張紅軍

（中石化長輸油氣管道檢測有限公司，江蘇 徐州 221000）

一、提升預(yù)算管理 強(qiáng)化基于價值鏈的總成本管理的必要性

中石化長輸油氣管道檢測公司（以下簡稱檢測公司）注冊資本5000萬元，主要承擔(dān)管網(wǎng)集團(tuán)下屬東部儲運公司公司管道檢測任務(wù)。由于承擔(dān)的市場份額主要分布內(nèi)部管線及站庫，檢測收入規(guī)模固定在一億元左右，而人工成本、固定資產(chǎn)折舊等剛性成本逐年按照13%呈現(xiàn)上升趨勢，導(dǎo)致利潤上升空間逐年縮減。以全面預(yù)算為抓手，通過價值鏈創(chuàng)造環(huán)節(jié)中成本事前的規(guī)劃、執(zhí)行過程中差異動因分析等措施，找出存在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗此消彼長“內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系”的將成本管控由靜態(tài)到動態(tài)，持續(xù)優(yōu)化成本管理，從而提升企業(yè)核心競爭力。

二、主要原則

（一）全員參與。實現(xiàn)全部門、全體員工、全流程、全成本項目的全覆蓋。同時，將專業(yè)管理和重點管理融入各成本管理線條。

（二）價值鏈全過程管理。將研發(fā)、采購、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施等輔助活動和現(xiàn)場檢測作業(yè)、全過程質(zhì)量控制、市場開拓及后期服務(wù)等基本活動全過程管理。

（三）持續(xù)優(yōu)化。對于在成本管理過程中存在的目標(biāo)成本于實際成本差異，要強(qiáng)化分析，將產(chǎn)生差異的動因由相關(guān)責(zé)任部門落實修正、優(yōu)化。

（四）激勵獎懲。通過完善的績效考核機(jī)制，對最終管理業(yè)績按照預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行激勵，促進(jìn)成本管控的閉環(huán)管理。

三、強(qiáng)化基于價值鏈的總成本管理的主要手段及措施

（一）強(qiáng)化項目成本核算

由主管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)主持，財務(wù)部和生產(chǎn)經(jīng)營部牽頭，組織實施細(xì)化方案的推進(jìn)落實。召開會議形式，通過對生產(chǎn)經(jīng)營單位項目編號統(tǒng)一約定，并以項目編號為基準(zhǔn)，在差旅費報銷、車輛費用路單及結(jié)算單、檢測服務(wù)配合服務(wù)費用等所有費用，均計入項目編號進(jìn)行核算，減少期間費用占項目費用比重，細(xì)化項目費用分配的準(zhǔn)確度，從而使項目成本費用構(gòu)成更為精細(xì)準(zhǔn)確，為下一步強(qiáng)化項目分析、實施更為精確的項目管理打好基礎(chǔ)。

（二）積極發(fā)揮招標(biāo)作用，降低采購成本

不斷更新招投標(biāo)管理要求，按照管理要求，認(rèn)真開展供應(yīng)商年度評價工作。在供應(yīng)商評價專題會議上，對所有供應(yīng)商逐個梳理，各管理部門、業(yè)務(wù)部門對檢測公司供應(yīng)商的資質(zhì)、工作內(nèi)容、現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、安全管理等全面進(jìn)行評價，對3家供應(yīng)商認(rèn)定為不合格供應(yīng)商，剔除出檢測公司供應(yīng)商名錄，對2家供應(yīng)商提出警告，強(qiáng)化供應(yīng)商質(zhì)量，保證優(yōu)質(zhì)資源提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，從而避免質(zhì)量事故、安全事故等發(fā)生，不失為降本增效，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

市場開發(fā)部積極拓展招標(biāo)范圍，納入優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。2018年至2020年末共計發(fā)生采購5000萬元，貨比三家，減少供應(yīng)商供貨環(huán)節(jié)，節(jié)約采購成本約百余萬元，降低成本3%左右。

