基于企業(yè)生命周期的民營企業(yè)內部控制研究

黃根生

民營企業(yè)在我國經(jīng)濟體系中占有不可動搖的地位，是推動供給側結構性改革最有活力的一份子，是促進經(jīng)濟繁榮的中堅力量，是創(chuàng)造中國傳奇的功臣之一。但是隨著國際形勢日益變化，我國經(jīng)濟又進入新常態(tài)時期，優(yōu)化經(jīng)濟結構勢在必行。而企業(yè)的經(jīng)濟結構中，構建良好的內部控制無疑是最有效貫穿企業(yè)生命周期的管理措施。本文針對生命周期視角下的民營企業(yè)內控問題進行闡述，并提出合理的建議，以供參考。

一、引言

企業(yè)的生命周期實質是根據(jù)企業(yè)成長發(fā)展軌跡，大致從企業(yè)萌芽、上升、穩(wěn)定、衰退等階段進行仿生成長曲線，企業(yè)經(jīng)營模式不同，成長軌跡曲線也會有所出入，但對企業(yè)生命周期進行深入研究的目的是相同的，均是借助企業(yè)的生命周期曲線，對企業(yè)目前發(fā)展狀態(tài)以及下一步發(fā)展，提供與生命周期特征相匹配的內控管理措施和事前準備，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展道路上做出科學的指引和正確的預判，以此發(fā)揮生命周期曲線最大的價值，同時讓企業(yè)在每個周期內盡量地挖掘自己最大的發(fā)展?jié)撃?，以促進企業(yè)長遠并良性發(fā)展。

二、內部控制建設貫穿企業(yè)生命周期

（一）企業(yè)生命周期劃分具體現(xiàn)狀

業(yè)內對生命周期劃分并沒有一個明確的界定，一是民營企業(yè)成長發(fā)展道路存在很多不確定因素和經(jīng)濟風險，因此不少的民營企業(yè)并未按照大數(shù)據(jù)下制定的生命周期曲線成長，成長期就夭折的企業(yè)大有所在，這一事實讓學者在劃分生命周期時不得不考慮進去，也因此造成了生命周期不同的劃分階段;二是學者在劃分生命周期時選擇的參考依據(jù)不同，也造成了企業(yè)生命周期界定不明朗現(xiàn)象。例如我國熊義杰是根據(jù)企業(yè)發(fā)展時間對生命周期進行了4個階段劃分，李業(yè)是根據(jù)企業(yè)的銷售額同樣分成了四個階段，國外的伊查克愛迪斯生命周期理論是按照企業(yè)的靈活性和可控性，對企業(yè)生長發(fā)展劃分了十個階段。

（二）各周期相匹配的內控管理

本文基于愛迪斯生命周期理論，并結合我國民營企業(yè)內部控制建設特點，將生命周期劃分五個階段，分別是：孕育求生期、成長期、成熟期、衰退期、涅槃重生期。

第一，孕育求生期。處于這一階段的民營企業(yè)，大多背靠創(chuàng)業(yè)者自身和周邊親人與盟友，連創(chuàng)業(yè)資本都是自己墊付。此時的民營企業(yè)人員簡單，結構和經(jīng)營產品都很單一，開拓市場更是沒有經(jīng)驗和可靠的渠道，但是勝在所有權和經(jīng)營權集中在創(chuàng)業(yè)者手中，以及企業(yè)初期發(fā)展方向明確。創(chuàng)業(yè)者主要的精力被市場份額和產品研發(fā)吸引，以此希望獲取充分的資金維持企業(yè)運營與生存。而這一過程中，盡管民營企業(yè)內控意識不強，但是憑借企業(yè)創(chuàng)始人“家族式”管理模式、創(chuàng)業(yè)者的一腔熱血以及靈活的溝通方式，讓不少民營企業(yè)順利通過孕育求生期。

第二，成長期。成長期的企業(yè)在前期不斷摸索與創(chuàng)新基礎上，逐漸擁有穩(wěn)定可觀的市場份額，在人員招聘和產品銷售都向著盡善盡美方向發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和組織結構也同樣如此。但是尤其企業(yè)不斷壯大，人員結構從一開始志同道合、不分“兩權”的模式逐漸復雜多變起來，所有權和經(jīng)營權的分離增加了很多利益驅使下的入駐股東和董事，為了避免企業(yè)從內部管理出現(xiàn)嫌隙進而分崩離析，企業(yè)在這一階段需要穩(wěn)定的組織結構和明確的職能劃分，以及逐漸完善的內部控制體系。

