中小企業(yè)如何建立有效激勵(lì)機(jī)制的問題研究

（廣東女子職業(yè)技術(shù)學(xué)院，廣東 廣州 511450）

無論在發(fā)達(dá)國家還是在發(fā)展中國家和地區(qū)的國民經(jīng)濟(jì)中，中小企業(yè)都起著不容忽視的作用，在國家的經(jīng)濟(jì)成分中都是非常重要的一部分。隨著中國加入WTO，我國中小企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復(fù)雜，不僅承受著來自國內(nèi)市場的壓力，還要承受來自國外大公司、國際市場的競爭壓力。在這種雙重壓力下，我國中小企業(yè)必須對自身的經(jīng)營與管理方式有更深入、全面的認(rèn)識，協(xié)調(diào)和突破管理對象的復(fù)雜性與個(gè)人能力有限性的矛盾，有效地管理多變環(huán)境中的組織，發(fā)揮整體協(xié)同的優(yōu)勢，讓有限的資源形成綜合效應(yīng)，才能全面提升自身競爭能力。

一、基本概念界定

（一）激勵(lì)的概念

激勵(lì)，就是激發(fā)鼓勵(lì)他人做某事。在組織行為學(xué)中，主要指通過某些刺激激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。激勵(lì)也可以說是調(diào)動積極性和創(chuàng)造性的過程。

激勵(lì)是激發(fā)員工的工作動機(jī)，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工奮發(fā)努力去完成組織的任務(wù)，去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（二）激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

激勵(lì)作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到所有層面的切身利益，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展動力和活力，影響著企業(yè)短期經(jīng)營計(jì)劃和長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，能否有效激勵(lì)也是管理者及員工始終關(guān)注的。在眾多管理機(jī)制中，激勵(lì)制度是一種通過全方位、多層次的激發(fā)，使員工在綜合力量的推動下發(fā)揮自己潛能的機(jī)制。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。通過建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟施展才華的空間，同時(shí)員工也給企業(yè)的前進(jìn)注入了活力。

二、激勵(lì)機(jī)制對企業(yè)的作用

在當(dāng)今社會中，人力資源已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自由的流動，如何吸引人才、留住人才是提高企業(yè)人力資源質(zhì)量的關(guān)鍵。有效的激勵(lì)制度起到重要的作用，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該非常重視員工對工作的滿意度及不斷調(diào)動其工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，使他們充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢和積極性，由此產(chǎn)生巨大的激勵(lì)效應(yīng)，形成勤奮學(xué)習(xí)、努力研究和創(chuàng)新的企業(yè)文化。一旦形成這種企業(yè)文化氛圍以后，員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)可度增強(qiáng)了，可以吸引更多的人才到企業(yè)來，企業(yè)的發(fā)展動力則更加充足，可使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)快速的發(fā)展進(jìn)程中去。

三、我國中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及其影響因素分析——以廣東某通訊設(shè)備有限公司為例

廣東某通訊設(shè)備有限公司實(shí)行家族式管理，制度管理不規(guī)范，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵(lì)機(jī)制。公司總經(jīng)理是企業(yè)的創(chuàng)始人，也是公司的第一大股東，公司其他董事則是其親屬，第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導(dǎo)致公司管理帶有過強(qiáng)的個(gè)人色彩，并在實(shí)際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。這種情況造成以下問題：一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來該企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而中小企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這一水平，有的高達(dá)50%。

在經(jīng)營中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對激勵(lì)機(jī)制的管理意識淡薄，過分考慮企業(yè)資金，注重成本，或者是沒錢拿什么激勵(lì)的論調(diào)。另外，有些激勵(lì)規(guī)則也只是停留在表面上，經(jīng)常只在員工氣勢低迷時(shí)想到激勵(lì)，只注重短期行為，忽視長期行為，留不住員工。

與此同時(shí)，該公司還存在職業(yè)經(jīng)理層缺失的問題，公司缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制。該企業(yè)老板雖曾多次嘗試從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但大多并不成功，反之甚至還出現(xiàn)有的經(jīng)理人損害公司的利益。造成這種問題的原因主要有以下兩個(gè)方面：一是職業(yè)經(jīng)理人與老板之間雙方所追求的目標(biāo)不一致，從表面上來看，主要集中在對眼前利益和長遠(yuǎn)利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)規(guī)模的追求不一致等。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運(yùn)作和企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作情況。

從上述案例中，我們可以看到，公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系集中、員工歸屬感和責(zé)任心不強(qiáng)、職業(yè)經(jīng)理層缺失致使企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。下面將從三個(gè)方面分析該企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題及其影響因素：