（三）從細(xì)微處做起，不斷更新管理手段

梳理部門職責(zé)，更新成本支出管理流程，針對日常辦公水費支出，改變過去松散管理模式，統(tǒng)一管理水費支出，印制發(fā)放水票，認(rèn)票不認(rèn)簽字，規(guī)范辦公水費支出，節(jié)約3000余元；結(jié)合學(xué)雷鋒活動，組織員工自行清理辦公樓空調(diào)清洗，節(jié)約費用6000余元。印刷費實施統(tǒng)一招標(biāo)采購，降低采購成本，規(guī)范過程的公開透明，不放過任何費用管控細(xì)節(jié)管理。

（四）進(jìn)一步優(yōu)化檢測項目事前評審工作

進(jìn)一步加強(qiáng)檢測市場的投標(biāo)管理，減少盲目承攬檢測任務(wù)。對于無損檢測的市場開發(fā)，由傳統(tǒng)的不計算成本利潤承攬模式，改為投標(biāo)進(jìn)行事前成本測算，經(jīng)投標(biāo)小組評審后，方可進(jìn)行投標(biāo)。統(tǒng)一進(jìn)行人力資源調(diào)配、避免了盲目干活，卻無效益的經(jīng)營活動。

（五）強(qiáng)化人力資源管理

通過加大人員培訓(xùn)，提高檢測業(yè)務(wù)水平 。檢測公司自2018年度開始至2021年一季度止已培訓(xùn)二百余人次，有效提升員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。充分發(fā)掘人力資源潛力，提高員工業(yè)務(wù)能力，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量，減少售后服務(wù)成本。

（六）有效進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，提升服務(wù)質(zhì)量

檢測公司建立在對成本動態(tài)分析基礎(chǔ)之上，發(fā)揮技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，將部分成本構(gòu)成，通過對價值鏈前端的技術(shù)研發(fā)，即加大對前期成本投入，提高檢測核心技術(shù)，從而降低檢測業(yè)務(wù)因質(zhì)量問題而發(fā)生售后服務(wù)成本，保持高質(zhì)量專業(yè)服務(wù)水準(zhǔn)，提升企業(yè)知名度。

（七）強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理

從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉(zhuǎn)變；從成本的經(jīng)營控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。檢測公司通過強(qiáng)化全面預(yù)算管理，將成本控制目標(biāo)落實到每一個項目單元，并分解至最小責(zé)任主體，同時將成本管理責(zé)任和配套管理制度相結(jié)合，建立單元項目成本目標(biāo)進(jìn)行管控。確保成本費用落實到位，保證在成本實施過程中縮小與目標(biāo)成本差距，融入業(yè)務(wù)，做好資源配置，突出預(yù)算對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的引領(lǐng)和管控作用。緊緊圍繞公司發(fā)展布局，動態(tài)研判內(nèi)外部環(huán)境影響和競爭態(tài)勢，形成以業(yè)務(wù)內(nèi)因為主的預(yù)算管理理念，推動財務(wù)預(yù)算延伸至業(yè)務(wù)前端，深入查找價值鏈增長因素和降低因素，形成業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門共同發(fā)力，形成對價值鏈的全過程跟蹤管理。

（八）落實績效考評，形成價值鏈閉環(huán)管理

完善績效考核體系，形成以年度考核為目標(biāo)導(dǎo)向、季度考核為管理基礎(chǔ)、專項考核為調(diào)節(jié)手段的績效考核體系。加大對預(yù)期成本控制、預(yù)期利潤指標(biāo)完成質(zhì)量、用工成本等全局性、整體性工作的考核。

基于價值鏈的成本管理時我單位一項持續(xù)性推進(jìn)戰(zhàn)略。實施近3年來，檢測公司克服了人工成本、折舊費等剛性成本的連續(xù)增長所帶來經(jīng)濟(jì)效益壓力，均順利實現(xiàn)年度效益連續(xù)攀升，有效提升檢測公司經(jīng)營管理水平，為檢測公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展提供堅實基礎(chǔ)。