王強 杜孟云
[摘 要] 員工培養(yǎng)是各大石油公司人才發(fā)展的一部分內(nèi)容,人才發(fā)展又是各大石油公司長期可持續(xù)發(fā)展的基石。石油公司的競爭從表面看是科技的競爭、裝備的競爭,從深層看是制度的競爭、人才的競爭。文章從石油公司員工培養(yǎng)的角度出發(fā),比較國內(nèi)外石油公司的人才培養(yǎng)模式,通過分析得出國內(nèi)石油公司需要加強和改進之處。
[關(guān)鍵詞] 石油公司;人才;培養(yǎng)
中圖分類號:F243 文獻標識碼:A
由于新冠疫情、經(jīng)濟低迷和市場需求乏力,國際油價再次進入低潮期,各大石油公司采取技術(shù)革新、數(shù)字化、業(yè)務重組、降薪、裁員等手段,既要確保度過目前的艱難階段,又要為恢復后的市場與自身業(yè)務做打算。
當市場重啟的時候,什么樣的公司才是有競爭力、有發(fā)展?jié)摿Φ模恳涣鞯脑O備需要人才有效且合理地使用,尖端的技術(shù)需要人才與時俱進的創(chuàng)新,商務條款的博弈需要人才豐富的理論與實戰(zhàn)經(jīng)驗。因此,擁有優(yōu)秀人才的公司才能在疫情過后、經(jīng)濟重啟之時,具備強大的競爭力[1]。
一、人才來自哪里
經(jīng)常在各大石油公司年報或分析報告中看到人才不足的語句,在市場化、國際化競爭中,常常因為參與項目的人員業(yè)務不熟練、實戰(zhàn)經(jīng)驗不足、語言能力不夠、法律法規(guī)不熟等因素而導致失標、談判被動、項目虧損等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象的發(fā)生是否真的歸因于個體能力問題,還需要深入去看。
按照正常情況,參與人員的選擇是有一定標準的,能夠參與進項目,特別是國外項目,本身就說明了這些人員在公司內(nèi)部是相對優(yōu)秀的,但是對于人員和人才的標準,可能還有很大的距離。
我們常說“十年樹木、百年樹人”,指的是一個國家的人才培養(yǎng)是長久之計。同樣,石油公司的人才培養(yǎng)是公司長期高質(zhì)量發(fā)展與核心競爭力之本。因此,人才來自于從頂層設計開始,公司全產(chǎn)業(yè)鏈對于員工理論學習與實踐經(jīng)驗積累的打造[2]。
二、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)模式簡要比較
(一)員工入職階段培養(yǎng)比較
這一階段分為幾個部分,包括招聘、面試、雙向選擇、入職、公司培訓、試用期培養(yǎng)和階段性定崗等。當然,在公司與大學生互相見面前,雙方各自還有很多準備工作要做,對于公司來講,人員的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求是一些最基本的準備;對于大學生來講,公司性質(zhì)、經(jīng)營情況、發(fā)展前景也是需要了解的。在這些基礎上,根據(jù)雙向選擇確定了大學生成為國內(nèi)石油公司的員工,然后例行的培訓、定崗,一名新員工就這樣開始了在石油行業(yè)的職業(yè)生涯。而國外石油公司在這一階段會更細致一些,對于公司來講,他們會有一套關(guān)于人員與發(fā)展的系統(tǒng)性分析,不限于數(shù)量、結(jié)構(gòu)、需求,會跟蹤到以往每年入職員工的發(fā)展情況、能力增值情況、對于公司的價值貢獻、個人勞動生產(chǎn)率變化情況、公司人員技能短板、人員依專業(yè)與性質(zhì)的流失率情況、結(jié)合發(fā)展愿景的各專業(yè)需求數(shù)量等,會有詳細的分析報告,然后經(jīng)過雙向選擇,對大學生在試用期階段進行高強度的學習與考核,不合格者將被淘汰。如全球最大的油田技術(shù)服務公司斯倫貝謝,在經(jīng)過層層篩選招聘優(yōu)秀畢業(yè)生后,經(jīng)過系統(tǒng)的入職培訓后,安排嚴苛的考核,兩次不通過就解除勞動合同,并嚴格執(zhí)行。可以想見,能夠留下來的大學生學習能力與抗壓能力,將是今后這名員工個人發(fā)展與對公司價值貢獻的保證[3]。
(二)員工前三年培養(yǎng)與發(fā)展比較
國內(nèi)石油公司常用的做法是將大學生派至基層單位或項目組,安排一名師傅,通過傳幫帶和實踐學習業(yè)務知識,提升個人能力并融入公司,過程中會有一些講堂式培訓,但針對性是整體的“面”,而不是個體的“點”。如果新員工學習能力不足或?qū)λ峙傻娜蝿胀度氩粔颍芸赡軅€人的工作激情與發(fā)展趨勢會趨于平緩。
