趙佃龍

（中國土木工程集團有限公司，北京 100038）

一、大型國有建筑企業(yè)開展海外投建營項目的必要性

自1978年改革開放以來，我國國有建筑企業(yè)陸續(xù)走出國門參與國際競爭。40余年來，中國建筑、中國路橋、中國土木（中國土木工程集團有限公司）等一批最早走出國門的建筑企業(yè)不斷發(fā)展，管理能力、技術水平、市場占有率持續(xù)攀升，已成為海外工程承包市場上一支舉足輕重的力量。根據2019年美國《工程新聞紀錄》（ENR）統(tǒng)計，全球承包商250強我國建筑企業(yè)占據57席。我國上榜企業(yè)的國際營業(yè)收入為1 124.7億美元，占全球承包商250強國際營業(yè)收入的24.2%［1］。其中，ENR上榜中國企業(yè)大部分為國有企業(yè)。

（一）傳統(tǒng)海外基建工程承攬和實施模式

我國建筑企業(yè)“走出去”經歷了對外援助工程、分包、建筑施工總承包、設計采購施工（EPC）、設計采購施工+融資（EPC+F，包括延伸的設計采購施工+融資+運營即EPC+F+O&M）等5個不同發(fā)展階段［2］。這5大傳統(tǒng)工程承攬模式代表了中國國有建筑企業(yè)在海外市場的發(fā)展歷程，也是目前大部分國有建筑企業(yè)的主要海外業(yè)務構成，在一定程度上反映了半個世紀以來全球工程承包市場業(yè)務模式的演化方向。然而，近年來海外市場競爭愈發(fā)激烈，這些傳統(tǒng)模式的經營空間越來越小，獲利渠道越來越窄，海外市場的分割、占有和專業(yè)分工日趨細致，對我國建筑企業(yè)來說既是挑戰(zhàn)，也是一次轉型發(fā)展的機遇。

（二）傳統(tǒng)模式面臨的挑戰(zhàn)與機遇

改革開放以來，我國建筑企業(yè)在海外市場經歷了從艱難開拓到快速發(fā)展的不同階段，取得的工程業(yè)績可圈可點。但是近10年來，與海外工程市場規(guī)模發(fā)展以及我國建筑企業(yè)實力不相匹配的是，我國對外工程承包完成營業(yè)額的增長率總體卻呈下降趨勢。據統(tǒng)計，我國對外承包項目增長率在2019年已從10年前的37.3%降至2.3%，新簽合同額則從20.7%降至7.6%，甚至在2018年出現8.8%的負增長率［3］。

影響以上變化的因素，除海外政治環(huán)境進一步復雜化，市場競爭日趨激烈以外，主要是傳統(tǒng)的海外工程承攬合作模式已不能滿足目前的實際需求和變化。海外經營增長率下降這一趨勢必須引起重視，根據麥肯錫對美國最大的100家企業(yè)長期業(yè)績表現的跟蹤研究：在一個經濟周期內，增長率低于GDP的公司，在下一個經濟周期到來前消失的幾率是其它公司的5倍。如果不進行戰(zhàn)略研究，不轉變經營模式，不主動求變，很多大型建筑企業(yè)將處于被海外市場淘汰的邊緣。

受全球經濟下滑影響，實際上，包括發(fā)達國家在內的大部分工程建設項目都面臨著融投資困難，工程項目的實施難度和風險較以往顯著增加。世界銀行發(fā)布的數據顯示，近年來，全球工程市場的一大趨勢是產融一體、私人參與投資的項目數量呈明顯增長趨勢。在2019年，全球私人參與投資的基礎設施項目總數量達到409個，總投資額高達967億美元［4］。

