魏曉廷

摘要：文章總結(jié)了事業(yè)部組織形式下，集團財務集中管理的管理邏輯及現(xiàn)行做法;分析了事業(yè)部制組織形式的突出優(yōu)點及對財務管理的需求，對集團與下屬事業(yè)部在財務管理維度的沖突點進行了歸納并且給出了有針對性的解決建議。

關(guān)鍵詞：集團財務集中管理;事業(yè)部制;資金平衡;解決建議

當前世界經(jīng)濟發(fā)展復雜多變，國內(nèi)經(jīng)濟總體平穩(wěn)，但在信息時代背景下，行業(yè)競爭日趨激烈。企業(yè)要在行業(yè)競爭中獲得機會，規(guī)模發(fā)展尤為重要。于是多數(shù)企業(yè)在發(fā)展到一定成熟度后會在企業(yè)規(guī)模上尋求突破，常見的方式就是公司內(nèi)部進行裂變式的組織架構(gòu)調(diào)整。集團公司下設多個事業(yè)部，每個事業(yè)部實施分權(quán)管理、獨立經(jīng)營，而集團則實施戰(zhàn)略層面的總體管控。

一、公司事業(yè)部制組織管理下的財務管理

事業(yè)部制實質(zhì)就是聯(lián)邦式分權(quán)管理，當公司發(fā)展到一定成熟度，為了尋求規(guī)模發(fā)展的瓶頸突破。做好事業(yè)部式的組織架構(gòu)調(diào)整，就必然要求集團公司賦予事業(yè)部已足夠的自由度，以使每個事業(yè)部都能夠?qū)崿F(xiàn)獨立經(jīng)營為集團貢獻經(jīng)營業(yè)績。如此，必然會打破集團既有成熟的職能式分權(quán)管理機制，對下屬事業(yè)部實施放權(quán)。事業(yè)部的自由度越高，就越能像一個獨立的公司一樣運轉(zhuǎn)。當前市場集團公司通常的事業(yè)部組織架構(gòu)管理中，集團放權(quán)的呈現(xiàn)形式為：事業(yè)部市場獨立、專業(yè)獨立、運營機制獨立等。涉及到財務管理的，各集團公司在收、放平衡中往往比較謹慎。大多數(shù)集團公司在事業(yè)部組織架構(gòu)下，多采用財務集團集中管理或變相集中管理的做法。

二、集團公司財務集中管理的常見思路及做法

集團公司對下屬各事業(yè)部采取財務集中管理一般基于以下三個方面考慮。

1. 基于集團公司平衡和把控集團戰(zhàn)略的落地執(zhí)行的思考。每個企業(yè)只要實施事業(yè)部分權(quán)管理的組織架構(gòu)形式，必然會有一個必須實現(xiàn)的中長期規(guī)模發(fā)展目標。集團公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略層面的發(fā)展目標，必然會對全盤的市場、政策等做出科學的分析，對集團的整體資源進行實時的配置調(diào)整。產(chǎn)品系的維度，如市場對某產(chǎn)品需求下行或上揚，可能要限制或激勵該事業(yè)部的發(fā)展;地域的維度，如地域市場及政策有利或不利于行業(yè)的發(fā)展，同樣也需要激勵或限制該事業(yè)部的發(fā)展。而這種戰(zhàn)略層面的平衡如何實現(xiàn)？顯然，通過財務這個杠杠是最立桿見影且落地可行的。

2. 便于集團公司進行整盤的資金平衡。事業(yè)部制的組織架構(gòu)在發(fā)展過程中，因地域、市場、政策等客觀因素及運營能力等主管因素的影響，必然呈現(xiàn)出不均衡性，這種不均衡性會集中體現(xiàn)財務指標上。相同的會計年度內(nèi)，利潤、現(xiàn)金流、投資回收期等關(guān)鍵財務指標在不同的事業(yè)部間會有很大的差別。利用好已經(jīng)發(fā)展成熟的事業(yè)部的富余資金，對前景看好但當前處于發(fā)展階段的事業(yè)部做好資金支持是集團公司規(guī)模戰(zhàn)略執(zhí)行常見的財務操作手法。因為每個事業(yè)部受到地域、市場等客觀因素影響都會達到它的邊際規(guī)模，集團要實現(xiàn)規(guī)模戰(zhàn)略必然不能受制于某一個單一的事業(yè)部，戰(zhàn)略層面來說，必須實現(xiàn)大部分事業(yè)部的均好發(fā)展。通過集團的財務集中管理、整個集團盤面的資金平衡，實現(xiàn)事業(yè)部的均好發(fā)展也是必要手段。