第三，成熟期。在這一階段的企業(yè)擁有相對完善的內部控制制度，企業(yè)管理者主要的考慮方向是如何鞏固市場份額的同時，降低企業(yè)運營成本，以及樹立企業(yè)形象與口碑，將企業(yè)盈利一直處在最大化。

第四，衰退期。衰退期的民營企業(yè)無論是產能過剩造成的質量問題，還是管理松動造成的人員浮動，總之牽一發(fā)動全身，最終都會影響到企業(yè)盈利。

最后，涅槃重生期。針對衰退期的企業(yè)，采取合理有效的補救措施，力挽狂瀾，以此扭轉企業(yè)衰退的局面，如鳳凰涅槃，九死一生，重新煥發(fā)新生氣息。而這次的重生，與初次孕育求生期不同，帶有原有市場優(yōu)勢與經(jīng)驗，更能精確地找到定位和企業(yè)發(fā)展目標，更加有信心重新占據(jù)市場。

三、生命周期視角下內部控制改革存在的問題

（一）民營企業(yè)內控體系建設缺少足夠的認識

民營企業(yè)初步建設時，受到家族式管理模式影響，領導者身邊都是自己值得信賴的合作伙伴，憑借著領導權威和創(chuàng)業(yè)者熱情，達到約束和激勵效果。但是這一切基于簡單的人事、組織、管理結構，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)吸收更多專業(yè)的員工、融資渠道由單一趨向多元化、所有權和經(jīng)營權分離等等，沒有合理的內部控制制度顯然不符合企業(yè)長遠發(fā)展要求。此外，內部控制制度建設的問題還有一部分來源于制度本身。制度建設初期存在很多不確定因素，在一定程度上影響執(zhí)行效果，很容易讓孕育求生期擁有絕對話語權的領導者質疑內控建設的意義。

（二）內部控制制度與民營企業(yè)特性缺少融合性

民營企業(yè)在成熟期階段的靈活性有所下降，是內部控制建設與家長權利制衡出現(xiàn)的結果。企業(yè)在成長期階段，為了進一步擴大市場份額，對企業(yè)發(fā)展做出戰(zhàn)略性調整和改變融資方式等，造成企業(yè)“兩權”初步分離，引進很多利益驅使下的管理投資者，使企業(yè)組織結構越來越復雜。而復雜的組織結構顯然不利于企業(yè)健康發(fā)展，因此企業(yè)要加快內部控制建設的腳步。到了成熟期后，受相對健全的內部控制影響，企業(yè)的組織結構逐漸規(guī)范化，但也逐漸失去民營企業(yè)原先的靈活性。失去靈活性的企業(yè)傳遞信息因受流程規(guī)范化制約而失去真實性與及時性。

（三）民營企業(yè)內部控制監(jiān)督執(zhí)行力度不夠

在孕育求生期階段的民營企業(yè)，所有權和經(jīng)營權集中在一人手中，盡管這種經(jīng)營方式有利于企業(yè)集中快速發(fā)展，獲取想要的市場份額，但是這樣的集權式經(jīng)營同時也增大了企業(yè)決策和運營風險，缺少監(jiān)督機制的內部控制制度如同一張白紙，對員工的行為起不到約束，也無法保持不相容崗位相對獨立，因此很容易造成權責混淆，一人身兼多職。

例如，某民營企業(yè)員工大多是創(chuàng)業(yè)者家族成員，外聘員工不足企業(yè)總人數(shù)的10%。該企業(yè)股東即是創(chuàng)始人夫妻兩人，受資本和人手限制，丈夫擔任總經(jīng)理，妻子做會計工作，其他的人員結構也大致是由朋友推薦和親戚介紹組成的，企業(yè)發(fā)展初期還能保證財務安全，但是隨著企業(yè)不斷發(fā)展，家族式管理帶來的風險隱患越來越大。一些靠關系走后門進企業(yè)的員工堅定“人情至上”，即便沒有過強的專業(yè)素養(yǎng)，仍在企業(yè)擔任關鍵崗位;即便凌駕在制度之上，也無人敢制約他們;即便出現(xiàn)原則上的錯誤，創(chuàng)始人看在面子上輕拿輕放，種種不規(guī)范的現(xiàn)象使其他員工有模學樣、有法不依、有章不遵，從企業(yè)內部一點點腐爛，直至創(chuàng)始人意識到內部控制監(jiān)管重要性，才開始挽救瀕臨破產的公司。