面對海外工程建設市場投資主體的悄然變化，沿用傳統(tǒng)經營模式所面臨的挑戰(zhàn)必然增加，國內大型建筑企業(yè)參與海外重大基礎設施投資以及后期運營已是大勢所趨。步入“投建營”時代，建筑企業(yè)間的馬太效應將被進一步放大，先發(fā)企業(yè)將攫取更大的市場份額，獲取投建營業(yè)務對海外項目營收、利潤、以及業(yè)務規(guī)模的拉動乘數效應，會取得“強者恒強”的優(yōu)勢地位。這一點已經被法國萬喜公司（VINCI）驗證［5］。2003—2018年，萬喜凈利潤的年均復合增長率達到13%。特別是在2013—2018年間，由于經營模式轉型，直接帶來的是利潤結構的變化，特許經營產生的利潤已占總利潤額的65%左右，推動公司整體盈利能力持續(xù)、穩(wěn)定增強，面對全球經濟下滑危機仍呈現較高的線性增長趨勢，其取得的業(yè)績經驗值得國內大型建筑企業(yè)借鑒。

（三）投建營模式的提出與價值優(yōu)勢

進入21世紀以來，海外工程市場變化很大，市場競爭越來越激烈，承包利潤越來越薄，承包條件越來越苛刻，實施風險越來越大。新的市場形勢下，我國“走出去”時間早、海外經驗豐富、實力雄厚的領軍工程企業(yè)，開始探索以投資拉動工程承包甚至轉型開展海外投資，向基建工程價值鏈的高端發(fā)展。“投建營一體化”項目運作模式就是這種業(yè)務轉型升級的重要方式。與傳統(tǒng)承包工程項目相比，“投建營”項目的收益水平更高，但運作模式和交易架構更為復雜，運作難度更大，面臨的風險也更高。

“投建營一體化”集規(guī)劃、設計、項目投（融）資、建設以及運營維護于一體，既有利于實現對外投資合作業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，也有利于推動國際產能和裝備制造合作，與PPP模式呈現有機結合、互相促進的特點［6］。投建營模式擴展了傳統(tǒng)工程承包項目的業(yè)務鏈條，將項目運作的范圍向前擴展到項目開發(fā)和投融資環(huán)節(jié)，向后擴展到項目運營維護環(huán)節(jié)，有利于提高基礎設施的投資和運營效率，提升公共服務品質，擴大基礎設施投資來源，提高公共部門和私營機構的財務穩(wěn)定性。具體就我國大型國有建筑企業(yè)而言，一是以投資拉動工程業(yè)務，鎖定項目機會，同時鎖定EPC承包工程，有助于海外工程市場開發(fā)；二是以投資為籌碼，有利于向東道國政府或海外業(yè)主爭取更好的合作條件，獲得更高的收益率，同時降低合作風險；三是推動企業(yè)長期持有海外資產，獲得長期、穩(wěn)定的收益，實現海外業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展；四是以投資拉動工程，可以在市場競爭中形成相對于同行業(yè)的競爭優(yōu)勢，這種競爭優(yōu)勢類似于植物學上的“頂端優(yōu)勢”。

二、大型國有建筑企業(yè)開展海外投建營業(yè)務的關鍵因素分析

20世紀70年代末，以中國建筑、中國路橋、中國土木等為代表的我國建筑企業(yè)走出國門，以建筑施工為主業(yè)，且多從對外援助類項目起家，其早期業(yè)務模式囿于施工建設。按照微笑曲線理論，工程施工在整個工程建設產業(yè)鏈中處于底部，利潤是最低的，曲線左端是規(guī)劃、投資，曲線右端是持有、運營，這兩端的附加值相對較高［7］。

經過幾十年的發(fā)展，目前大型國有建筑企業(yè)普遍擁有廣泛的市場網絡，如中國土木在102個國家和地區(qū)設有分支機構。廣闊的市場布局一方面為企業(yè)轉型發(fā)展提供了空間，另一方面有助于企業(yè)選擇市場環(huán)境佳、投建營模式成熟、傳統(tǒng)業(yè)務開展好的市場先行先試。

大型國有建筑企業(yè)開展海外投建營業(yè)務往往以“海外平臺”為依托，以一系列對外投資法律法規(guī)為保障，突破投融資、運營兩大價值鏈單元，實現具體項目落地。

