邱敏

中國石油天然氣股份有限公司天然氣銷售南方分公司 廣東廣州 510330

當(dāng)前天然氣終端銷售基層單位基本實行的是以行政職務(wù)等級為基礎(chǔ)的管理人員職級體系，內(nèi)部管理上，崗位管理弱化，各崗位的相對貢獻沒有得到科學(xué)有效衡量。在員工職業(yè)發(fā)展道路上，員工晉升只有行政通道，因部門負(fù)責(zé)人職數(shù)的限制，導(dǎo)致員工職業(yè)發(fā)展受限。薪酬體系方面，采取職級工資體系，待遇與職務(wù)掛鉤，沒有建立崗位價值、個人能力和個人業(yè)績相匹配的薪酬體系。因此，員工積極性不高，企業(yè)內(nèi)部發(fā)展活力不足，天然氣終端銷售基層單位的戰(zhàn)斗力提升受到限制，影響了天然氣銷售市場開發(fā)和營銷[1]。

1 實施崗位管理的重要意義

1.1 明確工作職責(zé)

通過實施崗位管理，各個崗位的職責(zé)經(jīng)過系統(tǒng)梳理和確認(rèn)，員工更加明確了解自己和其他的崗位職責(zé)，更加清楚了解相關(guān)崗位任職資格，有利于認(rèn)知自己與崗位要求的差距，明確學(xué)習(xí)成長的方向和目標(biāo)，增強員工的角色感。

1.2 厘清工作界面

崗位顯性化后，各個崗位的工作界面更加清晰，有效防止因職務(wù)重疊、界面不清而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象，也防止因職責(zé)交叉后產(chǎn)生的空白區(qū)域無人管的現(xiàn)象，實現(xiàn)人人有事做，事事有人做。

1.3 拓寬上升空間

實行無部門管理，并以業(yè)務(wù)單位為核心的崗位管理直接破除職級概念，打通各崗位人員的晉升通道，有利于提升內(nèi)部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)和使用人才。

1.4 實現(xiàn)因崗擇人

在人與崗的互動中實現(xiàn)人與崗、人與人之間的最佳配合，以發(fā)揮企業(yè)中人力資源的作用，謀求工作效率的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力[2]。

2 實施崗位管理的途徑

2.1 明確職能定位，優(yōu)化管理架構(gòu)

天然氣終端銷售基層單位定位為利潤中心和生產(chǎn)運行中心，是各項生產(chǎn)計劃和任務(wù)的具體執(zhí)行和落實者。按照定位，對基層單位的職能進行梳理，進一步細(xì)化、優(yōu)化和確認(rèn)，確保各項工作落實，做到職責(zé)明確，范圍清晰，不交叉、不重疊和不遺漏。打破機關(guān)設(shè)立綜合辦公室、生產(chǎn)運行部、工程技術(shù)部等部門，機關(guān)推行無部門管理，壓縮管理層級，提高管理幅度和效率。

2.2 打破行政職級，推行崗位管理

按照“因事設(shè)崗、以需定崗、精簡效能”的原則，對每個崗位開展立體綜合描述，通過寫實和訪談?wù){(diào)查崗位的工作內(nèi)容、工作周期、工作頻次進行核定，按照工作量飽和的原則，科學(xué)設(shè)立崗位。橫向上，運用“因素計點法”，對崗位從人員管理、財務(wù)自由和工作環(huán)境等多方面進行評估打分，按照一定比例強制分布原則，將崗位劃分為C1、C2、C3類崗位，充分體現(xiàn)崗位價值的貢獻?？v向上，將崗位劃分為助理主辦、主辦、專員、高級專員、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理（總監(jiān)）、總經(jīng)理7個層級。綜合考核各個層級對能力、學(xué)歷、經(jīng)歷和工作表現(xiàn)等要求，提出每個層級的聘任條件。同時打破職數(shù)限制，高級專員、專員等不再受職數(shù)限制，凡符合條件的均可向高級別崗位晉升，實現(xiàn)人人有通道，人人可晉升，打開員工職業(yè)發(fā)展天花板，也為更好得發(fā)現(xiàn)和使用人才創(chuàng)造條件。

2.3 完善考核體系，強化結(jié)果應(yīng)用

建立匹配崗位管理的績效考核體系，制定適應(yīng)崗位管理的績效管理辦法，全面加強各崗位的考核，打破以往考核內(nèi)容一樣、考核結(jié)果、一樣、考核結(jié)果一樣的局面，建立“按貢獻取酬、以業(yè)績論英雄”的激勵機制。同時注重績效的上下聯(lián)動，強化上級與下級、業(yè)務(wù)單元與個人的績效掛鉤，強調(diào)團隊整體協(xié)作能力，發(fā)揮整體優(yōu)勢。為規(guī)避考核結(jié)果出現(xiàn)“趨中、過嚴(yán)、過松”等情況，對考核結(jié)果按照序列內(nèi)得分從高到低實行強制分布，A級占比不高于25%、B級占比不高于40%、D級占比不高于10%，通過強制分布拉開考核差距，既激勵先進，又鞭策后進，增強了活力。建立績效考核結(jié)果累計積分制度，以標(biāo)準(zhǔn)化形式累計記錄員工業(yè)績成果，按年度累計計算，年度考核獲得A、B、C、D級的。獲得的積分與職務(wù)晉升、獎金兌現(xiàn)、培訓(xùn)等掛鉤，充分發(fā)揮績效“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”作用。

2.4 重建工資制度，實行多元激勵

總體上按照“以崗定薪、以級定薪、易崗易薪”的原則，推倒原有工資體系，建立新的基本工資制度，圍繞固定收入（崗位工資、津補貼）和浮動收入（績效獎金、單項獎）兩部分進行設(shè)計。堅決打破平均主義，將差異化分配理念貫穿整個薪酬體系設(shè)計之中，充分發(fā)揮薪酬的激勵導(dǎo)向作用。一是崗位工資的差異，為體現(xiàn)崗位價值的差異，對不同類別的崗位實行不同的崗位工資，同一崗位層級的相鄰崗位類別橫向收入差異在5%～10%左右；二是崗位層級的差異，為體現(xiàn)個人能力的差異，對不同層級的崗位實行不同的崗位工資，同一類別的相鄰崗位層級縱向收入差異在10%～15%左右；三是績效獎勵的差異，將績效考核結(jié)果與獎金分配掛鉤，體現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞的差異；四是單項獎勵的差異，根據(jù)基層單位重點或?qū)ｍ椆ぷ髟O(shè)定單項獎勵，對開拓終端市場、擴大終端市場占有率有貢獻的，實施專項獎勵[3]。

3 結(jié)語

天然氣終端銷售基層單位通過推行崗位管理，打通員工上升通道，去除職數(shù)限制，破除員工職業(yè)發(fā)展“天花板”，激發(fā)了員工職業(yè)斗志；設(shè)立以價值為導(dǎo)向的收入分配和員工成長體系，全面激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的激情和活力。崗位管理打破了現(xiàn)行體制機制障礙，促使各級員工更加積極、緊密地將個人職業(yè)發(fā)展融入到天然氣銷售事業(yè)的大發(fā)展中，全面激發(fā)企業(yè)在面臨嚴(yán)峻經(jīng)營形勢和激烈競爭下發(fā)展的內(nèi)生動力[4-6]。