3. 通過財務直接管理對事業(yè)部的發(fā)展進行風險把控。集團公司對各個事業(yè)部進行財務的統(tǒng)一集中管理，可以通過集團統(tǒng)一的財務指標統(tǒng)計對各個事業(yè)部進行各個維度的比較。及時診斷事業(yè)部發(fā)展的短板及風險點，快速的作出反應。針對財務指標差的事業(yè)部，集團公司可以及時的對地域內(nèi)行業(yè)進行不同維度比較分析，做出行業(yè)發(fā)展趨勢或事業(yè)部自身運營能力的判斷?；谂袛啵瘓F公司可以做出控制事業(yè)部擴大投資的動作，也可以做出旨在提升事業(yè)部運營能力的動作。

對當前大部分集團公司通過財務集中管理的路徑可以歸納為以下四部分。

第一，在人事管理上，集團公司直接管控下屬各個事業(yè)部的財務管理人員。集團公司實現(xiàn)財務的集中管理，本質(zhì)是通過直接的人事管理來實現(xiàn)的。各個事業(yè)部的財務負責人均有集團指派，集團考核且財務負責人的編制均在集團。事業(yè)部財務負責人的絕對績效考核控制權(quán)仍在集團公司;現(xiàn)行做法存在70%屬集團、30%屬事業(yè)部負責人或60%屬于集團、40%屬于事業(yè)部負責人。對各個事業(yè)部內(nèi)財務部的部門業(yè)績考核指標，均由集團公司統(tǒng)一設定。同時，集團公司還會根據(jù)整個戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要來調(diào)整集團的戰(zhàn)略評價體系，會把集團關(guān)注的財務指標在戰(zhàn)略評價體系中突出出來，以期各個事業(yè)部從導向性出發(fā)來支撐財務部的績效指標達成。

第二，強制考核且控制各個事業(yè)部的回款指標。通過自身業(yè)務的經(jīng)營回款產(chǎn)生自由資金，助力企業(yè)的規(guī)模擴張是每家公司的核心重要工作。集團公司通過對事業(yè)部設置回款指標的剛性考核底線，以確保各個事業(yè)部能夠持續(xù)快速的為業(yè)務擴張?zhí)峁┗镜馁Y金保障。同時集團公司強調(diào)回款指標的考核，也是一種應對市場變化，進行資金風險控制的表現(xiàn)。

第三，統(tǒng)籌管理各個事業(yè)部的現(xiàn)金流管理。統(tǒng)一管理各個事業(yè)部的現(xiàn)金流管理，關(guān)鍵目的就是要平衡集團公司整體的資金池。對每個事業(yè)部強制考核業(yè)務回款、獨立融資以加大資金池的資金流入。同時，在資金支付端啟用全面預算的管理模式基本鎖定全年的費用額度，執(zhí)行層面則通過資金計劃的考核來保障確定性支出按照計劃實施的落地性。對于事業(yè)部業(yè)務發(fā)展的投資需求，集團公司也會從戰(zhàn)略層面綜合考慮進行管控。

第四，實施收、支兩條線管理。財務的集團式集中管理，不然會發(fā)生資金的統(tǒng)一歸集及支付。從資金的高效利用、資源平衡角度來講，有其必要且必然性。將收和支分開管理，一方面收的維度通過主營收入回款、營業(yè)外收入來控制確保;另一方面支的維度通過控制收支比、支付獨立流程等來實現(xiàn)。

三、事業(yè)部制組織架構(gòu)管理的特點

事業(yè)部制之所以通行現(xiàn)代化的大型集團公司，主要是其對助力集團公司的規(guī)模化發(fā)展優(yōu)勢突出。

1. 事業(yè)部更適合獨立經(jīng)營，聚焦集團公司的經(jīng)營績效及成果實現(xiàn)。要求事業(yè)部的管理者能夠具備自我經(jīng)營、決策思維。通過提高全鏈條的運營能力來產(chǎn)生利潤，為集團公司做出貢獻的同時實現(xiàn)自身的發(fā)展。

2. 事業(yè)部必須有自己獨立的市場，管理者必須有充分的施展空間。實際上就是強調(diào)事業(yè)部管理要被集團公司授予足夠的決策自由度，才能匹配其管理層應該承擔的自負盈虧的責任。從組織管理架構(gòu)設計的邏輯上來說，當事業(yè)部的組織架構(gòu)不能實現(xiàn)一個集團公司能接受的邊際利潤值時，這個事業(yè)部就應該轉(zhuǎn)化為職能式分權(quán)式的管理架構(gòu)。