（一）“平臺化”的海外主體經營模式是海外投建營業(yè)務開展的基本條件

1.平臺化的組織模式

從管理學角度分析，平臺化意味著商業(yè)組織邊界不清晰，代之以業(yè)務為核心，工作范圍隨之不斷變化調整［8］。以中國土木為例，該公司曾長期作為原鐵道部轄下的外經窗口，2003年并入中國鐵道建筑總公司（中國鐵建）后，定位為中國鐵建的海外業(yè)務龍頭，逐步形成了將項目承攬和管理作為核心業(yè)務和主要競爭力的盈利模式。換言之，中國土木的業(yè)務模式是利用海外廣泛的分支機構優(yōu)勢，持續(xù)獲得海外工程項目，以中國鐵建系統(tǒng)內單位為依托，通過整合內、外部資源，開展大型土建項目施工，具體管理模式則依據項目工程屬性與類別不同進行確定。中國路橋、電建國際等業(yè)內同儕也存在類似經營模式和架構。

2.“平臺化”的優(yōu)勢

“平臺化”模式提供了縱向整合的能力基礎。國有建筑企業(yè)海外業(yè)務開發(fā)主體的“平臺化”，最直接的影響就是推動縱向整合能力的提升。隨著生產力發(fā)展水平突飛猛進，社會分工愈加細致，土建行業(yè)的系統(tǒng)復雜程度日益增加。以鐵路和軌道交通業(yè)為例，在勘察、設計、施工、設備、運維全流程產業(yè)鏈中包括路基、軌道、信號、機車車輛、電力、運輸管理等等幾十個細分專業(yè)，這些細分專業(yè)緊密相連，技術接口和管理接口關系復雜，這對項目實施主體的系統(tǒng)整合和管理能力提出了更高要求。

平臺化的公司主體可以將企業(yè)資源從具體的生產環(huán)節(jié)中解放出來，直接對接政府方和項目需求，關注項目總體和業(yè)務流程，成為聯系各個細分專業(yè)部門的統(tǒng)一前臺組織。在推動縱向整合過程中，“平臺”公司可以充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的資源優(yōu)勢和信用優(yōu)勢［9］，降低交易成本。這種組織構架同時又可以滿足投建營一體化項目對業(yè)務全流程參與的客觀需求，為大型國有建筑企業(yè)參與、實施投建營一體化項目創(chuàng)造了先決條件。

（二）法律和制度是參與海外投建營業(yè)務的基本保障

投建營一體化相比傳統(tǒng)工程承包模式，管理鏈條明顯增長，產業(yè)生態(tài)更趨復雜，因此不可避免存在“熵增”趨勢。為促進和規(guī)范類似企業(yè)對外投資及經營活動，降低投資風險，國家不斷完善法律和政策體系，構成國有建筑企業(yè)參與海外投建營業(yè)務的制度基礎，主要相關協議、法律、制度依據如下：

1.多邊、雙邊協議

近年來，我國日益重視對外投資保護，簽署、修訂了大批雙邊和多邊投資、貿易相關協定。比如，目前我國已與“一帶一路”沿線58個國家簽訂了雙邊投資協定（Bilateral Investment Treaty，BIT）。這些協議在引導和促進中國企業(yè)參與對外投資，強化對外投資的制度性保障，協調雙邊政策制度的差異等方面發(fā)揮了重要作用［10］。此外，研究表明：雙邊投資協定的簽署還有助于改善發(fā)展中國家的營商環(huán)境［11］。

2.國家部委出臺的海外投資部門規(guī)章

在法規(guī)和部門規(guī)章層面，國務院、發(fā)改委、國資委、財政部、商務部、外匯管理局等單位就國有資產監(jiān)督管理、對外投資方向引導、違規(guī)投資責任追究、海外經營合規(guī)管理、海外投資財務和稅務相關問題、對外投資備案（核準）制度、海外直接投資外匯管理等問題制定了一整套制度規(guī)則。特別是負面清單制的引進和國有企業(yè)主業(yè)經營的有關要求，對規(guī)范、引導國有企業(yè)揚長避短，參與對外投資和投建營業(yè)務，規(guī)避投資風險起到了重要的指引性作用。