四、受生命周期影響的民營企業(yè)內部控制體系建設對應措施

（一）增強內部控制意識

民營企業(yè)最終的目的是為了盈利，而盈利的前提至少是企業(yè)能健康發(fā)展。為了獲得最大的經(jīng)濟效益，企業(yè)自然奔著做大做強前景前進。無論是健康成長還是朝著做大做強方向奮斗，有一個良好的內部控制意識顯然更容易實現(xiàn)企業(yè)目標。例如，某民營企業(yè)創(chuàng)始人具有長遠的戰(zhàn)略眼光，在企業(yè)剛剛邁入孕育求生期，已經(jīng)安排相關人員設立內部審計機構。相比其他民營企業(yè)，該企業(yè)很少發(fā)生家族成員凌駕內控制度之上的情況?？梢娺@位創(chuàng)始人格局不一般，對企業(yè)的期許也不簡單。正是因為創(chuàng)始人有較強的的內部控制意識，才會在孕育求生期制訂內部審計制度，及時預防民營企業(yè)管理上的不足給企業(yè)造成負面影響。因此，管理者加強專業(yè)素養(yǎng)，轉變孕育期輕視內控的觀念;同時也需要加強員工內控意識，管理者定期組織相關培訓，并將培訓成績并入績效，以此提高員工參與內控活動的積極性;此外，考慮到內控建設效果滯后性，領導者事先做好心理建設，切記欲速不達。

（二）構建具有民營特色的內部控制

成熟期階段的民營企業(yè)，相對完善的內部控制使企業(yè)的組織結構逐漸規(guī)范，同時也在失去企業(yè)的靈活性，換句話說，就是控制風險與企業(yè)效率存在此消彼長的矛盾，但是這種矛盾并未貫穿整個生命周期。而生命周期的實質便是使內部控制建設更加切合民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。如孕育求生期的企業(yè)，集權式的管理在企業(yè)發(fā)展壯大的后期存在很多弊端和不適，但是集權式管理帶來的靈活性更適應當前企業(yè)的發(fā)展，自然不能因噎廢食，放棄集權式管理而選擇層次繁瑣的內控管理。在成長期階段的企業(yè)，由于前期資金和人脈積累，企業(yè)規(guī)模也不斷擴大，融資渠道也逐漸多元化，與之相應的風險也在上升，這就需要適當?shù)慕档推髽I(yè)靈活性與效率，將企業(yè)一部分精力放在內部控制建設上，提高組織結構的規(guī)范化。到了成熟期，則需要企業(yè)根據(jù)自身實際發(fā)展情況，平衡風險與效率的關系，逐步完善保留民營特色的內控制度。

（三）構建與企業(yè)相適應的內控監(jiān)督體系

我國2009-2017年滬深兩市A股上市公司的內部控制指數(shù)數(shù)據(jù)，實證檢驗了不同生命周期的企業(yè)內部控制質量是存在顯著差異：不同的企業(yè)生命周期中，成長期企業(yè)的內部監(jiān)督指數(shù)顯著最低。這一事實也是有因可循，一是成長期的企業(yè)將有限的資金與精力投在技術創(chuàng)新與產品研發(fā)上，以期拓寬市場份額，為企業(yè)贏得穩(wěn)定的利潤增長點;二是，過度強調內部監(jiān)督，不僅與企業(yè)階段性發(fā)展目標相背離，還提高了控制成本的難度，因此在這一階段內部監(jiān)督指數(shù)過高對企業(yè)來說得不償失。而處于衰退期的民營企業(yè)，內部制度由于企業(yè)經(jīng)營狀況下滑失去應有的功能，員工的責任感也由成熟期最飽滿的狀態(tài)開始萎縮，內部控制環(huán)境在整個企業(yè)生命周期中是最差的。這就要求企業(yè)在相關制度中，強調監(jiān)督機制的重要性，確保制度建設落實到位，并取得相應的成效。此外，企業(yè)還應加強風險評估的意識，并制訂相關制度保證每一次識別到的風險都能有章可循，為企業(yè)涅槃重生做好完善內控體系的準備。

五、結語

總之，即便基于企業(yè)生命周期下的內控制度體系，也應該由企業(yè)采取有效的實施措施，安排嚴格的執(zhí)行與審計，才能對企業(yè)任何時期的經(jīng)濟活動進行有條不紊的風險防范與監(jiān)管，提高企業(yè)風險控制能力。

（作者單位：深圳快學教育發(fā)展有限公司）