相對而言,國外石油公司常用的做法與國內(nèi)石油公司相近,但大多不固定崗位,同樣有導師制和實踐鍛煉。但關(guān)鍵是過程中的互動比較充分,新員工與導師、基層單位領(lǐng)導會有階段性交流,這種交流為強制性,一方面聽取新員工發(fā)展方向與工作需求,另一方面提出公司對于新員工目標的設置,在雙方認可的需求與目標基礎上開展下一階段工作。同時,過程中培訓針對性較強,即員工個體培訓需求,當然,此種培訓模式會伴隨員工在公司的全工作周期。這樣,員工學習動力更足,學以致用的效果會更好,也避免了培訓全額成本投入高與產(chǎn)出效果低的情況[4]。
(三)員工職業(yè)生涯全周期培養(yǎng)比較
國內(nèi)石油公司在全周期培養(yǎng)方面,主要是采用講堂式培訓、選取優(yōu)秀員工專項培訓、領(lǐng)導干部專項培訓等方式,對于培訓效果與應用情況多數(shù)缺乏事后跟蹤,可能造成培訓無應用、單純領(lǐng)證班的情況。
從公司角度出發(fā),成本與產(chǎn)出不匹配,也達不到人才培養(yǎng)與使用的目的,很多情況是員工因參與某一項目,自費學習某一知識、購買某一軟件或資料。國外石油公司多數(shù)情況下,它的基層單位會安排一名導師在前三年、一名基層領(lǐng)導在全周期,跟進員工的工作、學習與發(fā)展情況。同時,上級單位會安排一名專員對某一批員工的發(fā)展數(shù)據(jù)進行收集、分析與提供報告給決策部門,以便在下一階段對這一批員工因才施策,并對未來的員工策略做一改進與調(diào)整。因此,國外石油公司的實時性會更強,對于員工培養(yǎng)的力度與回報效果會更好。
三、國內(nèi)外石油公司人才培養(yǎng)對比的啟示
(一)建立公司人員分析數(shù)據(jù)庫
要想對公司人才進行有針對性地培養(yǎng),需要首先建立人員分析系統(tǒng),用科學的方法、依靠有效數(shù)據(jù),對公司人員結(jié)構(gòu)、成本、勞動生產(chǎn)率、結(jié)合公司需求的發(fā)展?jié)摿?、方向,需要有多維度的分析。只有深入、具體的掌握自有人員的各項數(shù)據(jù),才能將招聘新員工、培養(yǎng)已有員工的實施策略更有針對性,員工在公司的發(fā)展進程中才能更有效地向人才邁進。
(二)全周期跟蹤與實時分析
在這一點上,國外石油公司目前有較大優(yōu)勢,它們已經(jīng)建立起了一套從上至下的跟蹤模式,不論是基層的一對一跟蹤,還是上級單位的一對多跟蹤,各層級對人員發(fā)展狀況的及時跟進,保證了公司整體人才水準的不斷提高,進而推動公司在各項競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
(三)透明與科學的目標設置
首先,人才的培養(yǎng)需要以不斷達到某一設定目標為階段,而目標的設置需要以員工和公司雙方的約定為基礎。過高的目標,員工可能會因?qū)嶋H性不強或信心不足而放棄;過低的目標,公司可能會對員工采取的激勵措施或控制不足而不符合公司發(fā)展需要。因此,科學的目標設置是人才培養(yǎng)所必需的。其次,目標設置與考核透明化是員工與公司更進一步的必要條件,如部分企業(yè)采用的打星模式,所有員工都認可且可見,為獲取更多的績效打星,員工會努力達到目標,進而有利于公司發(fā)展。
(四)針對“點”的培訓與事后應用
“大水漫灌”式的培訓,不但費用較高,而且效果相對較低。如果采取針對“點”的培訓,既調(diào)動了員工學習的主觀能動性,又能利用針對性較強的特點,使員工學習的知識更好地應用于實際工作中。通過實際參與項目或業(yè)務運行,成功的經(jīng)驗保留,失敗的教訓補齊短板,將人才的能力與標準漸進式地提高,通過實踐經(jīng)驗的積累與知識及時的補充,高技能的復合型人才或?qū)I(yè)性人才將成為石油公司未來成功發(fā)展的保證。
綜上,石油公司間的競爭,既是科技、設備的競爭,又是體系、人才的競爭,人才的培養(yǎng)不是一朝一夕的事,國際知名石油公司強大的競爭力也不是一夜爆發(fā)式的達成。只有將人才培養(yǎng)作為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán),決策層、執(zhí)行層、人力分析部門、培訓部門共同發(fā)力,具有競爭力、符合行業(yè)與公司需求的人才才能層出不窮。
參考文獻:
[1]楊廷偉.極簡公司:把公司做小、把用戶做大的新型企業(yè)運營模式[M].北京:金城出版社,2018:35.
[2]陳新彬,劉彥,張旻,等.國際石油公司員工培訓體系借鑒及啟示[J].石油教育,2016,32(3):108-111.
[3]姚偉強.企業(yè)新員工培訓培養(yǎng)模式開發(fā)與研究[D].上海:上海交通大學,2011.
[4]繆維軍.M公司大學生新員工前三年培養(yǎng)方案研究[D].南京:南京理工大學,2016.