經影響到企業(yè)的長期發(fā)展，則必須督促企業(yè)管理層實行財務管理轉型。

當前進行財務管理轉型的企業(yè)主要是大型企業(yè)集團。大型企業(yè)集團有母公司、子公司、分公司。母公司內部又有十幾個甚至二十幾個部門，加上母公司、子公司均實行自上而下的封閉式垂直管理，導致企業(yè)集團的財務管理效率低下。因此，這類企業(yè)集團的確需要進行財務管理轉型。

（2）為企業(yè)集團構建財務共享服務中心架構。企業(yè)財務共享服務中心規(guī)模較小、人員較少、層級較少，可采用垂直型結構，包括三個層級：第一層級：執(zhí)行總管，執(zhí)行總管通過ERP系統(tǒng)控制整個財務共享服務中心；第二層級，財務總監(jiān)，財務總監(jiān)向上對執(zhí)行總管負責，向下領導各個財務部[4]；第三層級，各個具體的財務部門。這些財務部門的具體數量、以及具體分工必須根據企業(yè)集團的具體情況而定。在一般情況下，第三層級至少要包括三個不同的財務部：專業(yè)財務部（負責資金管理與稅費管理）、業(yè)務財務部（負責企業(yè)集團的供應鏈財務管理、銷售服務財務管理、消費者財務管理）、共享財務部（負責企業(yè)集團在全國各個區(qū)域的財務管理、各家子、分公司的財務管理）。

（3）明確各個財務部的職責。在財務共享服務中心架構構建完畢后，需要明確各個財務部的工作職責。 業(yè)務財務部主要負責：對各個業(yè)務單元進行經營分析，推動各個業(yè)務單元完成績效目標；對業(yè)務和產品投資決策提供支持；防范企業(yè)集團的財務風險，采取必須措施進行財務風險控制；處理各家子、分公司各業(yè)務單元的財務工作；對各種業(yè)務產品實施財務成本管理；對企業(yè)集團全面預算管理進行月度滾動預測，對企業(yè)集團經營情況定期進行分析，推動企業(yè)集團實現既定目標，對企業(yè)集團投資決策提供支持[5]。

專業(yè)財務部主要負責：充分利用企業(yè)集團的外部資源，加強企業(yè)集團與銀行、企業(yè)集團與稅務機關之間的合作，充分運用銷售鏈、供應鏈資源，為企業(yè)集團加強籌融資，認真研究各項稅收政策及稅收政策的變化情況，主動實行稅務籌劃；對國家的經濟政策、國內外宏觀經濟的變化進研究分析。

共享財務部主要負責：企業(yè)集團日常財務核算及內部流程的標準化建設；企業(yè)集團預算管理，向企業(yè)集團內部以及企業(yè)集團外部及時披露真實、可靠、標準化的財務數據。

（4）為財務共享服務中心建設信息化管理系統(tǒng)。財務共享模式之所以具有極高的效率，乃是因為財務共享模式主動應用各種先進的信息化管理技術。在明確各個財務部的職責后，就需要為財務共享服務中心建設信息化管理系統(tǒng)。企業(yè)集團必須梳理各項經濟活動流程，要在母公司、子公司、分公司的各個部門配置ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、會計系統(tǒng)及其它信息化管理系統(tǒng)，將各個信息系統(tǒng)與財務共享服務中心連接起來，實現企業(yè)內部財務信息的高效傳遞和分享，促進風險管控前移、促進業(yè)務規(guī)范化、提升管理效率、降低運營成本，為企業(yè)提高決策效益和管理效益。

（5）發(fā)揮財務共享的基礎服務職能。企業(yè)應具體結合實際情況開展財務共享服務中心的建設工作，切實發(fā)揮財務共享對企業(yè)“降低成本、提高規(guī)范”的基本作用，確保財務管理轉型的高效推進。降低成本，是指財務共享模式下，由財務共享服務中心承擔起企業(yè)各子、分公司的會計基礎核算工作，使基層財務人員生產力得到最大限度的釋放，使其工作更多滲透到日常經營的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)的經營決策提供更多的參考支持。提高規(guī)范，是指財務共享服務中心通過會計基礎核算，實現對企業(yè)生產經營的過程監(jiān)管，對不規(guī)范的經濟業(yè)務活動行為予以預警指導，促進企業(yè)生產經營活動的標準化、規(guī)范化，從而發(fā)揮出財務共享的核算和監(jiān)督等基礎服務職能。

（6）推進財務共享模式下的業(yè)財融合。企業(yè)還應當思考財務共享模式下的業(yè)財融合。一是企業(yè)通過科學全面分析自身的財務流程和業(yè)務流程，在財務共享信息系統(tǒng)中設計相關接口，滿足財務共享服務中心對業(yè)務信息的需求。二是在企業(yè)內部進一步深化業(yè)務和財務之間的雙向溝通，將財務管理向前延伸，以業(yè)務為起點，深入企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)，提供全過程的財務管理服務，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供全方位的數據支持和建議。

3 結語

隨著大數據、互聯網+等信息技術的快速發(fā)展，財務共享模式作為一種新型的企業(yè)財務管理模式應運而生，越來越多的大型企業(yè)集團開始逐步探索財務共享服務模式。財務共享模式，在降低企業(yè)財務管理成本的同時，促進企業(yè)財務管理效率的提升，從而提升企業(yè)的管理質量和管理水平，讓企業(yè)順應時代發(fā)展的潮流。由于財務共享服務的建設具有長期性、系統(tǒng)性和復雜性特點，涉及到企業(yè)內外部的諸多方面，對于大型企業(yè)集團來說，在建設過程中需要根據自身的實際情況不斷完善優(yōu)化和升級，在財務共享模式下主動開展財務管理轉型。