3.海外投資保險和擔保制度

我國自2001年建立起海外投資保險制度，并設立中國出口信用保險公司（中信保）。從中國土木參與投建營類項目的經驗來看，購買中信保相關保險產品可以有效緩釋對外投資面臨的國別風險、政治風險和重大履約風險，提高投建營項目的可融資性。

此外，多邊投資擔保機構（MIGA）等國際投資信用機構也在中國開展業(yè)務，服務中國企業(yè)開拓第三世界國家市場。在實踐中，還通過購買商業(yè)保險公司的政治保險產品，或通過與歐洲、日韓等國企業(yè)開展第三國合作，并引入合作伙伴母國的信用保險機構，提高融資的國際化水平，降低融資成本，提高市場競爭力。

4.海外投融資金融制度

自2000年以來，我國政府相繼出臺一系列鼓勵海外投融資的金融政策，建立海外投資優(yōu)惠信貸制度，通過中國進出口銀行和國家開發(fā)銀行兩大政策性銀行，支持大型建筑企業(yè)參與海外投建營項目［12］。

（三）融資能力是海外投建營項目成敗的關鍵

1.融資模式

能否順利實現融資是投建營項目成敗的關鍵。由于不同項目的特點、建設成本、運營收入等因素存在差異，創(chuàng)造性地選擇最合適的項目投融資結構與運作方式，是確保投建營項目運作成功的核心。國際上通行的投建營項目融資方式是項目融資，與傳統(tǒng)公司融資不同，它是主要為長期的基礎建設工程、工業(yè)和公共服務項目等提供融資，基于無追索或有限追索的形式，通過項目未來產生的收益（現金）償付項目的股權／債券融資。項目融資定價與項目架構、合同、現金流的穩(wěn)定性以及對手方（合作方）資信狀況密切相關［13］。

在股權融資方面，近年來，陸續(xù)成立的主權基金如中非合作基金、中拉產能基金、絲路基金等，以及產業(yè)基金都可以作為重要的股權融資伙伴。在實踐中，引入上下游利益相關企業(yè)進入項目公司，一方面為股權融資拓展渠道，另一方面有利于使各參與方利益方向保持一致；引入當地合作伙伴在項目公司中占適當比例股權，可使中國優(yōu)勢和全球資源得以落地，提高屬地化水平。

在債權融資方面，大型國有建筑企業(yè)天然與政策性銀行及國有大型商業(yè)銀行有著長期而緊密的業(yè)務聯系，這是其參與海外投建營項目競爭的重要優(yōu)勢。此外，在債權融資規(guī)模較大的投建營項目上，通常在項目開發(fā)期就引入投資銀行（財務顧問），提早籌劃項目的融資架構，以銀團融資的模式爭取引入多邊金融機構、商業(yè)銀行等不同融資方的參與，降低融資成本，確?？扇谫Y。

投建營項目的融資渠道還有很多，比如國際開發(fā)金融機構融資、租賃融資、產業(yè)基金、基礎設施領域不動產投資信托基金（REITs）［14］等。國有建筑企業(yè)在海外基建投建營項目中，可以根據自身和項目特點，結合融資用途、幣種、周期、還款等因素安排債務性直接融資或權益性融資等多元化融資結構，量體裁衣、量力而行，以實現合理的資金安排和長期、穩(wěn)健的投資收益。

2.融資模式的風險管控

建立合理的風險分擔機制，提升投建營項目的可融資性。融資目標的實現，基礎是項目具備可融資性，而項目可融資性又與風險分擔機制密切相關。構建投建營類項目的核心在于識別和分配風險。隨著風險分配機制的建立，構建投建營項目的其它要素如責任分配和回報機制，才得以建立起來。投建營項目常見風險主要包括政治風險、商業(yè)風險及不可抗力風險。政治風險包括法律變動、政府征收、政府違約、外匯匯兌風險等；商業(yè)風險則包括匯率變動、通脹、需求風險、財務風險、實施風險等。世界銀行研究并提出合理分配風險的原則是：