可見，對事業(yè)部的管理層來說最大的需求也許就是決策權(quán)、資源支配幅度，因為管理層一定會盡最大的努力去實現(xiàn)集團公司設定的邊際利潤值，從而使該事業(yè)部存下來并且獲得發(fā)展。

四、現(xiàn)行集團集中財務管理與事業(yè)部發(fā)展存在的問題分析及解決建議

集團進行集中的財務管理是從集團的整體戰(zhàn)略實現(xiàn)，便于在各個事業(yè)部之間平衡資金的維度來考慮的。同樣，各個事業(yè)部訴求更多的資金支配權(quán)是從事業(yè)部的績效實現(xiàn)、生存發(fā)展的維度來考慮的。雙方的矛盾點具體到財務管理上就會體現(xiàn)在三個方面：首先，集團財務集中管理實現(xiàn)資金歸集與事業(yè)部內(nèi)需求留存自支配資金存在矛盾。其次，集團的整體投資平衡戰(zhàn)略與事業(yè)部的投資發(fā)展需求存在矛盾。最后，集團與事業(yè)部在財務人員人事考核權(quán)存在矛盾。

基于上述問題如何有效解決，提出以下建議。

1. 關(guān)于資金支配權(quán)。建議通過集團公司給各個事業(yè)部在會計年度內(nèi)設定資金支配額，但是要求資金仍然歸結(jié)到集團的資金池。會計年度內(nèi)的資金支配額度的確定，要在事業(yè)部基本分配額度的基礎上設定增幅比例。增幅比例的計算基數(shù)，重點放在事業(yè)部的融資額度上，即融資指標完成的越高則區(qū)域具有的資金支配額度越高;如此利于做大整個集團的資金池，對于集團和事業(yè)部都具有積極意義。

2. 集團公司設定事業(yè)部權(quán)限內(nèi)的投資決策額度，投資決策額度內(nèi)更加關(guān)注事業(yè)部投資決策事項財務指標的底線值。事業(yè)部在投資決策額度內(nèi)實施的投資決策充分的體現(xiàn)自由度且要強調(diào)經(jīng)營權(quán)責對等，同時集團對投資模型的財務指標做好底線值把控，從而保障事業(yè)部發(fā)展的積極性。權(quán)限外的投資決策則完全以集團的戰(zhàn)略平衡及行業(yè)、市場的判斷為主，通過單事單議的投資方式解決。結(jié)合對資金支配權(quán)的解決建議，事業(yè)部要想獲取更大的投資決策額度也要努力的爭取到更大的融資額度，資金支配額與投資決策額是相互正向影響的。如此，也激勵了事業(yè)部融資主動性，推進了事業(yè)部發(fā)展的積極性。

3. 財務人員的人事考核權(quán)，應該在集團和事業(yè)部就各自關(guān)注的維度上各自獨立考核，即財務的績效、獎金激勵都可以在集團及事業(yè)部分開賦予。集團公司更加注重對資金的直接管控及對事業(yè)部財務數(shù)據(jù)的真實一手把握，事業(yè)部更偏重于從整體運營的維度才強調(diào)各個業(yè)務條線之間的工作協(xié)同與相互支撐。在明確了資金支配、投資決策額度后，在財務的工作要求上集團與事業(yè)部就不存在實質(zhì)性分歧，并且在共同做大資金量的維度上雙方存在共同的目標。這種人事考核設計能讓財務人員充分發(fā)揮主動性，既能根據(jù)集團及事業(yè)部考核的維度重點展開工作，又能認識到在事業(yè)部內(nèi)各部門之間支撐協(xié)調(diào)的重要性。使得集團集中管理下的財務部主動去除部門本位主義，更加有效的為事業(yè)部的日常經(jīng)營提供條線支持。

五、結(jié)語

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，行業(yè)發(fā)展的同時也存在復雜的變化和激烈的競爭。在此大背景下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模引入事業(yè)部的組織架構(gòu)模式成為一個重要選項。本文根據(jù)現(xiàn)行公司實施的事業(yè)部組織架構(gòu)下推行的集團財務集中管理的路徑進行了分析，對事業(yè)部組織形式的優(yōu)點進行了陳述總結(jié);同時對比分析了財務集團化的集中管理與事業(yè)部的發(fā)展需求之間存在的矛盾點，提出了解決思路及建議。本文提出的建議為管理實踐總結(jié)，可供類似情形借鑒，以待檢驗。

參考文獻：

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[2]侯本乾.關(guān)于集團公司財務控制體系的探討[J].財會月刊，2005（27）：74-75.

（作者單位：北京和信瑞通電力技術(shù)股份有限公司）