吳曉波

波司登董事長(zhǎng)高德康是裁縫出身，年輕的時(shí)候，別人一天做一件衣服，他可以做兩件，“不是我技術(shù)多好，而是勤快不惜力”。1974年前后，高德康去上海一位大學(xué)教授的家里，幫他改做一件西裝，在那里第一次知道了羽絨服這種衣服。兩年后的1976年，他開始創(chuàng)業(yè)，羽絨服的“活計(jì)”一直干到今天。

一個(gè)人做了40多年的企業(yè)，所謂的人情世故、商海沉浮，都已成杯盞間的笑談云煙。每隔三五年，必有一道始料未及的難關(guān)候在那里，有的時(shí)候是滾過去的，有的時(shí)候是爬過去的，但肯定不是吹著口哨走過去的。

說到最近這十年，高德康告訴我，兩個(gè)難關(guān)差點(diǎn)要了他的命。

第一關(guān)是戰(zhàn)略。波司登從1990年代中期就成了羽絨服的全國(guó)銷量第一，在這個(gè)專業(yè)賽道上，來來往往了很多品牌，增長(zhǎng)空間越來越窄，于是愛開快車的高德康決定到“外面的世界”去看看。2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，波司登提出“四季化、多品牌化、國(guó)際化”戰(zhàn)略，全面拓展產(chǎn)品線。

2009年，高德康買下美國(guó)街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區(qū)的銷售權(quán)。兩年后，波司登通過增資擴(kuò)股的方式先后控股“摩高”和蘭博星兒童品牌，更斥資近10億元收購(gòu)時(shí)尚女裝品牌杰西。

這一系列并購(gòu)行動(dòng)，把波司登拖進(jìn)了全品類、多品牌的戰(zhàn)略泥潭。在后來的幾年里，高德康疲于奔命，公司的營(yíng)收和利潤(rùn)卻嚴(yán)重下滑，服裝一度在倉(cāng)庫(kù)中積壓200多天。

2017年年底，高德康終于痛下決心，關(guān)店700家，一口氣砍掉了全部的新增業(yè)務(wù)，徹底回歸羽絨服。僅僅兩年后，波司登重回羽絨服銷量巨頭，2019年?duì)I收一舉突破100億元，市值漲了130%。

第二關(guān)是公司的智能化轉(zhuǎn)型。裁縫出身的高德康對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)似懂非懂，但是直覺告訴他這是一條救命的擺渡船。2014年，波司登請(qǐng)金蝶做財(cái)務(wù)管理軟件，業(yè)務(wù)做完了，他把金蝶的主管留下來當(dāng)IT負(fù)責(zé)人。波司登的信息化就是從這時(shí)開始的。

波司登的數(shù)據(jù)化改造從門店的進(jìn)銷存切入，最容易出效果，但也容易遇到阻力。最先反對(duì)的是門店店長(zhǎng)，原本進(jìn)貨由店長(zhǎng)說了算，現(xiàn)在要聽大數(shù)據(jù)的。而且當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)還不穩(wěn)定，有的時(shí)候會(huì)死機(jī)或崩盤。

那兩年，每周都有人找高德康哭訴或告狀，他都黑著臉頂回去。就這樣一直折騰到2016年前后，效果才慢慢顯現(xiàn)了出來。進(jìn)銷存打通了，然后就是生產(chǎn)線的全面改造，再接著是物流智能化系統(tǒng)。到2020年12月，波司登的數(shù)據(jù)中臺(tái)將上線，屆時(shí)，它將成為中國(guó)服裝業(yè)第一個(gè)完成了全面智能化改造的制造企業(yè)。

這個(gè)時(shí)代是很仁慈的，你只要不放棄它，它也不會(huì)放棄你。高德康未必知道今天的80后、90后喜歡什么款式的羽絨服，也未必透徹地了解產(chǎn)業(yè)智能化的每一個(gè)細(xì)節(jié)。但是，他有平臺(tái)、有資本和人才的組織力，他能嗅到潮流的氣息，能判斷戰(zhàn)略的對(duì)與錯(cuò)。

后浪掀起，前浪還在，誰(shuí)能把高德康拍死在沙灘上？有時(shí)候，這竟可能是一道偽命題，因?yàn)椋袄撕罄宋幢卦谕粋€(gè)沙灘上。