【摘要】平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具方法，它基于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)組織的各層級(jí)進(jìn)行績(jī)效管理，從而有效改善組織的經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡? 平衡性? 四個(gè)維度

為了強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益，長(zhǎng)期以來(lái)管理會(huì)計(jì)一直在采用一些特定的工具方法，收集、匯總和分析各方面的經(jīng)濟(jì)信息，向企業(yè)管理層報(bào)告，幫助管理層進(jìn)行計(jì)劃、預(yù)測(cè)和決策，進(jìn)而控制經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、改善經(jīng)營(yíng)管理。管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的這些工具方法是實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)的具體手段，一般包括以下這些方面：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、投融資管理、績(jī)效管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。其中，績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用和績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程?？?jī)效管理的工具方法主要有：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、經(jīng)濟(jì)增加值法和平衡計(jì)分卡等，在此 ，初步探討一下平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具方法，它基于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，從而為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。

一、平衡計(jì)分卡全面考核組織，具有平衡性

平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的局限性，擴(kuò)展到客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這幾個(gè)維度，從而可以比較全面地考核評(píng)價(jià)組織，定義組織的戰(zhàn)略，使組織全面平衡地發(fā)展。平衡計(jì)分卡從以下五個(gè)方面體現(xiàn)了平衡性。第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，即，將財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)相互結(jié)合。財(cái)務(wù)性指標(biāo)通常包括收益狀況、償債能力、運(yùn)營(yíng)狀態(tài)和發(fā)展能力等;非財(cái)務(wù)性指標(biāo)通常在客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這三個(gè)維度反映。第二，長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡。長(zhǎng)期指標(biāo)通常包括客戶滿意度、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等;短期指標(biāo)通常包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、利潤(rùn)率、產(chǎn)品銷售率等。第三，內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡既包括內(nèi)部考核指標(biāo)，如成本、產(chǎn)品合格率、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等，也包括外部考核指標(biāo)，如客戶滿意度等。第四，動(dòng)因指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡既包括動(dòng)因指標(biāo)，也包括結(jié)果指標(biāo)。如客戶滿意度能使組織擴(kuò)大銷售量、提高銷售收入、增加利潤(rùn)，所以，客戶滿意度是動(dòng)因指標(biāo)，利潤(rùn)是結(jié)果指標(biāo)。第五，主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡既包括主觀考核指標(biāo)，也包括客觀考核指標(biāo)。主觀指標(biāo)一般有：客戶滿意度、專業(yè)技術(shù)人員滿意度等;客觀指標(biāo)一般有：市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品合格率、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等。

二、平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度和主要指標(biāo)

平衡計(jì)分卡包含有財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，每個(gè)維度都有相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，具體分析如下。第一，財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)維度可衡量組織取得了多少經(jīng)濟(jì)效益，這主要是從股東的角度來(lái)考評(píng)組織。財(cái)務(wù)維度主要的指標(biāo)如下：一是財(cái)務(wù)效益指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等;二是資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率等;三是償還債務(wù)指標(biāo)，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金比率和資產(chǎn)負(fù)債率等;四是發(fā)展能力指標(biāo)，如資本保值增值率、資本積累率和總資產(chǎn)增長(zhǎng)率等。第二，客戶維度?？蛻艟S度反映了組織對(duì)外界變化的反應(yīng)，使組織明確客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，建立相應(yīng)的目標(biāo)客戶和市場(chǎng)考核指標(biāo)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益，這主要是從客戶的角度來(lái)考核組織?？蛻艟S度主要的指標(biāo)有：客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、客戶維持率、新客戶開(kāi)發(fā)率等。第三，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度反映了組織內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，尤其是具有重要性的生產(chǎn)和管理流程，以及流程各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的效率，這體現(xiàn)了組織的業(yè)務(wù)專長(zhǎng)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程成為平衡計(jì)分卡突破傳統(tǒng)績(jī)效考核方式的顯著特征之一，主要指標(biāo)有：合格率、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率，以及業(yè)務(wù)流程各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率等。第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度反映了組織的管理與文化。為了提升和突破業(yè)績(jī)，組織需要對(duì)現(xiàn)有人員的實(shí)際能力進(jìn)行相應(yīng)程度的提高，這就需要組織、部門和個(gè)人各層面不斷投資于學(xué)習(xí)再造，從而進(jìn)一步提高專業(yè)技術(shù)和管理水平。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度體現(xiàn)了組織的成長(zhǎng)與進(jìn)步，主要指標(biāo)如下：一是人力投入產(chǎn)出，這是指單位人力成本所產(chǎn)生的凈利潤(rùn)，體現(xiàn)了人力投入產(chǎn)生的回報(bào)，這一指標(biāo)可考核組織的部門效率;二是骨干人員價(jià)值流失率，這是從相反的角度反映骨干人員離職所造成的人員培養(yǎng)損失，從而考核組織骨干人員保有的能力。

