新醫(yī)改視角下醫(yī)院全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

張曉艷

摘 要：新醫(yī)改相關(guān)政策的出臺，以及醫(yī)院精細化管理能力與水平的提升，推動了我國醫(yī)院全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建與完善。本文首先對醫(yī)院的全面預(yù)算管理進行分析，探析其存在的不足，然后提出針對性的醫(yī)院全面預(yù)算管理優(yōu)化建議，通過全面預(yù)算管理，提高醫(yī)院在新醫(yī)改背景下的經(jīng)濟效益及運營效率。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改;醫(yī)院;全面預(yù)算管理

一、引言

隨著我國對醫(yī)療事業(yè)的重視程度不斷提高，醫(yī)院管理也要從粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，提高自身的質(zhì)量與效益，同時醫(yī)院應(yīng)關(guān)注管理會計工作職能與作用的發(fā)揮，積極推動醫(yī)院傳統(tǒng)財務(wù)轉(zhuǎn)型，促進醫(yī)院財務(wù)管理工作高效有序開展。

二、醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的不足

雖然醫(yī)院經(jīng)過多年的改革，全面預(yù)算管理工作已經(jīng)在大多數(shù)醫(yī)院實施，全面預(yù)算管理制度體系也在不斷構(gòu)建，但在實際操作過程中，醫(yī)院全面預(yù)算管理工作仍然存在較大的漏洞，部分醫(yī)院在全面預(yù)算管理工作的某些環(huán)節(jié)仍有不規(guī)范的現(xiàn)象。具體如下。

（一）預(yù)算編制能力較弱，預(yù)算與實際存在偏差

一些醫(yī)院在制定年度預(yù)算時，其預(yù)算數(shù)據(jù)與醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃有所偏差，年度預(yù)算和醫(yī)院規(guī)劃缺少一定的銜接;預(yù)算管理委員會等組織在審核預(yù)算編制時過于形式化;預(yù)算歸口不明確，缺少完整性以及全面性;預(yù)算與財務(wù)會計科目責(zé)任部門的對應(yīng)上存在偏差，很多醫(yī)院的歸口部門負責(zé)業(yè)務(wù)事項的預(yù)算計劃，在與財務(wù)部門對接工作時，尤其是實施匯總預(yù)算時，要經(jīng)過多方面轉(zhuǎn)換，無法快速完全轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致預(yù)算科目出現(xiàn)預(yù)估數(shù)，無法找到相應(yīng)的歸口部門;預(yù)算編制方法不完善，大多只涉及醫(yī)務(wù)處、辦公室等職能部門，未深入臨床等各科室;預(yù)算信息化舉措方式過于薄弱，對相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分析匯總效率低下;預(yù)算審核下達效率不高，往往到四月才能分解下達各部門預(yù)算審核情況，造成一季度的預(yù)算使用情況處于無計劃狀態(tài)。

（二）預(yù)算執(zhí)行效率低下

醫(yī)院缺少對醫(yī)院整合戰(zhàn)略規(guī)范的評價體系與優(yōu)化制度，未構(gòu)建一致的預(yù)算執(zhí)行分析制度，財務(wù)分析由財務(wù)部門負責(zé)，醫(yī)務(wù)數(shù)據(jù)信息由醫(yī)務(wù)室承擔(dān)，二者之間數(shù)據(jù)相對獨立，銜接容易出現(xiàn)偏差;其次，醫(yī)院的預(yù)算分析只是簡單的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，過于表面化，沒有深入科室業(yè)務(wù)層面展開分析;再者，預(yù)算科目和業(yè)務(wù)之間存在差異，影響了財務(wù)分析結(jié)果對業(yè)務(wù)改善方面的指導(dǎo)效果;最后，職能歸口部門雖然能夠把握預(yù)算差異，但由于缺少相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行分析機制，在最后的預(yù)算跟蹤控制環(huán)節(jié)上會花費大量的人力物力進行跟蹤控制。

（三）缺乏預(yù)算考核評價制度

一方面，一些醫(yī)院沒有建立對職能歸口部門的預(yù)算考核評價制度，缺少針對臨床醫(yī)技科室預(yù)算考核的具體指標，對成本費用的績效權(quán)重設(shè)置過低;另一方面，醫(yī)院對上級主管部門設(shè)置的績效考核指標沒有具體分解，執(zhí)行模糊，從而導(dǎo)致各科室考核指標不明確。