（1）某項風險的管控責任應分配給能夠更好地控制該風險發(fā)生可能性的一方。例如，施工風險（除地質風險）應由私人參與方承擔，理由是私人參與方對施工管理更有經驗，同時這也意味著私人參與方要對施工超期和超支負責。

（2）若某項風險的發(fā)生會對項目所提供的產品或服務產生不良影響，在這種情況下哪一方能夠通過對風險的評估和預判及時反應，更好地降低不良影響，那么哪一方就應承擔相應的風控責任。舉例來說，雖然沒有人可以控制地震這樣的風險，但如果由私人參與方負責設計工作，那么私人參與方將更有動力采取措施降低地震可能造成的損失。

（3）若某項風險發(fā)生的可能性或造成的負面影響無法得到控制，那么該風險應分配給承受風險成本最低的一方。比如政府可以把風險發(fā)生帶來的損失分攤給納稅人，但對企業(yè)而言這個成本只能由股東承擔，因此如不可抗力風險等，由政府承擔的合理性更高［4］。

公平、合理的風險分擔機制通過合同條款落實下來，成為項目可融資性的基石。

（四）抓好運營是實現投建營項目利潤回報的關鍵環(huán)節(jié)

在投建營項目全生命周期中，項目的后期運營階段是決定該項目能否實現最大程度盈利的關鍵環(huán)節(jié)。投建營項目投融資與建設是基礎，運營產生的穩(wěn)定現金流是收益來源。但是在具體業(yè)務操作層面，容易出現重融資、輕運營的問題。我國不少建筑企業(yè)將投建營簡單理解為項目獲取手段，忽視后期數十年不等的運營維護期以及同當地政府、社區(qū)長達數十年的合作關系，未能深入思考如何加強運營維護能力，導致我國建筑企業(yè)在海外投建營項目的運營維護中參與度較低，運營維護能力往往低于其它環(huán)節(jié)。運營維護能力不足，會成為吞噬投建營項目正常收益的重要隱患，也是現階段我國建筑企業(yè)的短板之一。

基礎設施的目的，歸根結底是滿足民眾對公共服務的需求，因此全生命周期的基礎設施投建營理念應以滿足使用和服務為核心。從這個角度分析，投建營是依靠運營驅動的基建開發(fā)模式，應從運營角度籌劃設計和施工；而設計和施工的出發(fā)點，首先應當是確保安全、高品質的運營。

企業(yè)的投建營模式轉型，必須摒棄傳統(tǒng)工程承包模式以成本管理為中心、“短、平、快”的經營理念。工程利潤最大化往往會不自覺地埋下運營階段的種種隱患，只有將運營前后責任主體協調一致，按照項目全生命周期原則進行責任、成本和利益的分配，投建營項目才能夠充分實現價值、獲得回報。

由于鐵路系統(tǒng)的復雜性和特殊性，以鐵路為傳統(tǒng)主業(yè)的中國土木歷來重視運營維護工作。自坦贊鐵路始，中國土木始終秉承“逢建必營”的宗旨，樹立全生命周期成本意識，確保鐵路在建成后能夠充分發(fā)揮價值［15］。依靠中國鐵建的資源優(yōu)勢，中國土木于2017年正式組建獨立的海外軌道交通運營公司，打造專業(yè)化運營團隊，并在中標哥倫比亞波哥大有軌電車項目的過程中發(fā)揮了重要作用。運營團隊現已成為企業(yè)經營的一支專業(yè)力量。

三、投建營模式運用的實踐——以哥倫比亞波哥大有軌電車項目為例

（一）項目基本情況

哥倫比亞波哥大有軌電車項目位于哥倫比亞首都波哥大及毗鄰的昆迪納馬卡省，項目采用設計+融資+施工+運營+維護+移交的模式（DFCOMT），主要工程內容為新建39.64 km有軌電車線路和17座車站及配套設施，電車最高設計時速達到100 km／h，合同期為26年，包括準備期18個月、建設期30個月、試車期6個月、運維期258個月，全周期總合同額約24億美元。2019年12月28日，中國土木正式收到項目中標函；2020年1月8日項目簽署特許經營協議；2020年6月24日取得項目開工令。目前，項目團隊正在克服新冠疫情影響，全力推進項目設計和融資等各項工作。