三、平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施步驟

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)，首先要圍繞組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)展開(kāi)，列出推行平衡計(jì)分卡的理由，引導(dǎo)管理程序，最終目的是使組織邁向新的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡具體的實(shí)施步驟如下。第一，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的建立。組織首先要建立戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，使每一部門采用一些相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)去完成戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，還可以建立部門級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，同時(shí)建立起財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度的具體目標(biāo)。第二，績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與建立。依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，結(jié)合組織的長(zhǎng)期和短期發(fā)展需要，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)維度找出最關(guān)鍵的績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)所設(shè)計(jì)的這些指標(biāo)從上層到基層、從內(nèi)部到外部進(jìn)行溝通交流，廣泛征詢各方面的意見(jiàn)，吸收各方面、各層級(jí)的建議，使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。第三，加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。通過(guò)會(huì)議、公告、刊物等各種方式讓組織各層級(jí)管理人員知悉組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，以及各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)。第四，確定每年、每季、每月的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，并與組織的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。第五，績(jī)效指標(biāo)體系的完善與提高。首先，要重點(diǎn)考察各指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否科學(xué)，是否能夠真正反映本組織的實(shí)際業(yè)務(wù);其次，要檢查所設(shè)計(jì)的績(jī)效考核指標(biāo)中是否存在不全面之處，并及時(shí)補(bǔ)充新的考核指標(biāo)，不斷完善平衡計(jì)分卡;最后，對(duì)各項(xiàng)已設(shè)計(jì)的指標(biāo)中的不合理之處要取消或改進(jìn)。經(jīng)過(guò)這樣認(rèn)真反復(fù)地修改、完善，最終使平衡計(jì)分卡能夠更好地為組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)服務(wù)。

平衡計(jì)分卡實(shí)施過(guò)程中需要注意的問(wèn)題主要是把握平衡計(jì)分卡的平衡。平衡、協(xié)調(diào)是平衡計(jì)分卡的核心思想，一旦失去平衡，組織就不能正常發(fā)展。

四、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用

長(zhǎng)期以來(lái)，平衡計(jì)分卡廣泛應(yīng)用于世界各地，尤其是廣泛應(yīng)用于企業(yè)，收到了良好的效果。近年來(lái)，在我國(guó)的白酒、軍工、房地產(chǎn)、建筑、電信、油田、汽車生產(chǎn)等行業(yè)中也開(kāi)始應(yīng)用，提高了各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，改善了經(jīng)營(yíng)管理。同時(shí)，近年來(lái)世界各國(guó)政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、高校等非盈利性組織也越來(lái)越多地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有效提高了資源使用效率，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性，從而改進(jìn)了各組織的管理水平，提升了組織和組織各層級(jí)的績(jī)效。

現(xiàn)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)為例，簡(jiǎn)要說(shuō)明平衡計(jì)分卡四個(gè)維度相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。在財(cái)務(wù)維度方面，可建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、集團(tuán)資源回報(bào)率和土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期等。在客戶維度方面，可建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，如客戶忠誠(chéng)度、市場(chǎng)占有增長(zhǎng)率、客戶滿意度、新客戶開(kāi)發(fā)率等。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，可建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，如員工綜合滿意度、專業(yè)工作滿意度、合格率，以及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率等。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度方面，可建立相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，如人力投入產(chǎn)出、骨干人員價(jià)值流失率等。

五、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和不足

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要有如下幾方面：第一，平衡計(jì)分卡以量化的、多方面的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核，充分反映了組織的管理行為，有利于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。第二，平衡計(jì)分卡克服了短期行為，有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。第三，平衡計(jì)分卡使組織各部門的工作行為始終圍繞組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，并將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)。第四，有利于組織各層級(jí)的對(duì)話與溝通協(xié)調(diào)。第五，進(jìn)一步培養(yǎng)了組織各層級(jí)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化了各層級(jí)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，從而提升了組織整體的管理水平。平衡計(jì)分卡的不足之處在于：第一，平衡計(jì)分卡只適用于組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不適用于組織戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)的制定。第二，平衡計(jì)分卡是以量化的指標(biāo)說(shuō)明做得如何，而不是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。第三，平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)量較多，指標(biāo)體系的構(gòu)建比較困難，所以具體實(shí)施過(guò)程中有一定的難度。

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作者簡(jiǎn)介：靳海燕（1963-），女，漢族，遼寧省鞍山市，高級(jí)會(huì)計(jì)師，大學(xué)本科學(xué)歷，主要研究方向：會(huì)計(jì)。