王偉俊

江西銅業(yè)股份有限公司城門山銅礦 江西九江 332000

績效管理在20世紀(jì)末被廣泛地應(yīng)用于公司管理，其對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，績效管理已成為公司管理的核心手段，績效管理效率的高低影響著公司的發(fā)展，有效的績效管理有利于促進企業(yè)不斷進步，因此，如何提高企業(yè)的績效管理水平成為企業(yè)亟需解決的問題。企業(yè)制定有效合理的績效管理方案有助于企業(yè)更好地進行績效管理工作，增加企業(yè)經(jīng)濟效益與員工個人收入。績效管理方案的目的就是提升員工的工作積極主動性，好的方案能提增士氣和工作效率，那么在指標(biāo)的選擇和設(shè)置、方案的宣傳實施方面該如何去做呢？

1 制定出好的績效管理方案將會事半功倍

1.1 切合實情，抓住指標(biāo)的關(guān)鍵性

企業(yè)績效管理方案的要根據(jù)本公司的實際情況進行指定，切勿生搬硬套?？紤]到每個單位的情況不一樣，企業(yè)在制定具體的績效管理方案前要經(jīng)過具體調(diào)研，根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)制定適合企業(yè)的績效管理方案，即使相同或相類似的單位指標(biāo)也會存在差異，不可一概而論、同日而語。要抓住問題的關(guān)鍵，機關(guān)部門的績效也要掛鉤相應(yīng)指標(biāo)，否則會導(dǎo)致其績效與基層單位的差距過大，在一定程度上打擊機關(guān)員工的工作積極性[1]。

1.2 相互關(guān)聯(lián)，提升目標(biāo)值的設(shè)置精度

企業(yè)各基層單位，尤其是存在上下工序關(guān)系的基層單位，所選取的績效指標(biāo)一定要相互制衡，相互促進，并且各指標(biāo)之間要具有一定的關(guān)聯(lián)性和因果性。基層單位和企業(yè)要形成上下合力，營造人人肩上杠任務(wù)、個個指標(biāo)有掛鉤的工作氛圍，最大程度地發(fā)揮員工的工作積極主動性。選取指標(biāo)時事先要進行認真預(yù)測，把可能出現(xiàn)的問題想的全面些、深刻些，這樣才不至于在問題出現(xiàn)時過于被動。基層單位和企業(yè)要仔細查看近三年來的指標(biāo)波動情況，查看其發(fā)生了哪些變化，并對各項指標(biāo)波動的原因進行逐個分析和辯證。

1.3 抓大放小，選取指標(biāo)不宜過細

如果組織績效考核部門對績效目標(biāo)管的太細太嚴，基層單位在進行績效工作時就會變得束手束腳，難以發(fā)揮績效工作應(yīng)有的效用，組織應(yīng)當(dāng)用大的指標(biāo)去約束小的指標(biāo)，在宏觀上對目標(biāo)進行管握，精準(zhǔn)施策。要時刻注意維度區(qū)間的設(shè)置，雖說可以增強可操作性和可量化，但靈活性不強，一旦出現(xiàn)區(qū)間失衡很難調(diào)整。組織可以將權(quán)力下放，只對主要指標(biāo)實行管控，其它的刺激指標(biāo)交由二級基層單位管控。

2 加大宣傳力度，目標(biāo)明確才可保證績效管理的可行性

企業(yè)或基層機關(guān)一定要確保報送相關(guān)數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性，數(shù)據(jù)具有時效性和準(zhǔn)確性。其次，企業(yè)或基層機關(guān)在實施績效管理工作的過程中要認真做好總結(jié)，及時進行問題的深入分析，并對其進行及時的糾正和改進，讓組織的整個績效管理工作形成一個閉環(huán)，提高企業(yè)的長期利益。企業(yè)的績效管理工作要循序漸進，切勿急功近利，要有長遠的眼光，要在工作中逐步完善組織的績效管理方案和績效管理體系。在績效方案實施的過程中，如果遇到問題較小，則選擇在下半年進行及時的調(diào)整；如果遇到比較大的問題，則選擇在第二年或者實在項目實施結(jié)束之后進行調(diào)整，不可隨提隨改，缺乏制度的嚴肅性和方案的執(zhí)行[2]。

3 基層組織績效分配要趨于科學(xué)合理，有獎有罰

組織績效管理和員工績效管理共同組成了企業(yè)績效管理體系，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。若個人績效與組織績效無關(guān)聯(lián)，那即使個人績效再優(yōu)秀，組織績效也無法實現(xiàn)。員工績效是組織績效的一部分，員工績效無法脫離組織績效而存在，因此，必須實現(xiàn)二者的充分融合，組織績效和員工績效的相互融合，有助于企業(yè)實現(xiàn)長期利益，部分組織的績效結(jié)果無法從員工個人績效中得出，只能從部門的整體績效中得出，若企業(yè)過分注重個人績效，易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員之間惡性競爭事件發(fā)生。組織績效和員工績效的相互融合，要向一線崗位傾斜，要有導(dǎo)向性，打破大鍋飯的分配格局，要根據(jù)績效考核的結(jié)果對員工進行相應(yīng)的獎勵或處罰。員工的績效考核要與其薪酬水平直接掛鉤，維持企業(yè)績效管理的相對公平，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高[3]。

4 結(jié)語

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們的工作方式發(fā)生了極大的變化，如何提高企業(yè)的績效管理成為企業(yè)急需解決的問題。績效管理成為公司管理的核心手段，績效管理的效率的高低影響著公司的發(fā)展，有效的績效管理有利于促進企業(yè)不斷進步，實現(xiàn)更高的經(jīng)濟效益。