（二）項目經驗和意義

1.整合內、外部資源是項目成功中標的關鍵

在投資層面，中國土木聘請的財、稅、法顧問完全本地化；在設計層面，對接海外一流水準，聘請海外知名設計咨詢公司；在EPC層面，組織中鐵建系統(tǒng)內部優(yōu)勢單位為方案優(yōu)化出謀劃策、強強聯合；中國土木還在當地聯合了兩家有實力的分包公司。在項目投標和運作過程中，中國土木共整合了來自4國10家公司的資源，既融入本土生態(tài)圈，又體現國際化水平，既利用了本地資源，又引入了中國優(yōu)勢。雖然組織協調難度大，但多兵種協同作戰(zhàn)，為投標工作提供了最有競爭力的服務，為項目中標和成功實施奠定了基礎。

2.將融資和運維作為全項目籌劃工作的重點

哥倫比亞波哥大有軌電車項目采用信托機制。結合項目特點，項目團隊擬引入多邊開發(fā)金融機構作為項目融資的牽頭行，按照項目融資無追索的原則落實債務融資工作目標。

在運營維護層面，相關專業(yè)團隊提前介入，在中標伊始即著手開展運維籌劃工作。中鐵建軌道運營公司牽頭國內外運維伙伴探討、研究運維方案及落地路徑，分析、創(chuàng)建與運維相關的合同體系，并參與項目的全流程管理工作，保證運維理念在設計、實施方案中得到落實。

3.波哥大有軌電車項目的突破標志著中國土木轉型升級初見成效

熊彼特在《資本主義、社會主義和民主》一書中強調大企業(yè)在創(chuàng)新中的巨大作用。他認為，大企業(yè)已經成為經濟進步的最有力的發(fā)動機，而且大企業(yè)的創(chuàng)新具有持續(xù)性［16］。自“十二五”以來，國有企業(yè)轉型升級始終是國企改革的焦點和熱點。中國土木通過參與海外大型基礎設施投建營一體化業(yè)務，向基礎設施整體方案提供商和綜合服務商轉型，并通過哥倫比亞波哥大有軌電車項目實現了轉型路徑的落地。以此為基礎，中國土木將著力實現公司主業(yè)從鐵路領域轉向交通領域，從交通領域轉向基礎設施領域；商業(yè)模式由單一工程承包轉向投建營一體化；盈利模式由施工管理轉向總包管理和資本運營并重；主營市場區(qū)域從撒哈拉以南非洲欠發(fā)達地區(qū)逐步轉向亞洲、中東歐、拉美等中等收入及以上經濟體。

四、大型國有建筑企業(yè)視角下的投建營模式展望

（一）投建營與新基建領域國際合作將成為發(fā)展新趨勢

新基建的建設和經營與基礎設施投建營模式相互契合，理念一脈相通。新基建項目產權明晰，采取市場化運營，具有較好的收益水平，不依賴財政補貼等非經常性收入，現金流收入分散、持續(xù)且穩(wěn)定。這都與投建營模式的理念和特點相匹配。

2020年3月4日，中央政治局常務委員會提出“加快推進國家規(guī)劃已明確的重大工程和基礎設施建設，加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度”。國內新基建的加快建設，必然推動中國企業(yè)在相關領域技術、管理、實施、生產水平的提高，從而形成新的海外競爭力。