三、存在不足的原因探析

目前，我國醫(yī)院的管理者大多是醫(yī)療專業(yè)出身，對醫(yī)院經(jīng)濟管理并不是十分擅長。據(jù)了解，我國醫(yī)院院長及副院長擁有管理學(xué)專業(yè)背景的僅占11.98%，大部分醫(yī)院管理者以服務(wù)病人為管理宗旨，專注于提升臨床醫(yī)技，注重醫(yī)學(xué)教研，從而忽視了內(nèi)部精細化管理和全面預(yù)算管理。其次，一些醫(yī)院管理者認為全面預(yù)算管理容易給臨床醫(yī)技科室添麻煩、計劃預(yù)算影響科室信息等，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式，沒有真正落實到位。同時，還有一些醫(yī)院缺乏全面預(yù)算管理戰(zhàn)略思維，只關(guān)心政府對醫(yī)院的投入。此外，隨著我國經(jīng)濟發(fā)展和醫(yī)療業(yè)務(wù)的增長，不少醫(yī)院實現(xiàn)了收支結(jié)余，從而對預(yù)算管理更加忽視。

四、醫(yī)院全面預(yù)算管理優(yōu)化

措施

（一）提高預(yù)算編制能力

首先，醫(yī)院在進行預(yù)算編制時，要根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，合理分析醫(yī)院當(dāng)前的運營環(huán)境，把預(yù)算編制與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃相銜接?？茖W(xué)利用SWOT分析法來對醫(yī)院資源進行合理分配，把握醫(yī)院發(fā)展的重點方向。其次，醫(yī)院預(yù)算管理委員會對預(yù)算編制的把控要持續(xù)加強，各預(yù)算歸口部門要把握各預(yù)算執(zhí)行部門的相關(guān)需求，并通過專家委員會對預(yù)算需求進行論證。同時，醫(yī)院財務(wù)部門要科學(xué)利用編制方法，嚴格按照兩上兩下規(guī)定與要求進行審核，從而保證醫(yī)院預(yù)算平衡，并保證各部門的年初預(yù)算

適用。

（二）加大預(yù)算執(zhí)行力度

首先，建議健全預(yù)算會議定期召開制度，醫(yī)院預(yù)算管理委員會負責(zé)召開預(yù)算管理會議，詳細了解各部門實際預(yù)算執(zhí)行情況，并對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，當(dāng)遇到問題時，要查明問題原因并解決。其次，要把業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的分析口徑統(tǒng)一起來，并結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部情況，建立一套統(tǒng)一的預(yù)算執(zhí)行機制。最后，醫(yī)院財務(wù)部門和醫(yī)務(wù)部門要加強交流，針對當(dāng)前醫(yī)療業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和病種手術(shù)難度，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并共同制定出一套合理的資源配置方案，從而保證預(yù)算有效執(zhí)行。

（三）建立健全科學(xué)的預(yù)算評價

機制

醫(yī)院在建立預(yù)算評價機制時，可以根據(jù)上級主管部門對醫(yī)院績效的考核指標來制定。把上級主管部門的指標分解到不同部門，對職能歸口部門和臨床醫(yī)技科室的預(yù)算考核指標要實事求是，并設(shè)置合理的權(quán)重。尤其是在醫(yī)療業(yè)務(wù)量、藥耗占比、成本費用、均次費用等方面?？s短評價周期，可以每季度開展一次評價對話，制定相應(yīng)的獎懲措施，從而發(fā)揮激勵的促進作用。同時，醫(yī)院上級主管部門應(yīng)積極落實相關(guān)政策，如允許醫(yī)療機構(gòu)突破現(xiàn)有事業(yè)單位工資水平，允許醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)收入扣除成本并提出各項基金后的結(jié)余資金用于人員獎勵。通過這種措施，有效調(diào)動醫(yī)院工作人員的工作積極性，促進預(yù)算管理的全面落實，保證醫(yī)院在市場經(jīng)營中實現(xiàn)可持續(xù)

發(fā)展。

（四）利用預(yù)算管理信息化平臺，提高預(yù)算管理工作質(zhì)量

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，各類機構(gòu)、單位使用信息系統(tǒng)能極大提高工作效率和工作質(zhì)量。對醫(yī)院預(yù)算管理工作而言同樣如此。因此，醫(yī)院要根據(jù)自身業(yè)務(wù)和內(nèi)部情況，做好全面預(yù)算管理的頂層設(shè)計，按照業(yè)財融合思維，將預(yù)算管理與HRP系統(tǒng)進行銜接，如信息系統(tǒng)可以把“會計科目—經(jīng)濟業(yè)務(wù)—歸口部門”等流程吸收進來，實現(xiàn)線上對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行控制，對編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、評價等環(huán)節(jié)進行管理，從而極大提高醫(yī)院全面預(yù)算管理工作效率及質(zhì)量，使全面預(yù)算管理能對醫(yī)院全體員工起到約束和激勵作用。

參考文獻

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