（一）激勵(lì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。

目前，像案例中廣東某通訊設(shè)備有限公司此類帶著家族集團(tuán)色彩的中小企業(yè)不在少數(shù)。企業(yè)對員工的激勵(lì)以發(fā)放獎(jiǎng)金作為主要的物質(zhì)激勵(lì)形式。獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)不與員工的績效高低掛鉤，而更多時(shí)候是在企業(yè)年終整體效益佳的情況下，企業(yè)根據(jù)員工所在的崗位與職務(wù)發(fā)放。某些企業(yè)盲目的采取末位淘汰制，造成員工心理上的不穩(wěn)定，忽略從工作本身出發(fā)，讓員工在其中得到激勵(lì)。即使是采取一些榮譽(yù)激勵(lì)，但由于其評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性，讓員工可望而不可及。究其原因，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，員工確定薪資水平的隨意性很大。公司沒有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由總經(jīng)理確定，帶有很大的隨意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)；二是獎(jiǎng)勵(lì)方式過于單一。該公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒有真正起到激勵(lì)的作用。

（二）企業(yè)文化建設(shè)還有待加強(qiáng)

案例中，該企業(yè)文化建設(shè)存在的問題主要表現(xiàn)在行為文化和制度文化兩個(gè)方面：一是在行為文化方面，領(lǐng)導(dǎo)或高層領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專制化傾向明顯，員工群體的自我價(jià)值感和忠誠度低，歸屬感弱，企業(yè)凝聚力和向心力弱。二是在制度文化上，高度集中的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)體制。比如，“血緣關(guān)系”的用人標(biāo)準(zhǔn)、人治代替“制”治、激勵(lì)機(jī)制失效和人力資源建設(shè)落后等，最后導(dǎo)致價(jià)值觀缺失或模糊，企業(yè)失去長遠(yuǎn)生存和發(fā)展的精神支柱，企業(yè)處理內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系缺乏統(tǒng)一的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。案例中職業(yè)經(jīng)理層缺失、員工凝聚力不足等問題實(shí)際上與該企業(yè)人才選拔與管理機(jī)制不完善存在較大關(guān)系，細(xì)分析其原因，主要表現(xiàn)在：人才引進(jìn)與內(nèi)部員工選拔提升不均衡。該公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)不少職業(yè)經(jīng)理人，卻忽視對內(nèi)部人才尤其是老員工的選拔與提升，使企業(yè)缺少一個(gè)重要的激勵(lì)手段，不利于形成員工歸屬感，降低了員工忠誠度。

（三）激勵(lì)保障制度不健全

公平、明確、清楚的企業(yè)管理制度是企業(yè)員工從事正常生產(chǎn)、工作的軟環(huán)境要求。在中小企業(yè)中，制度的缺失或流于形式往往與企業(yè)主的個(gè)人意志有很大關(guān)系。大部分中小企業(yè)中都缺少激勵(lì)的制度支持，管理者憑個(gè)人的行事風(fēng)格隨意地對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲很普遍，經(jīng)常是獎(jiǎng)得輕而罰得重，承諾多而兌現(xiàn)少，沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。某些企業(yè)中，雖制定了對員工的獎(jiǎng)懲制度，但在實(shí)際執(zhí)行的過程中，由于企業(yè)主態(tài)度不明確或不堅(jiān)持制定制度的初衷，使得員工激勵(lì)機(jī)制的作用不能有效發(fā)揮，導(dǎo)致企業(yè)對人才吸引力下降。究其原因，主要在于績效評估不公平。許多中小企業(yè)都忽略績效評估也是一個(gè)重要激勵(lì)手段，績效評估是根據(jù)工作績效好壞來確定薪資或職務(wù)晉升，從而激勵(lì)員工更好去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

四、我國中小企業(yè)問題建立有效激勵(lì)機(jī)制的對策性研究

（一）制定合理的評價(jià)體系

1.通過職位評價(jià)確定薪資基點(diǎn)。職位評價(jià)的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次，從而確定職位工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

2.員工考核。對于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量兩方面來考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)意識等。

（二）優(yōu)化薪酬管理的對策

1.重視人力資本效應(yīng)。人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識人力資本的作用及增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

2.確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史對比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競爭優(yōu)勢。競爭性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然較高，技術(shù)性低的、市場充裕的崗位薪資水相對較低。

3.科學(xué)評價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對職位所要求的專業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度科學(xué)測評，職位對組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測評，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

4.設(shè)置以績效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資，其中績效工資所占比例應(yīng)隨著崗位級別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

5.設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個(gè)體差異，對企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工工作態(tài)度，在崗位工資級別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。

6.重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。

（三）員工提升的優(yōu)化

1.做好職位說明書的編寫和實(shí)施。對公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相匹配，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。

2.對員工進(jìn)行客觀評價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。

3.以績效評估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。對持續(xù)高績效的員工，應(yīng)委以相應(yīng)提升，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)其價(jià)值，以培養(yǎng)忠誠度；另一方面公司還可以發(fā)揮其更大的潛力，帶動其他員工的積極性。

4.實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。

五、結(jié)語

對于中小企業(yè)而言，應(yīng)重視激勵(lì)機(jī)制，完善激勵(lì)考核及評價(jià)制度，進(jìn)一步豐富和靈活運(yùn)用人才有效激勵(lì)的方式，尤其是那些無“薪”的激勵(lì)，提高員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，在增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性和凝聚力的同時(shí)，增強(qiáng)了中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力，從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。