（二）中國經驗必將助力豐富海外投建營項目的規(guī)則體系

我國建筑企業(yè)參與海外重大基礎設施投建營業(yè)務，要學習并遵循項目所在國相關法律、制度、政策，但同時不能忽視慣例在商業(yè)領域的強大生命力。我國建筑企業(yè)不可避免地會把一些中國實踐經驗引入投資對象國。例如在城市開發(fā)投融資領域，龐大的城市基礎設施投資和由此帶動的城市基礎設施條件的持續(xù)改善，是過去四十余年間中國經濟奇跡的重要組成部分。土地出讓、城市建設與土地價格之間的互動機制，及由此形成的城市建設投融資模式，為中國城市化進程和經濟增長做出了貢獻［17］。盡管這種頗富中國特色的城市基礎設施投融資模式在國內尚有討論的空間，但對于中國國有建筑企業(yè)參與發(fā)展中和欠發(fā)達國家的城市開發(fā)，仍具有一定的借鑒意義和參考價值。縱觀全球投建營模式發(fā)展歷程可以發(fā)現，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，在運用和發(fā)展投建營／PPP的意愿上均表現出高度的趨同性。世界銀行發(fā)布的《政府和社會資本合作基礎設施采購報告》顯示，截至2018年底，全球至少有135個經濟體建立了投建營／PPP模式的公共品供給制度，其中85%的經濟體為投建營／PPP制定了法律或專屬性政策［18］。

（三）海外投建營項目是國有大型建筑企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的新機遇

投建營一體化模式已是未來海外工程市場的發(fā)展趨勢，大型國有建筑企業(yè)應加快步伐，創(chuàng)新商業(yè)模式，補齊業(yè)務短板，實現轉型升級。在此過程中，投建營一體化，可幫助企業(yè)整合內、外資源，實現從項目前期規(guī)劃、勘測、設計與投融資安排，到中期施工、建設安裝，再到后期運營、維護、管理的全產業(yè)鏈覆蓋，確保各方高效協同，促進海外投建營業(yè)務健康、可持續(xù)、高質量發(fā)展。

隨著投建營模式的推廣和發(fā)展，建筑企業(yè)將以特許經營商的身份肩負更多的公共基礎設施運維和管理責任，更深入地參與當地社會生活和公共領域各個方面。國有建筑企業(yè)必將在其中找到新的創(chuàng)新增長點和創(chuàng)新發(fā)展方向。

五、結語

我國對外承包工程行業(yè)的發(fā)展已經到了轉型升級的關鍵時期，投建營一體化已然成為全球基礎設施建設的新趨勢。機遇與挑戰(zhàn)并存，海外基建投建營項目迎來了良好發(fā)展的同時，也面臨著巨大的經營風險與挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境而言，受中美關系發(fā)展趨勢影響，地緣政治不穩(wěn)定；從企業(yè)自身而言，投建營一體化模式管理難度增加；從管理本身而言，海外基建項目協同管理困難。該模式初始資金投入大，投融資、實施、運維、管理責任可持續(xù)長達數十年，而收益回報的實現往往在多年甚至十年之后，多數項目前期現金流緊張。與民營企業(yè)相比，以任期制、代理制為特點的國有企業(yè)，在進行投建營項目決策時更容易出現猶豫和顧慮的情況。國有企業(yè)的管理者應具備高瞻遠矚的眼光和高度的責任感，擁有關注企業(yè)和本行業(yè)長遠發(fā)展的情懷。這種擔當和情懷對于推動大型國有建筑企業(yè)轉型投建營模式發(fā)展來說，是軟指標，但同樣必不可少。面對海外工程市場整體轉向投建營／PPP的大趨勢，競合相長，傳統(tǒng)業(yè)務里的強者同樣面臨不進則退的壓力。只有積極應對，適時轉型，取得投建營業(yè)務的入場券，才能在競爭激烈的市場中長期占有一席之地，才能與海外同行上游企業(yè)競爭，踐行國企人的初心和使命。

成功中標并組織實施哥倫比亞波哥大有軌電車投建營項目，是中國土木積極踐行中國鐵建“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，打造“品質鐵建”的重要支點，也是堅持“四者”定位與“三轉”目標的重要體現，為中國土木最終實現打造內實外美全球公司的戰(zhàn)略目標夯實了基礎。